企業(yè)怎樣運用目標(biāo)激勵理論調(diào)動職工積極性

許多人在做事情之前，總會給自己定下一定的目標(biāo)。那什么是目標(biāo)呢？目標(biāo)是行動所要達到的預(yù)期結(jié)果，是滿足 人的需要的對象。

事實上，目標(biāo)同需要一同起著作用，一起調(diào)節(jié)著人的行為，從而把行為引向一定的方向。目標(biāo)本身是行為的一種 誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵行為的功能。因此，適當(dāng)?shù)卦O(shè)備目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。

心理學(xué)上把目標(biāo)稱為誘因，由誘因誘發(fā)動機，再由動機到達成目標(biāo)的過程稱為激勵過程。目標(biāo)作為誘因?qū)θ藗兊?積極性起著強烈的激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中，可以通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動機，指導(dǎo)行為，使個人的需要與組織的 目標(biāo)結(jié)合起來，以激勵員工的積極性。

用人之道，最重要的，是要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、發(fā)揮屬下的一技之長。用人不當(dāng)事倍功半；用人得當(dāng)，事半功倍。

«淮南子道應(yīng)訓(xùn)》記載，楚將子發(fā)愛結(jié)交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱“神 偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之 士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。

這時神偷請戰(zhàn)。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給齊軍主帥，

并對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來泰還。”當(dāng)天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子 發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼， 主帥驚駭?shù)貙δ涣艂冋f：“如果再不撒退，恐怕子發(fā)要派人來取我的人頭了。”于是，齊軍不戰(zhàn)而退。

一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差勁，再遜的人總有一方 面較他人一日之長。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每個下屬的優(yōu)缺點，在適當(dāng) 的時候派“遜色”的員工去做他們適合的事情，這樣往往會取得出人意料的效果。

同樣，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要有容人之量，也許說是容人之智更恰當(dāng)，工作就是工作，千萬不能夾雜自己的個人喜 好。也許你今天看不起的某個人，他日正是你事業(yè)轉(zhuǎn)機的得力之臣。

用兵無固定方式，如水無固定流向，能依敵情變化而取勝的，就是用兵如神了。

做工作期望得到報酬，各人的理想不同，所期望得到的報酬也會不同。同時，不同民族不同文化背景的人對目標(biāo) 也可能有完全不同的觀點，對所指目標(biāo)的性質(zhì)也完全有著根本不同的理解。因此，一個人的努力雖然是受著他的目標(biāo)也就 是期望所決定的，但是不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。一個人通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可取得 報酬，但報酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的。有些人“一切向錢看”，有的 人更重視精神上的報酬，即勞動成果得到集體和社會的承認。對于個人的目標(biāo)給予認可后，其目標(biāo)有了結(jié)果，而這種結(jié)果以物質(zhì)報酬和精神報酬兩種形式反映。

一個人對目標(biāo)抱負水平是指欲將自己的工作做到何種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的心理需求。這是個人從量上考慮目標(biāo)的高低。抱 負水平?jīng)Q定了人的行為要達到什么程度。目標(biāo)又分為現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)兩種，現(xiàn)實目標(biāo)就是可能達到的目標(biāo)，理想目標(biāo) 就是最高目標(biāo)。一個人目標(biāo)的髙低取決于個人和社會兩方面因素。

某知名作家去報社辦報，結(jié)果沒幾天自己便主動辭職。這幷不是說他沒有能力寫稿子，而是他的確不懂怎樣把報 紙辦得令讀者叫好，他自己也感覺比寫小說還累。于是，作家繼續(xù)拿起他的筆寫小說。

領(lǐng)導(dǎo)者在用人上同樣會遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類很優(yōu)秀很出眾的人才，只是由于他們對某些事務(wù) 或某類工作不熟悉，工作起來不僅顯得吃力，也顯得被動。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習(xí)文，有 的人酷愛練武。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該清楚地了解其下屬的所長，讓他們各就各位，各司其能。

如同那位作家，報紙沒辦好，即浪費了自己的時間，也為報紙帶來了不必要的經(jīng)濟負擔(dān)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者 最理智的辦法：就是讓這個人回到他該去的地方，做他應(yīng)該做得好的事情。即使把這個得意之才留下來，也只能是陪了夫 人又折兵，不值得。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你必須十分明白全體的工作目標(biāo)，了解團體的需要，并明白個人的工作情形，在適當(dāng)?shù)臅r候， 做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何運用目標(biāo)激勵理論調(diào)動職工的積極性呢？這需要懂得目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是組織發(fā)展中的一 個童要內(nèi)容，其實質(zhì)是一種管理上的激勵技術(shù)。也是職工參與企業(yè)管理的形式之一。其過程就是通過上下級一起來確定共 同的目標(biāo)，使員工從中受到激勵，而且由大家共同對所確定的目標(biāo)具體化，并檢驗實施情況和評價實施結(jié)果。目標(biāo)管理既 是一種管理手段，又是一種管理過程。通過這一過程，一個組織的上下級人員確定共同的目標(biāo)并規(guī)定所屬成員為達到目標(biāo) 的職責(zé)范圍，同時以此衡量每一單位和成員的成績。

目標(biāo)管理分為三個階段：

(1) 目標(biāo)的設(shè)立。即整個組織設(shè)立總目標(biāo)，下屬每個部門再根據(jù)總目標(biāo)制定本部門的目標(biāo)，每個人根據(jù)部門的

目標(biāo)和個人情況制定個人目標(biāo)，從而形成一個目標(biāo)管理系統(tǒng)。設(shè)立目標(biāo)時應(yīng)注意目標(biāo)要明確具體，目標(biāo)設(shè)置要有廣大職工 參與，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性和適度的困難性，還要考慮目標(biāo)的現(xiàn)實性以及達到人們同意和接受的程度。

(2) 過程管理。用一套管理控制的方法去實施目標(biāo)，主要是激勵員工發(fā)揮各自的積極性去實現(xiàn)個人目標(biāo)，在這 個基礎(chǔ)上完成組織的目標(biāo)。同時注意目標(biāo)過程的反饋，以不斷地完善和修訂目標(biāo)。

(3) 評價結(jié)果。對照確定目標(biāo)定期評定已獲得的結(jié)果，幷討論未達到目標(biāo)的原因，為下一個目標(biāo)管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設(shè)置新目標(biāo)。根據(jù)對達到目標(biāo)效果的評價，釆用獎懲手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿尚履繕?biāo)努力，提髙人們的 工作動機、責(zé)任感和義務(wù)感。

198_1月10日，松下公司經(jīng)理山下俊彥在總公司體肓館宣布了松下電器的經(jīng)營方針以及未來的經(jīng)營目標(biāo)：“松 下電器公司要在1986年前完成從家用電器制造轉(zhuǎn)到電子設(shè)備制造的綜合廠家的改革。它的下屬單位一精神機器事業(yè)部的銷 售額，要達到每年遞增20%，三年后在同行中特種產(chǎn)品所占比率將由現(xiàn)在的31%，上升到39%。這是一次真正的企業(yè)改革， 必須舍棄過去，建立新的松下企業(yè)王國。”從“單一生產(chǎn)家用電器轉(zhuǎn)到生產(chǎn)綜合電子產(chǎn)品”的改革是關(guān)系到松下今后能否 繼續(xù)保持優(yōu)勝的地位的關(guān)鍵，為實現(xiàn)這一改革目標(biāo)而制定的具體行動計劃稱之為“昭和61年行動計劃”，該計劃從昭和58 年（1983年）下半年開始作準(zhǔn)備，計劃用三年日桐實現(xiàn)改革經(jīng)營體制，簡稱AC-TIDN計劃。A指行動，C指降低成本，T指抓 熱門商品制造，I指有創(chuàng)造性的經(jīng)營活動，D指組織機構(gòu)的童新調(diào)整和靈活化，財旨創(chuàng)建新的經(jīng)營體制。達到這些目標(biāo)的時 間定到昭和61年（1986年），故稱“昭和61年行動計劃”。

1977年2月，山下俊彥從一名小小董事跳過比他職位高的24«干部，就任松下公司經(jīng)理。人們對這一令人震驚的 交接班事件，至今還記憶猶新。從上任那天起，山下就扎扎實實面對松下公司的新改革。制定了各種策略和方案。比如， 在他上任后，到198辟6月為止，將后來的領(lǐng)導(dǎo)撤了 19人，只剩下三人，又重新啟用了一個20人的新公司內(nèi)閣，組成了名 副其實的山下體制。山下毫不隱晦地斷言：“昭和61年行動計劃’不是改變和改善，而是要改革◊”山下體制的組成為實 現(xiàn)改革目標(biāo)打下基礎(chǔ)。因為他對三年實現(xiàn)改革充滿自信，所以才在新年發(fā)布會上公開發(fā)表具體經(jīng)營指標(biāo)數(shù)字。

有可能成為下屆經(jīng)理的現(xiàn)任副經(jīng)理谷井昭雄和佐久間升二位董事，為推行“昭和61年行動計劃”組成了_個特別 負責(zé)小組，用了半年時間對全公司進行了調(diào)查，會見了各事業(yè)部長、營業(yè)所的千部，走訪了各工廠、專賣點，制定出完成 計劃的初步具體方案。

為了使“昭和61年行動計劃”在全公司貫徹執(zhí)行，他們制作了錄像帶到各部門放映。各方面活動都積極地展開 了，促進松下企業(yè)王國再生的這場大改革的戰(zhàn)役已經(jīng)開始了。正因為制定了明確的目標(biāo)，再加有力的宣傳，松下企業(yè)上下 一心，共同為這一目標(biāo)努力奮斗。

“昭和61年行動計劃”是一個三年期計劃。山下的目標(biāo)是要在三年內(nèi)，培養(yǎng)制訂和執(zhí)行計劃的能力，以此達到目 標(biāo)激勵，跨越式發(fā)展的目的。“制定好計劃，是完成工作的七成。”一一這是在其頭腦中形成的卓越見解。要使第一線上 的領(lǐng)導(dǎo)人都能產(chǎn)生這種先見之明，認真考慮長期、中期目標(biāo)，這便是山下俊彥的振興方法，這樣做的結(jié)果是最終使松下公 司立于不敗之地。