中小企業(yè)如何制定薪酬戰(zhàn)略

有朋友問，他是一名中小企業(yè)的薪酬主管，平時也會在網(wǎng)上看看招聘信息，對比自己與優(yōu)秀公司里的薪酬崗位差距，也經(jīng)常會看到薪酬戰(zhàn)略這個字眼，想知道如何理解薪酬戰(zhàn)略這個概念？特別是對于中小企業(yè)，是否需要制定薪酬戰(zhàn)略？

 

企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略三類。

 

發(fā)展型戰(zhàn)略是組織利用自身的資源優(yōu)勢，通過進(jìn)行組織的增強、擴張、兼并、收購、聯(lián)合等一系列發(fā)展的方式，實現(xiàn)一體化或多元化的戰(zhàn)略。實施發(fā)展型戰(zhàn)略的組織特別強調(diào)組織成長、新市場開發(fā)、創(chuàng)新意識和組織與員工風(fēng)險共擔(dān)等。

 

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是一種采取平穩(wěn)運行的較低風(fēng)險戰(zhàn)略。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的組織一般已經(jīng)有一定的經(jīng)營基礎(chǔ)，所處經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定，業(yè)績和規(guī)模增長緩慢，經(jīng)營風(fēng)險較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略一般采取與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)，幾乎不改變經(jīng)營模式或產(chǎn)品類別。

 

收縮型戰(zhàn)略是組織收縮戰(zhàn)線，采取剝離、轉(zhuǎn)移、重組、清算部分資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)或資源的戰(zhàn)略。采取收縮型戰(zhàn)略的組織往往是因為遇到了經(jīng)營或財務(wù)困難，或組織過于胖大或復(fù)雜，出現(xiàn)大量的資源冗余、閑置或浪費。

 

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的對應(yīng)關(guān)系：

 

 

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略三類。

 

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種低成本戰(zhàn)略。他指的是企業(yè)在產(chǎn)品性質(zhì)、用途、質(zhì)量相近的情況下，企業(yè)的成本能夠低于競爭對手。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)特別重視生產(chǎn)運營效率的提升和費用成本的控制。

 

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過產(chǎn)品或服務(wù)在品牌、設(shè)計、用途、質(zhì)量等方面的差異化或獨特性，與競爭對手形成差異化的競爭戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)特別重視產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手的不同，運營中強調(diào)創(chuàng)新意識、員工成長和團(tuán)隊意識。

 

重點集中戰(zhàn)略是企業(yè)聚焦于某一特定的領(lǐng)域、地區(qū)或顧客群體，持續(xù)為他們提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，通過提高質(zhì)量、效率等方式獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)需要較強的生產(chǎn)、技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢和持續(xù)研發(fā)能力，需要在這一領(lǐng)域內(nèi)深挖用戶需求。

 

企業(yè)競爭戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的對應(yīng)關(guān)系：

 

 

1、初創(chuàng)型企業(yè)

 

初創(chuàng)企業(yè)的特點一般是規(guī)模較小，資金、人才、品牌、市場等方面都相對缺乏，對人才的吸引力較弱。在這個階段，企業(yè)運營成本較高，往往資金呈凈流出狀態(tài)，有的甚至入不敷出，人才匱乏，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定。要想在薪酬上有效的吸引和留住人才，在這個階段應(yīng)采取如下的薪酬策略。

 

（1）強調(diào)外部競爭性

 

初創(chuàng)期企業(yè)在用人上面臨最大的矛盾是自身較低的人才吸引力與較高的人才需求之間的矛盾。在這個時期，如果想要吸引關(guān)鍵人才或核心人才加入，只能通過創(chuàng)造較高的預(yù)期回報，提高自身在人才市場競爭力的方式；而對于非核心人才，則不需要具備外部競爭性，可以保持中位值水平。

 

（2）淡化內(nèi)部公平性

 

創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，公司的組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、職責(zé)分工往往不像成熟期企業(yè)一樣明確穩(wěn)定，一人多崗、一崗多職、崗位交叉的現(xiàn)象非常普遍。吸引員工持續(xù)努力工作的，往往是干事創(chuàng)業(yè)的激情，是長期收益的預(yù)期，而不是名譽地位或短期收益。

 

不要過分強調(diào)內(nèi)部薪酬之間的差距，對那種短期來看“你高一點我低一點”這類似乎有失公平性的問題，應(yīng)盡量淡化。

 

（3）彈性的薪酬結(jié)構(gòu)

 

創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的總體薪酬應(yīng)當(dāng)設(shè)置為較大的彈性、較小的剛性，將固定工資和福利的比例設(shè)置的較低，將績效獎金或年終獎金的比例設(shè)置的較高。另外，考慮到初創(chuàng)企業(yè)的流動資金緊張，財務(wù)壓力較大，可以選擇用股權(quán)、未來的收益或職務(wù)等長期激勵的形式代替當(dāng)前的高薪，也可以將工資轉(zhuǎn)換為彈性福利，提高員工歸屬感的同時，進(jìn)一步增強薪酬的彈性。

 

2、成長型企業(yè)

 

對于處在快速成長期的企業(yè)，一般市場份額迅速擴大，產(chǎn)品或服務(wù)需求猛增。企業(yè)擴張的同時也意味著人才的不斷擴張，員工人數(shù)開始不斷增加，員工對科學(xué)合理的薪酬體系的要求也越來越迫切。這意味著企業(yè)要構(gòu)建一套系統(tǒng)的薪酬體系，保證員工產(chǎn)生準(zhǔn)確的預(yù)期并形成一致性的行為。在這個階段應(yīng)采取如下的薪酬策略。

 

（1）重視內(nèi)部公平性

 

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，組織機構(gòu)的日趨穩(wěn)定，內(nèi)部流程的不斷完善，崗位職責(zé)日漸分明，逐步進(jìn)入規(guī)范化管理的階段。

 

這時候的公司，對規(guī)范化的制度和機制的要求越來越高，需要建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，來保證內(nèi)部的公平性。

 

（2）保持外部競爭性

 

在這個階段，企業(yè)對高級人才的需求也越來越大，尤其是對技術(shù)研發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理等類型的人才需求大幅增加，通過更多優(yōu)秀人才的加入，能夠進(jìn)一步推進(jìn)公司的快速、持續(xù)、健康發(fā)展。受外部人力資源市場的制約，企業(yè)為了獲取這些優(yōu)秀人才，保持薪酬的外部競爭性同樣非常重要。

 

（3）保持薪酬結(jié)構(gòu)的靈活性

 

相比于創(chuàng)業(yè)初期，這個階段的資金流速加快，往往出現(xiàn)資金凈流入的現(xiàn)象，企業(yè)的現(xiàn)金存量不斷增加。這時候，企業(yè)已經(jīng)有能力適當(dāng)提高固定工資和福利的水平，來增加企業(yè)薪酬水平的外部競爭性。同時，企業(yè)為了進(jìn)一步加速發(fā)展，引導(dǎo)員工的行為，鼓勵員工的貢獻(xiàn)，績效工資的占比也不宜設(shè)置過低。如果有企業(yè)投資進(jìn)一步擴大，現(xiàn)金存量不多，也可以用長期激勵來吸引關(guān)鍵人才。