績效管理中管理者應“扮演”的角色

導讀

在績效管理的過程中，企業(yè)管理者常常會頭疼這樣一些問題：為什么制度頒布了，卻沒有人執(zhí)行？為什么工資提高了，員工的積極性卻沒有提高？沒什么員工經(jīng)常不能完成本職工作？每天總是很忙，無暇顧及對員工的反饋怎么辦？為什么員工經(jīng)常在沒有任何征兆的情況下辭職離開？為什么考考核制度始終不能得到有效的實施？

 

在人力資源管理中，績效管理有著舉足輕重的作用，不過，許多直線管理者對績效管理卻采用回避甚至厭惡的態(tài)度。

 

 

 

首先，如何設(shè)置適合本公司的績效考核指標以及績效管理體系也是企業(yè)所面臨的難題。

 

第二，績效管理是一個吃力不討好的活兒，認真負責的做，容易得罪人；做得不好，又會讓上級對自己產(chǎn)生不信任之感。

 

第三，在績效管理中，管理者不明確自己的工作內(nèi)容，采取不當?shù)墓芾矸绞揭苍斐闪水斚挛覈�績效管理處于一個較低層面的結(jié)果�？冃Ч芾淼淖饔脹]有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。

 

如何改變這種狀況呢？

管理者正確明白自己的角色是非常關(guān)鍵的一點。

 

人力資源專家——華恒智信在多年的咨詢經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)的管理者都無法很好地認知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟應該做什么、應該如何做，自然無法對績效管理的落地起到很好的作用。比如，當我們問一個管理者，你是做什么的時候，他往往會回答，我是生產(chǎn)部門的經(jīng)理，或者我是銷售部的經(jīng)理，我是財務部的經(jīng)理，但是很少有人會回答說，我是做管理的，負責生產(chǎn)、銷售、財務。在管理者的頭腦中，自己的職位就是一份本職工作，就是做好自己該做的事情，比如，做好財務分析，做好財務報表，而不是做好財務部門的規(guī)劃，設(shè)置部門內(nèi)部的崗位，選聘合適的人選，進行人員的培訓，做好員工激勵，進行績效激勵等等……也因此，人力資源部在許多公司中都處于一種尷尬而不被配合，最終達不到好的管理效果的這樣一個部門。

 

對自己的角色定位不清楚，隨即帶來的就是你的努力方向偏離你的重點和目標。

 

電影《上甘嶺》里面有個楊連長，很厲害，帶著一幫兄弟就沖上了高地，楊連長上去之后，有這樣幾個細節(jié)：第一，他上去之后，發(fā)現(xiàn)這個高地已經(jīng)被美國侵略者包圍了，作為陣地指揮者的他卻沒有進行指揮，反而撥開他的通訊員，自己跑到前面去打機槍去了，把他對帝國主義的仇恨，都化解在這個機槍里了，越打越上癮。此時，通訊員倒是在那傻了，不知道自己應該做什么。另外呢？指揮中心的卻在那尋找呼叫連長。營長問通訊員：“你們連長呢？”通訊員說，“連長自己跑到前面去打機槍去了”。營長一聽這話，就很火，說，“快去把他給我拉下來”。

 

第二次，楊連長該守坑道，他做好了細致的戰(zhàn)斗計劃。但是有一天晚上，他還是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回來，師長來電話，問他：“誰出去摸碉堡了？我要給他記功。”此時的他已經(jīng)意識到自己的失職，磕磕巴巴地說：“一個是戰(zhàn)士，可以表揚，然后還有一個人，他犯了錯誤了，那就是我自己。”

 

細細想想這個案例，當楊連長還是個機槍手的時候，他的這種做法是合適，是受組織歡迎的，但是當楊連長從一個機槍手轉(zhuǎn)變成一個連長，他就不再是一個專業(yè)人員，而是一個管理者，作為一個管理者，組織對他的要求就發(fā)生了變化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所帶領(lǐng)的團隊做了什么。

 

而作為企業(yè)管理者也是一樣，當你是一個銷售明星的時候，組織考核你的是你本人的業(yè)績，你本人的業(yè)績越高，組織越歡迎，你的談單技巧越嫻熟，組織越欣賞，但是，當你從一個銷售明星被提拔為一個銷售團隊的負責人，如果還是把自己的時間花在研究談單技巧和與客戶洽談上，你就是在做自己感興趣的事而不是做自己應該做的事，就要受到組織的約束。

 

現(xiàn)實中其實有許多管理者都像楊連長一樣，他們在做事的時候有一種慣性：喜歡做自己感興趣的事，而不是自己應該做的事。

 

如何解決？

這就要找準自己的定位，明確自己的角色！

那么績效管理中，管理者應該有哪些角色呢？

 

第一，記錄員。

 

績效管理最主要的一個環(huán)節(jié)就是績效考評。績效考評不是憑空得來，而是需要具體的員工行為表現(xiàn)、具體的員工作出的成果、具體的員工產(chǎn)生的效益等等。作為一個直線管理者，對于自己的下屬應該有充分的關(guān)注和了解。對于員工的行為表現(xiàn)，員工產(chǎn)生的績效等等應該據(jù)實記錄。在績效考評中，才能做到有據(jù)可依，避免不公平、不公正的現(xiàn)象產(chǎn)生。

 

第二，法官。

 

作為領(lǐng)導，你必須秉持規(guī)章制度，依據(jù)你觀察和記錄到的成果，公平公正而規(guī)范地對下屬進行評分。你要清楚，沒有原則，就沒有公平競爭，相應的也就沒有改進、也有業(yè)績、沒有發(fā)展、沒有你的前途。在績效管理中一定要做到一個在制度規(guī)范面前“鐵面無私”的形象。保證績效考核的公平公正性，提高績效考核的權(quán)威性，提高員工對績效考核的認可程度，最終使得績效管理順利發(fā)揮其作用。

 

第三，合作伙伴。

 

作為一個管理者，你部門的績效是直接與你的績效掛鉤的。許多中層管理者的考評指標多以你所管轄的部門業(yè)績?yōu)閷ο蟆Ｋ�以，在你對你下屬的績效進行考評和管理時，你也是在對你自己的績效進行核查和管理。無疑，你和你的下屬之間是合作伙伴的關(guān)系，你的下屬表現(xiàn)優(yōu)秀了，產(chǎn)生了更多的績效，也意味著你實現(xiàn)了你所在的位置的價值。

 

第四，導師。

 

作為管理者，當員工遇到問題時，你要懂得輔導員工，及時作好溝通和跟蹤。當員工又不懂或困惑的時候，你要充分利用你所有的經(jīng)驗，給下屬提出確實可行的解決問題的想法，促使員工提高自己的績效。

 

比如針對銷售人員，有個指標，叫做“回款率”，無論從合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客戶就是不回款，客戶總不能失去吧，從而導致“回款率”低，業(yè)務員每個月愁眉苦臉，怎么辦？和業(yè)務員一起嘆氣沒有用，冷眼旁觀也沒有用。不妨替業(yè)務員想想辦法，比如介紹下其他業(yè)務員如何進行回款的，或者你在催款方面有什么經(jīng)驗，或者讓高級別的人找客戶去做溝通（甚至你去和客戶溝通）說明業(yè)務員的難處，等等。

 

做好導師的角色，可以讓你和被管理者共同進步，企業(yè)的進步，才會有個人的前途，除非你只是想拿現(xiàn)在的企業(yè)做跳板。

 

第五，醫(yī)生。

 

績效管理還有一個很重要的環(huán)節(jié)，就是反饋。只有充分落實反饋環(huán)節(jié)，才能改善員工個人、部門以及企業(yè)的整體績效。績效考核的結(jié)束并不意味著績效管理的結(jié)束。在績效考核之后，管理者還有一個重要的任務，就是與員工進行一對一的績效面談，與員工對過去一個績效周期的表現(xiàn)與員工進行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)進行診斷，幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進計劃，做好醫(yī)生的角色。最終達到“治病”的效果。

 

績效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是一個關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認為所謂的績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那么，績效管理也不可能取得成功！

 

所以，直線管理者在面對績效管理的時候的，要做好兩個轉(zhuǎn)變：一個是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績效水平；二是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔起績效管理的責任。

 

當直線管理者演好了“記錄員、法官、合作伙伴、導師、醫(yī)生”這五個角色后，那么，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線管理者的手中了，績效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績水平的作用，成為幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的助推器！