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這家400人的公司沒有老板沒有CEO,卻做到了世界第一,秘訣是?

2017-03-30 10:30  來(lái)源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

導(dǎo)讀:世界上最大的西紅柿加工企業(yè)是哪一家?  當(dāng)被問(wèn)起這個(gè)問(wèn)題,你可能一時(shí)半會(huì)答不上來(lái)。別急,華章妹這就告訴你,是美國(guó)加州的“晨星西紅柿”公司(Morning Star Company)。
 
20年來(lái),這家只有400人的公司負(fù)責(zé)加工了全美40%的西紅柿。公司利潤(rùn)迅速增長(zhǎng),員工流失率非常低,并且具有高度的創(chuàng)新能力。不過(guò),令人驚訝的是,這家公司里沒有一名管理層,更沒有CEO。
 
不靠老板做到了世界第一,他們有什么秘訣?
 
 
 
01  做到世界第一不靠老板
 
晨星公司沒有管理層,沒有老板,沒有首席執(zhí)行官,沒有一個(gè)人有頭銜,也沒有晉升途徑。自20世紀(jì)90年代初以來(lái),它一直實(shí)行自我管理。
 
不論是負(fù)責(zé)西紅柿選品的生物學(xué)家、負(fù)責(zé)采摘的農(nóng)場(chǎng)工人、加工西紅柿的工人、辦公室里的會(huì)計(jì),都同樣負(fù)責(zé)。就連公司的成本預(yù)算也由員工進(jìn)行磋商,花什么錢,花在哪全由直接受到結(jié)果影響的員工來(lái)決定。
 
公司里沒有崗位描述或雇用合同,但會(huì)有一封員工自己撰寫的“同事理解備忘錄”,其中的員工責(zé)任劃分、績(jī)效指標(biāo)、薪水等,也都由員工和同事商量達(dá)成一致。整個(gè)公司里,收入最高的員工僅為收入最低者的6倍,這在大公司里是少見的低比率。
 
此外,晨星西紅柿公司最出名的地方是,沒有與金錢及地位相關(guān)的政治斗爭(zhēng),員工更多的是對(duì)同事負(fù)責(zé),而不是對(duì)老板負(fù)責(zé)。
 
 
02 這一切是怎么形成的?
 
故事是這樣的。1990年,創(chuàng)始人克里斯·魯弗(Chris Rufer)剛進(jìn)入加工行業(yè),就把員工召集起來(lái),商討:我們想要成為什么樣的公司?
 
答案建立在三條原則之上:
 
第一,人能自行控制自己的生活時(shí)最幸福;
第二,人能“思考,充滿活力,發(fā)揮創(chuàng)意,表達(dá)關(guān)懷”;
第三,最佳的人類組織應(yīng)該像志愿團(tuán)體,沒有外人管理,而由參與者相互協(xié)調(diào)管理。
 
讓所有人大跌眼鏡的是,經(jīng)過(guò)商討確立的自我管理機(jī)制持續(xù)運(yùn)作二十幾年下來(lái),晨星西紅柿公司成長(zhǎng)為一家擁有400名專職員工,另外有3000名兼職員工的企業(yè)。
 
自我管理非但沒有導(dǎo)致混亂,反而運(yùn)作得異常出色。除了幾家商學(xué)院將它作為案例進(jìn)行研究,晨星西紅柿的持續(xù)成功基本上不受媒體和學(xué)界重視。
 
一部分原因在于公司運(yùn)作得太順,很少有負(fù)面被報(bào)道。另一部分原因在于食品加工行業(yè)技術(shù)含量低,公司又比較偏遠(yuǎn);還有一部分原因是,晨星西紅柿的創(chuàng)辦精神是基于高度的自由意志。
 
創(chuàng)始人克里斯·魯弗信奉機(jī)會(huì)自由,而不是最終結(jié)果的必然平等,在《自下而上》一書中,作者曾明確提出:那些嘗試自我管理的企業(yè),如晨星西紅柿、在線零售商Zappos等,無(wú)非是明確而熱情地做著其他企業(yè)漸漸被逼得不情不愿才肯做的事情,并熱情地稱他為“積極下放權(quán)力、當(dāng)之無(wú)愧的偉大企業(yè)改革家”?墒牵死锼·魯弗在媒體的眼中是不折不扣的“右翼”人士,也因此一直沒能得到自己應(yīng)有的地位。
 
晨星的成功吸引到數(shù)百家公司拜訪參觀來(lái)學(xué)習(xí)自我管理,卻很少有人真正效仿。因?yàn),?dāng)這些人們滿懷熱情回到總部,文山會(huì)海就淹沒了最初的意志。畢竟,從頭開始創(chuàng)辦一家自我管理型企業(yè)是一回事,而要現(xiàn)有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)放下手中的特權(quán),又是另一回事。
 
可你想想看,如今企業(yè)里的一些現(xiàn)象難道不奇怪嗎:
一群穿西服發(fā)言的員工,為什么應(yīng)該“負(fù)責(zé)”告訴穿T恤和牛仔褲的員工怎么做?
為什么不把白領(lǐng)高管想成是聘來(lái)給企業(yè)生產(chǎn)工人做服務(wù)的呢?
 
 
03 首先,解雇所有管理者
 
一如2011年加里·哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章所說(shuō):“首先,讓我們解雇所有的管理者。”
 
他指出,隨著組織的發(fā)展壯大,管理層級(jí)、規(guī)模和復(fù)雜性都在增加,因?yàn)楣芾砣藛T也需要管理;大公司里老板的工作,有很大一部分是要保持組織不至于因?yàn)樘^(guò)復(fù)雜而崩潰。老板發(fā)號(hào)施令式的管理,意味著很可能出現(xiàn)愚蠢的決策:“讓人掌握君主般的權(quán)威,過(guò)不了多久,就會(huì)出現(xiàn)皇室般的一團(tuán)糟。”
 
這也意味著,拖拖拉拉的委員會(huì)之間踢皮球,決策速度慢,問(wèn)題得不到解決。它還剝奪了基層員工的力量,因?yàn)樗麄兊囊庖娀蚪ㄗh無(wú)人肯聽。哈默爾指出,一個(gè)人作為消費(fèi)者,可以自主購(gòu)買20000美元的新車;可作為公司的雇員,卻不能自主購(gòu)買500美元的辦公椅。
 
這也難怪,和小公司相比,大公司發(fā)展得更緩慢;和小型機(jī)構(gòu)相比,大型公共機(jī)構(gòu)名聲差得多。
 
除了表面的權(quán)力,近些年來(lái),大公司高管有時(shí)僅僅充當(dāng)了一個(gè)代言人的角色。他們永遠(yuǎn)在路上,向投資者和客戶解釋“他的”戰(zhàn)略,依靠一兩個(gè)參謀長(zhǎng)來(lái)招聘、解聘、放逐自己的手下。當(dāng)然,確實(shí)有人深深地將自己的理念注入組織,親自設(shè)計(jì)產(chǎn)品,但這樣的人是少數(shù)特例。
 
大多數(shù)CEO只是搭便車的,拿著高薪在員工創(chuàng)造的浪頭上沖,偶爾做出關(guān)鍵決策,但承擔(dān)的責(zé)任,并不比選擇該戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、中層管理者甚至客戶更多。他們的職業(yè)生涯也越來(lái)越多地反映了這一點(diǎn):從外部買入,為長(zhǎng)時(shí)間工作拿到豐厚的回報(bào),一旦局面變?cè),就拿著很多錢黯然低調(diào)離場(chǎng)。媒體當(dāng)然也出力維持著他們是封建帝王的幻覺,但幻覺始終是幻覺。
 
04 經(jīng)營(yíng)公司的到底是誰(shuí)? 
 
那么,如今到底是什么人在經(jīng)營(yíng)公司呢?
 
不是股東,不是董事會(huì),也不是企業(yè)合作社。
 
其實(shí),在一家大公司里,真正發(fā)揮作用的東西是勞動(dòng)分工:你做你擅長(zhǎng)的事,我做我擅長(zhǎng)的事,我們互相協(xié)調(diào)行動(dòng)。這才是大多數(shù)公司真正的實(shí)踐內(nèi)幕。
 
良好的管理意味著良好的協(xié)調(diào),而自由的力量能使管理扁平化。員工掌握專門的技能,進(jìn)行交流,就像市場(chǎng)里的參與者、城市里的公民一樣。
 
畢竟,企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器,而是一套互相依存、不斷發(fā)展的系統(tǒng)之中的一部分。
 
 
關(guān)于作者:馬特·里德利 (Matt Ridley),著名科普作家、牛津大學(xué)動(dòng)物學(xué)博士,曾任《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》專欄編輯。著有多部獲獎(jiǎng)作品,包括《人類基因組》、《靈敏基因》、《紅色皇后》、《理性樂(lè)觀派》等,新作《自下而上》羅輯思維定制版正在熱售。

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