大公司如何防止骨干員工流失？

2018-07-06 10:20 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

大公司的優(yōu)秀員工離職，不僅是人才的損失，如果他們出去自立門戶，對公司打擊更大。怎么辦?碧桂園、完美世界和小米等就是通過組織外激勵來解決這個難題，而他們的模式卻各有不同。

在成熟的企業(yè)里，

股權(quán)激勵的效果往往不甚理想。

這是因為：

利益相關(guān)方太多，面臨復雜多變的多方博弈，很難達成共識。

一旦激勵方案做不好，母體公司的風險太大。

股票價格太高，企業(yè)過了高速成長期，升值空間有限。

這個時候，要留住員工，可以通過組織外激勵來進行。所謂的組織外激勵，就是在公司體系外，為企業(yè)員工提供一個施展才能和抱負的平臺，通過共擔風險，共享利潤，有效解決人才流失問題。

碧桂園、完美世界、小米等就是通過組織外激勵來解決人才流失的問題的。但是他們的模式卻各有不同。

碧桂園：項目跟投制

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碧桂園實施的是合伙人制，他們內(nèi)部叫“內(nèi)部跟投制”。

具體是這樣操作的：碧桂園把單個房地產(chǎn)項目拿出來，成立一家獨立的公司。項目的資金來源，85%來自于碧桂園集團;余下的15%來自集團公司高層以及區(qū)域管理層，分別為5%和10%。

碧桂園還對不同級別的管理層設置了出資額的下限。例如，集團總裁、聯(lián)席總裁出資不低于1500萬元，區(qū)域總裁對轄下的每一個項目出資不低于80萬元。集團的管理層必須跟投碧桂園開盤的所有項目，而區(qū)域高管只需參與區(qū)域的所有項目。

在激勵方面，員工在項目盈利后方可分紅及退出，放大了企業(yè)與員工間的風險共擔程度。

碧桂園CEO吳建斌曾公開表示，“老板看重的不是跟投資金池的大小，而是這些錢背后的責任心。”

碧桂園的“項目跟投制”于2012年底開始實施。一年后，碧桂園的合同銷售額翻了一番，2013全年合同銷售金額約達人民幣1060億元。2016年合同銷售額達到了3088億元，排名全國第三。

2013年開始，萬科、首創(chuàng)置業(yè)、金地、越秀地產(chǎn)等地產(chǎn)企業(yè)陸續(xù)推出(類)事業(yè)合伙人計劃或項目跟投激勵機制。

完美世界：內(nèi)部孵化制

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2015年完美世界推出“內(nèi)部孵化機制”。

它的特點是，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)分為4個階段：平臺階段(員工階段)、工作室階段、公司階段和資本運作階段。不同階段，獲得的資源和激勵也不同。

平臺階段針對的是還沒有足夠的經(jīng)驗的個人，如果員工僅僅有想法，但缺乏團隊和資源，那么他可申請加入完美世界北京、上海、北美的開發(fā)團隊，積累項目經(jīng)驗。團隊成員將按照行業(yè)薪資+部門獎金+項目提成方式進行激勵。

工作室階段針對的是具備創(chuàng)新能力和項目管理能力，或者已經(jīng)擁有獨立團隊的人。他們將產(chǎn)品方案提交給孵化部管委會，一旦通過即可成立工作室。在激勵方面，公司在在扣除研發(fā)成本后的利潤的30%用于團隊分紅。

在公司階段，面向的是具備多個成功產(chǎn)品的工作室，例如連續(xù)有三款產(chǎn)品月收入超過3000萬，或者兩款產(chǎn)品月收入超過5000萬，即可向公司提交進階計劃書，申請分拆為子公司，獨立核算。團隊持股在30%—49%。目前成立的子公司有樂道、祖龍、閑游、逍遙、熱點等。

而對于項目、團隊和商業(yè)模式都比較成熟的子公司，例如成功開發(fā)了四款以上產(chǎn)品，并盈利良好的子公司(年利潤大于2億)，則可以考慮進行資本運作。而且，為支持子公司發(fā)展壯大，母公司可以減持或退出，只做財務投資人。

這種內(nèi)部孵化模式的好處是，它是分階段進行的，可以降低風險。而且完美世界通過輸出企業(yè)文化、公司治理制度，以及供應鏈等資源，產(chǎn)業(yè)協(xié)同極強。

小米：生態(tài)鏈投資

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小米的生態(tài)鏈投資看起來雄心勃勃。雷軍曾經(jīng)表示，手機是平臺型的硬件產(chǎn)品，依賴于生態(tài)鏈的成長。硬件的競爭從來就是多維競爭，是全生態(tài)鏈的競爭。

小米的生態(tài)鏈布局集中在智能硬件領域。據(jù)統(tǒng)計，小米一共投資77家智能硬件公司。這些公司的名字都帶有“米”字，如紫米、華米、青米，一看就知道是同宗兄弟。對于這些公司，小米輸出做產(chǎn)品的價值觀、方法論，并匹配相應的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等。

小米的生態(tài)鏈投資模式，有三個特點：

一是所有公司都不控股，占股40%以下。

二是投資的標的公司獨立性極高，擁有獨立的品牌，能夠獨立成長。例如，推出了移動電源的紫米，在和小米合作之后，也推出了自有品牌移動電源、隨身路由器、彩虹電池等產(chǎn)品。

三是商業(yè)模式和小米相像。首先產(chǎn)品要符合小米的用戶群，市場容量足夠大。然后通過單品和爆品戰(zhàn)略，迅速發(fā)展壯大，甚至成為行業(yè)老大。

2016年底，雷軍公開表示，小米的生態(tài)鏈企業(yè)中，有30家發(fā)布了產(chǎn)品，16家年收入過億，3家年收入過10億，4家成為估值超過10億美元的獨角獸。

芬尼克茲：裂變式創(chuàng)業(yè)

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芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)模式源于一次偶然的事件。公司創(chuàng)業(yè)第二年時，一名核心高管突然離職，想自立門戶當老板，而芬尼克茲80%的銷售業(yè)務掌握在此人手中，對公司造成極大威脅。

芬尼克茲的老板意識到，任何一個優(yōu)秀的人才，都有一個老板夢。既然如此，是否在公司內(nèi)部成立一個創(chuàng)業(yè)平臺，為他們提供資金、團隊和資源，支持他們在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)呢?

他們的模式是這樣的：如果有員工有創(chuàng)業(yè)計劃，可向投資委員會提交商業(yè)計劃書。一旦評估通過，創(chuàng)始人在公司內(nèi)部進行路演，若是其他員工也看好的話，即可啟動項目。

在股權(quán)分配上，母公司占股50%，創(chuàng)業(yè)團隊和其他公司高管、員工分別占25%。而在控制權(quán)上，董事會設3人，其中母公司占了兩席，牢牢地占據(jù)了控制權(quán)。

芬尼克茲在分紅模式上也做了創(chuàng)新。他們規(guī)定，50%的稅后利潤按股權(quán)機構(gòu)進行分紅，30%留作創(chuàng)業(yè)滾動發(fā)展資金，余下的20%則是定向留給創(chuàng)業(yè)團隊做激勵。

芬尼克茲目前擁有7個獨立核算運營的公司，運營狀況都不錯。通過這種模式，芬尼克茲解決了兩個問題：

一是公司到一定成長期后因創(chuàng)新動力不足陷入窘境；

二是內(nèi)部人才的激勵機制問題。

不過，芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，如果后期涉及融資和上市，會面臨很大的博弈，不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。

愛爾眼科：合伙人計劃

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愛爾眼科是一家已經(jīng)上市的連鎖眼科醫(yī)療機構(gòu)。

公司在2014年在醫(yī)療行業(yè)首創(chuàng)推出“合伙人計劃”，他們的模式是這樣的：成立有限合伙企業(yè)，核心技術(shù)與管理人才成為有限合伙人(LP)，參與投資設立連鎖醫(yī)院。下屬子公司作為合伙企業(yè)的普通合伙人(GP)，承擔管理職能，擁有子公司的控制權(quán)。

此外，愛爾眼科成立了4支產(chǎn)業(yè)并購基金，面向外部的投資募集資金�；鹩蓪I(yè)機構(gòu)來打理，主要投向新設的愛爾眼科連鎖醫(yī)院。

通過這種模式，愛爾眼科達到以下效果：

為內(nèi)部員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，激活員工積極性。

放大了資金杠桿。對上市公司而言，他們用自有資金4.18億元撬動了 122億元的資金規(guī)模，資金放大近30倍。

快速復制。由于項目的商業(yè)模式清晰，現(xiàn)金和團隊都快速到位，愛爾眼科在23個省市建立了近50家連鎖眼科醫(yī)院，大大加快醫(yī)院的擴張速度。

打通團隊和外部資金的退出通道。連鎖醫(yī)院在上市公司體系外設立，經(jīng)3—5年的培育，醫(yī)院穩(wěn)定盈利后，利用愛爾眼科上市公司通過現(xiàn)金+股票方式，收購這些連鎖醫(yī)院。

這樣一來，愛爾眼科有效地進行了風險隔離，只有業(yè)績良好的項目才放到上市公司進行合并報表，達到市值管理的目的。