他讓臨時工擁有采購權(quán)，結(jié)果收購了老板

提起7-11，你會想起什么呢？它是世界上最大的連鎖便利店集團。在這家集團，曾經(jīng)發(fā)生過一起轟動全球的大事件，這個事件震驚了整個美國。

 

7-11便利店原本由美國南方公司，于1927年在美國德克薩斯州達拉斯市創(chuàng)立。后來伊藤洋華堂公司的鈴木敏文向日本引進了7-11便利店，在他的精明領(lǐng)導(dǎo)下日本7-11便利店一路騰飛。等到了1991年的時候美國本土的7-11便利店走向了崩潰的邊緣，伊藤洋華堂公司收購了美國南方公司70%的股權(quán)，該事件被稱為“日美大逆轉(zhuǎn)”。一個加盟店最終收購了總店，實在是厲害！

                                         

世界之王山姆·沃爾頓

 

那么鈴木敏文究竟是依靠什么讓日本7-11走向了強盛呢？原因有很多。沃爾瑪公司是世界500強第一名兼零售店之王，其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓一生走進了幾千年零售店，每當他發(fā)現(xiàn)同行的好方法時便會立刻引進。但鈴木敏文卻走向了一條完全相反的道路，他禁止店員進入任何一家超市或便利店，他鼓勵員工以一張白紙的狀態(tài)去思考問題，不向任何對手學(xué)習或借鑒。山姆·沃爾頓和鈴木敏文就好像兩個絕頂高手，雖然所修煉的武功完全不同，但都達到了駭人聽聞的境界。

 

“日美大逆轉(zhuǎn)”事件之后，鈴木敏文開始參照日本7-11的商業(yè)模式對其進行重組改革，當鈴木敏文巡視了當?shù)氐拈T店后，驚訝地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的陳列雜亂無章，缺貨情況非常嚴重。當時的鈴木敏文感覺要改變這些就必須打破一切，重建新組織的經(jīng)營姿態(tài)。而他所做的核心變革就是：讓一線員工甚至是臨時工都擁有采購的權(quán)限。

 

 

在你們公司，是否有一個采購部門專門負責采購，絕對不可能輕易地將采購權(quán)限交給其他部門，更不用說是一線的員工。但鈴木敏文認為，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產(chǎn)品、采購多少數(shù)量，并實行自主訂貨，然后有責任心地銷售自己所訂購的產(chǎn)品，才能獲得可觀的利潤。

 

他開始在美國訓(xùn)練員工把控銷售情況，然后引進POS系統(tǒng)，推行了假設(shè)→執(zhí)行→驗證的“單品管理”制度：以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀地分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費心理，并以此為基礎(chǔ)訂貨。最后再通過當天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和時間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。隨后再繼續(xù)下一輪的“假設(shè)→執(zhí)行→驗證”步驟，日復(fù)一日地執(zhí)行。想要推行“單品管理”制度就必須給予每一個員工采購權(quán)限，讓他們不斷地根據(jù)自己的假設(shè)來訂貨，根據(jù)驗證來調(diào)整假設(shè)的精準性！

 

結(jié)果怎么樣呢？美國的7-11便利店重新煥發(fā)了生機，再度走向了成功。當一線員工甚至是臨時工擁有了采購的權(quán)限之后，他們喚醒了身體對于工作的熱情，開始積級地思考假設(shè)，不斷地尋找產(chǎn)品熱銷與滯銷的原因，時刻都在想著如何提升單品管理精準度。這在以前完全是無法想象的，那時的他們只能按照員工手冊行事，只能聽從上級指示工作，每天得過且過敷衍塞責，原因何在？因為他們根本感覺不到企業(yè)的一絲關(guān)心，他們本身也沒有一丁點的權(quán)限！

 

有個MBA的學(xué)生分享了他在某卡車運輸公司擔任運營經(jīng)理時實習的經(jīng)驗。這家卡車公司常年虧損，當該學(xué)生與卡車司機工會交談后發(fā)現(xiàn)司機們很喜歡這份工作，但主管們從來沒有向他們請教過如何解決問題，更沒有讓他們覺得自己在公司內(nèi)很重要！而且所有的當?shù)卮�運路線都是主管安排的，而這些主管根本不熟悉路線，你可以想象一個拙劣的導(dǎo)航會讓你多么心煩，又會浪費你多少汽油。

 

 

該學(xué)生立刻采取了行動，他在卡車司機上班之前便將卡車洗得干干凈凈并且加滿了油，而且給每個卡車司機發(fā)了一些繡有公司名稱的帽子和小手冊，讓他們碰到合適的客戶時可以發(fā)給他們，在此之前只有銷售人員有發(fā)放這些禮物的特權(quán)。同時他向主管們交待：每第三批或是第四批貨的路線不要預(yù)先安排，這樣卡車司機就可以請教碼頭工人的意見。

 

你猜怎么著？這家公司居然獲得了贏利，而且是連續(xù)幾個季度贏利，銷售人員更是驚訝地發(fā)現(xiàn)卡車司機吸收的新客戶居然比他們的還多，所以有些銷售員決定搭這些司機的卡車一起去學(xué)習他們的“秘訣”。由于這些點子都是該學(xué)生私下執(zhí)行的，公司高管并不知情，但后來公司發(fā)現(xiàn)了這種情況，他們擔心這種方法會讓卡車司機擁有太大的空間，于是采取了一系列的控制措施，甚至要求工會成員每15分鐘向公司報告工作情況。結(jié)果公司再度虧損，顧客抱怨如雪花般飛來。

 

當美國7-11便利店的一線員工擁有了采購權(quán)之后，營業(yè)額發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變。當卡車司機可以發(fā)放禮物并且自問路線的時候，公司連續(xù)幾個季度獲得了贏利！無論是便利店的員工還是卡車司機，他們的崗位都非常平凡。但是如果企業(yè)能夠給予他們自主的空間，那么他們干出的業(yè)績將脫庸超凡！

 

因為我們是人，是渴望激勵的人，每個人都把自己想象為贏家，渴望尋找到人生的意義。而當我們來到公司之后，卻是成百上千的規(guī)章制度，無人在乎的卑微職位，隨時待命的領(lǐng)導(dǎo)指示，筋疲力盡的工作任務(wù)，這與我們的理想實在相差太遠！當給普通員工一些特權(quán)，讓大家自由控制，員工的潛力將被激活，熱情將會引燃，智慧將瘋狂運轉(zhuǎn)，為企業(yè)帶來難以想象的利益！

 

 

湯姆·彼得斯曾經(jīng)說過：“我們一再發(fā)現(xiàn)，企業(yè)只要讓員工（工廠工人、業(yè)務(wù)助理、辦公室職員）對自己的命運有些許控制權(quán)，就能激發(fā)他們強大的動力，死心塌地為公司效力。”請務(wù)必牢記：僅僅是知道自己有控制權(quán)，就足以激發(fā)自身強大的潛力；只要員工對自己的命運有些許控制權(quán)，就會動力十足且死心塌地為公司效力！