企業(yè)品牌競爭的形式有哪些?
2018-09-20 15:14 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
從品牌建立和發(fā)展的途徑來區(qū)分,企業(yè)所擁有的品牌主要可以分為三種:聯(lián)合品牌、自創(chuàng)品牌以及并購品牌。
(1)聯(lián)合品牌
聯(lián)合品牌是指分別屬于不同企業(yè)的兩個(gè)或者多個(gè)品牌進(jìn)行合作的一種形式。通過品牌之間的合作,某品牌可以借 助其他品牌的力量來豐富自己的品牌內(nèi)涵,引發(fā)品牌聯(lián)想,實(shí)現(xiàn)品牌認(rèn)知,從而共同創(chuàng)造更大的價(jià)值。從表面上來看,品 牌聯(lián)合主要表現(xiàn)為在企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)中使用多個(gè)品牌名稱或標(biāo)識等,比如惠昔的個(gè)人筆記本電腦上印有“Intel Inside”的標(biāo)識,而由索尼公司和愛立信公司聯(lián)合生產(chǎn)的手機(jī)則以“Sony Ericsson”作為品牌的名稱等。
隨著市場環(huán)境的逐漸完善,聯(lián)合品牌戰(zhàn)略受到越來越多企業(yè)的青睞。企業(yè)之間尋求聯(lián)合的最直接的原因在于借助 對方的優(yōu)勢來彌補(bǔ)自身的缺陷,從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),形成一股強(qiáng)大的合力,進(jìn)而創(chuàng)造品牌競爭優(yōu)勢,為自己企業(yè)的產(chǎn)品 開拓新的市場。
由于參與品牌聯(lián)合的雙方之間會(huì)產(chǎn)生互相支持作用以及強(qiáng)強(qiáng)效應(yīng),因此,品牌能夠得到更好的質(zhì)量保證,梢費(fèi)者 也愿意為高品質(zhì)產(chǎn)品支付更多的錢,這樣就可以確定一個(gè)比單一品牌更高的價(jià)格,從而獲得更好的收益。釆用品牌聯(lián)合方 式,企業(yè)可以借風(fēng)行船,減少或消除進(jìn)入國際市場的壁壘與阻力。另外,還借用合作方市場營銷渠道,從而大大縮短創(chuàng)牌 時(shí)間。
案例
在英國市場上,特士古連鎖超市與埃索石油公司之間進(jìn)行的合作可以說是實(shí)施品牌聯(lián)合戰(zhàn)略的成功案例一一他們在英國的汽車加油站合資建 立起一種24小時(shí)經(jīng)營的微型超市。
根掮目前的經(jīng)營狀:•兄而言,特士古連湞超市堪稱英國最大的連湞超市集團(tuán),它對各個(gè)地區(qū)、備個(gè)階層的消費(fèi)者的消黃習(xí)惜和消費(fèi)模式都+分 了解,擁有經(jīng)營超市的充足經(jīng)驗(yàn)。而埃索石油公司是英國最大的汽油零售商之一,它不僅擁有管理加油站的豐富經(jīng)驗(yàn),而且還構(gòu)建起了遍布全國的芫 善的零售網(wǎng)絡(luò)。這兩家企讓一品牌合作,特士古連鎖超市利用埃索石油公司的加油站,在高速公路邊建立了覆蓋面極廣的微型超市,并從此迅速地占 領(lǐng)了這片廣闊的新市場,提高了自己的市場占有軍,并且降低了促消成本,為自己蒜得7更為廣泛的消費(fèi)者。而對于埃索石油公司來說,所收獲的也 不僅僅是特許黃收入,品牌之間的合作為它帶來7新的顧客以及消售額的大巾i度增長。
點(diǎn)評
這網(wǎng)家企業(yè)通過品牌合作,都獲得7很大的收益。
但是,聯(lián)合品牌也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。如果合作雙方的產(chǎn)品、品牌或企業(yè)文化不能互相兼容,一旦其中一方發(fā)生 財(cái)務(wù)危機(jī)或者信譽(yù)不佳等狀況,就會(huì)危及、損害另一方的品牌權(quán)益,對企業(yè)開拓市場帶來不良的影響。所以,企業(yè)在選擇聯(lián)合品牌的模式之前,應(yīng)該慎童評估對方品牌的特點(diǎn)以及企業(yè)運(yùn)營情況,盡可能規(guī)避品牌經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。
(2) 自創(chuàng)品牌
自創(chuàng)品牌在競爭當(dāng)中應(yīng)該步步為營,腳踏實(shí)地,一步一個(gè)腳印地逐步擴(kuò)大市場占有率,擴(kuò)大品牌在消費(fèi)者中的知 名度。
總經(jīng)理應(yīng)該首先著哏于把自己的品牌打造成地方品牌,然后是國內(nèi)品牌,乃至于國際品牌。與此相對應(yīng)的,品牌 擴(kuò)張的市場順序依次是本地市場、全國市場、梅外相鄰市場以及全球市場。因此,企業(yè)在品牌經(jīng)營的過程中,可以分階 段、按部就班地進(jìn)行。企業(yè)首先應(yīng)該在國內(nèi)市場上開發(fā)并推出具有特色的產(chǎn)品,以優(yōu)異的品質(zhì)和良好的服務(wù)打造屬于自己 的知名品牌,然后通過經(jīng)營范圍的延伸,在國際化經(jīng)營中逐步把企業(yè)品牌打入國際市場,從而創(chuàng)立國際品牌◊當(dāng)企業(yè)海外 經(jīng)營能力和競爭力日益增強(qiáng)時(shí),企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度也會(huì)不斷提高,從而打造出自己的強(qiáng)勢品牌◊世界很多知名品 牌就是通過這種方式建立起來的,如可口可樂、萬寶路等。
自創(chuàng)品牌的競爭路徑相對來說比較單一,發(fā)展路線也比較簡單:從國內(nèi)經(jīng)營到國外發(fā)展,從產(chǎn)品代理出口到境外 辦機(jī)構(gòu),直到在海外投資建廠。企業(yè)在競爭中能夠有效地控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),幷逐步積累在國內(nèi)外市場上運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn),有利于 企業(yè)增強(qiáng)信心,逐漸提高品牌的知名度和美譽(yù)度,其創(chuàng)國際品牌成功幾率較大。但是,利用這種方式建立品牌需要經(jīng)過一 段較長的時(shí)間,以及投入大量的資金。
(3) 并購品牌
并購品牌指的是企業(yè)收購其他企業(yè)的品牌所有權(quán),以此獲得該品牌資產(chǎn)的使用權(quán)。企業(yè)創(chuàng)立一個(gè)新品牌需要較長 時(shí)間,而且投資大、難度大,相對而言,品牌收購則比較迅速,具有時(shí)間短、見效快的特點(diǎn)。強(qiáng)勢品牌幷購弱勢品牌、 大型品牌并購小型品牌、知名品牌并購非知名品牌都屬于并購品牌的范疇。通過這種途徑,能夠使品牌趨于集中,是企業(yè) 在品牌擴(kuò)張與品牌運(yùn)營過程中釆用的重要戰(zhàn)略之一。近年來,品牌并購的浪潮席卷全球,其中以跨國品牌之間的并購最為 風(fēng)行。這既是經(jīng)濟(jì)全球化強(qiáng)勢推動(dòng)的結(jié)果,更是全球化市場走向成熟的表現(xiàn)。
聯(lián)合利華在向中國市場進(jìn)軍的時(shí)候,釆取的一個(gè)童要舉措就是并購“中華”(牙膏)等品牌,為占領(lǐng)中國大片市 場打開了局面。
并購品牌可以釆用多種途徑,比如合并、控股或參股等,只要能夠掌握品牌決定權(quán)和營銷渠道,就可以輕松達(dá)到 收購的目的。
案例
2004年12月8曰,國內(nèi)最大的電腦制造企業(yè)聯(lián)想以12. 5億美元收購IBM個(gè)人電腦和筆記本電腦業(yè)夯,合并芫成后的新聯(lián)想一挙成為僅次于 DELL、HP的第三大電腦釗造商。
這次收購IBM公司的全球個(gè)人電腦讓夯,使得聯(lián)想集團(tuán)的讓務(wù)規(guī)槇從當(dāng)時(shí)的30億美元擴(kuò)大到120億美元,全球市場占有率從2%上升到8%左 右。聯(lián)想集團(tuán)不僅擁有了IBM公司失進(jìn)的筆記本電腦研發(fā)技術(shù),同時(shí)還可以使用IBM公司著名的“think”商標(biāo)、獲得了IBM品牌5年的使用權(quán)以及IBM 公司遍布全球160個(gè)國家的振大的營消網(wǎng)絡(luò)。
聯(lián)想的品牌形象一夜之間得到大大提升,企讓規(guī)模大大擴(kuò)大,效率大幅提高。
點(diǎn)評
甶此可見,收購市場中已經(jīng)存在的品牌,是企業(yè)迅速進(jìn)入并以最快的速度占領(lǐng)目標(biāo)市場的一種有效方式。并購品牌能夠縮短消費(fèi)者認(rèn)知和接 受的時(shí)間,能很好地避免在進(jìn)入陌生的市場環(huán)境時(shí)有可能面臨的風(fēng)險(xiǎn),也可以利用原有企業(yè)的消售渠道、生產(chǎn)線以及人力資源,為企業(yè)節(jié)省大望成 本,并且能夠在較短的時(shí)間里占領(lǐng)市場,獲得高額利閱。
并購品牌是企業(yè)進(jìn)入國際市場時(shí)可以釆用的有效策略,然而,并購品牌需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也很大。在并購品牌之 前,企業(yè)應(yīng)該考慮對方品牌的市場定位、本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致性及企業(yè)自身駕馭能力,衡量企業(yè)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),考慮雙 方企業(yè)文化融合等各種因素。如果并購后無法形成協(xié)同效應(yīng),或者經(jīng)營整合造成資源流失,那么,品牌價(jià)值就難以得到維 護(hù)和提升,甚至還會(huì)失去原有的競爭優(yōu)勢。
總經(jīng)理在為自己企業(yè)的品牌選擇競爭路徑的時(shí)候必須根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)的經(jīng)營條件以及競爭能力的實(shí)際情況來 進(jìn)行理性的選擇。在企業(yè)建立的初期,可以釆用自創(chuàng)品牌競爭路徑;在企業(yè)的成長期中,可以走聯(lián)合品牌競爭路徑;當(dāng)企 業(yè)逐漸步入成熟期的時(shí)候,可以選擇并購品牌競爭路徑。
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