這家400人的公司沒有老板沒有CEO，卻做到了世界第一，秘訣是？

導(dǎo)讀：世界上最大的西紅柿加工企業(yè)是哪一家？  當(dāng)被問(wèn)起這個(gè)問(wèn)題，你可能一時(shí)半會(huì)答不上來(lái)。別急，華章妹這就告訴你，是美國(guó)加州的“晨星西紅柿”公司（Morning Star Company）。

 

20年來(lái)，這家只有400人的公司負(fù)責(zé)加工了全美40%的西紅柿。公司利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，員工流失率非常低，并且具有高度的創(chuàng)新能力。不過(guò)，令人驚訝的是，這家公司里沒有一名管理層，更沒有CEO。

 

不靠老板做到了世界第一，他們有什么秘訣？

 

 

 

01  做到世界第一不靠老板

 

晨星公司沒有管理層，沒有老板，沒有首席執(zhí)行官，沒有一個(gè)人有頭銜，也沒有晉升途徑。自20世紀(jì)90年代初以來(lái)，它一直實(shí)行自我管理。

 

不論是負(fù)責(zé)西紅柿選品的生物學(xué)家、負(fù)責(zé)采摘的農(nóng)場(chǎng)工人、加工西紅柿的工人、辦公室里的會(huì)計(jì)，都同樣負(fù)責(zé)。就連公司的成本預(yù)算也由員工進(jìn)行磋商，花什么錢，花在哪全由直接受到結(jié)果影響的員工來(lái)決定。

 

公司里沒有崗位描述或雇用合同，但會(huì)有一封員工自己撰寫的“同事理解備忘錄”，其中的員工責(zé)任劃分、績(jī)效指標(biāo)、薪水等，也都由員工和同事商量達(dá)成一致。整個(gè)公司里，收入最高的員工僅為收入最低者的6倍，這在大公司里是少見的低比率。

 

此外，晨星西紅柿公司最出名的地方是，沒有與金錢及地位相關(guān)的政治斗爭(zhēng)，員工更多的是對(duì)同事負(fù)責(zé)，而不是對(duì)老板負(fù)責(zé)。

 

 

02 這一切是怎么形成的？

 

故事是這樣的。1990年，創(chuàng)始人克里斯·魯弗（Chris Rufer）剛進(jìn)入加工行業(yè)，就把員工召集起來(lái)，商討：我們想要成為什么樣的公司？

 

答案建立在三條原則之上：

 

第一，人能自行控制自己的生活時(shí)最幸福；

第二，人能“思考，充滿活力，發(fā)揮創(chuàng)意，表達(dá)關(guān)懷”；

第三，最佳的人類組織應(yīng)該像志愿團(tuán)體，沒有外人管理，而由參與者相互協(xié)調(diào)管理。

 

讓所有人大跌眼鏡的是，經(jīng)過(guò)商討確立的自我管理機(jī)制持續(xù)運(yùn)作二十幾年下來(lái)，晨星西紅柿公司成長(zhǎng)為一家擁有400名專職員工，另外有3000名兼職員工的企業(yè)。

 

自我管理非但沒有導(dǎo)致混亂，反而運(yùn)作得異常出色。除了幾家商學(xué)院將它作為案例進(jìn)行研究，晨星西紅柿的持續(xù)成功基本上不受媒體和學(xué)界重視。

 

一部分原因在于公司運(yùn)作得太順，很少有負(fù)面被報(bào)道。另一部分原因在于食品加工行業(yè)技術(shù)含量低，公司又比較偏遠(yuǎn)；還有一部分原因是，晨星西紅柿的創(chuàng)辦精神是基于高度的自由意志。

 

創(chuàng)始人克里斯·魯弗信奉機(jī)會(huì)自由，而不是最終結(jié)果的必然平等，在《自下而上》一書中，作者曾明確提出：那些嘗試自我管理的企業(yè)，如晨星西紅柿、在線零售商Zappos等，無(wú)非是明確而熱情地做著其他企業(yè)漸漸被逼得不情不愿才肯做的事情，并熱情地稱他為“積極下放權(quán)力、當(dāng)之無(wú)愧的偉大企業(yè)改革家”�？墒牵�克里斯·魯弗在媒體的眼中是不折不扣的“右翼”人士，也因此一直沒能得到自己應(yīng)有的地位。

 

晨星的成功吸引到數(shù)百家公司拜訪參觀來(lái)學(xué)習(xí)自我管理，卻很少有人真正效仿。因?yàn)�，�?dāng)這些人們滿懷熱情回到總部，文山會(huì)海就淹沒了最初的意志。畢竟，從頭開始創(chuàng)辦一家自我管理型企業(yè)是一回事，而要現(xiàn)有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)放下手中的特權(quán)，又是另一回事。

 

可你想想看，如今企業(yè)里的一些現(xiàn)象難道不奇怪嗎：

一群穿西服發(fā)言的員工，為什么應(yīng)該“負(fù)責(zé)”告訴穿T恤和牛仔褲的員工怎么做？

為什么不把白領(lǐng)高管想成是聘來(lái)給企業(yè)生產(chǎn)工人做服務(wù)的呢？

 

 

03 首先，解雇所有管理者

 

一如2011年加里·哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章所說(shuō)：“首先，讓我們解雇所有的管理者。”

 

他指出，隨著組織的發(fā)展壯大，管理層級(jí)、規(guī)模和復(fù)雜性都在增加，因?yàn)楣芾砣藛T也需要管理；大公司里老板的工作，有很大一部分是要保持組織不至于因?yàn)樘�過(guò)復(fù)雜而崩潰。老板發(fā)號(hào)施令式的管理，意味著很可能出現(xiàn)愚蠢的決策：“讓人掌握君主般的權(quán)威，過(guò)不了多久，就會(huì)出現(xiàn)皇室般的一團(tuán)糟。”

 

這也意味著，拖拖拉拉的委員會(huì)之間踢皮球，決策速度慢，問(wèn)題得不到解決。它還剝奪了基層員工的力量，因?yàn)樗麄兊囊庖娀蚪ㄗh無(wú)人肯聽。哈默爾指出，一個(gè)人作為消費(fèi)者，可以自主購(gòu)買20000美元的新車；可作為公司的雇員，卻不能自主購(gòu)買500美元的辦公椅。

 

這也難怪，和小公司相比，大公司發(fā)展得更緩慢；和小型機(jī)構(gòu)相比，大型公共機(jī)構(gòu)名聲差得多。

 

除了表面的權(quán)力，近些年來(lái)，大公司高管有時(shí)僅僅充當(dāng)了一個(gè)代言人的角色。他們永遠(yuǎn)在路上，向投資者和客戶解釋“他的”戰(zhàn)略，依靠一兩個(gè)參謀長(zhǎng)來(lái)招聘、解聘、放逐自己的手下。當(dāng)然，確實(shí)有人深深地將自己的理念注入組織，親自設(shè)計(jì)產(chǎn)品，但這樣的人是少數(shù)特例。

 

大多數(shù)CEO只是搭便車的，拿著高薪在員工創(chuàng)造的浪頭上沖，偶爾做出關(guān)鍵決策，但承擔(dān)的責(zé)任，并不比選擇該戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、中層管理者甚至客戶更多。他們的職業(yè)生涯也越來(lái)越多地反映了這一點(diǎn)：從外部買入，為長(zhǎng)時(shí)間工作拿到豐厚的回報(bào)，一旦局面變?cè)�，就拿著很多錢黯然低調(diào)離場(chǎng)。媒體當(dāng)然也出力維持著他們是封建帝王的幻覺，但幻覺始終是幻覺。

 

04 經(jīng)營(yíng)公司的到底是誰(shuí)？ 

 

那么，如今到底是什么人在經(jīng)營(yíng)公司呢？

 

不是股東，不是董事會(huì)，也不是企業(yè)合作社。

 

其實(shí)，在一家大公司里，真正發(fā)揮作用的東西是勞動(dòng)分工：你做你擅長(zhǎng)的事，我做我擅長(zhǎng)的事，我們互相協(xié)調(diào)行動(dòng)。這才是大多數(shù)公司真正的實(shí)踐內(nèi)幕。

 

良好的管理意味著良好的協(xié)調(diào)，而自由的力量能使管理扁平化。員工掌握專門的技能，進(jìn)行交流，就像市場(chǎng)里的參與者、城市里的公民一樣。

 

畢竟，企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一套互相依存、不斷發(fā)展的系統(tǒng)之中的一部分。

 

 

關(guān)于作者：馬特·里德利 （Matt Ridley），著名科普作家、牛津大學(xué)動(dòng)物學(xué)博士，曾任《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》專欄編輯。著有多部獲獎(jiǎng)作品，包括《人類基因組》、《靈敏基因》、《紅色皇后》、《理性樂(lè)觀派》等，新作《自下而上》羅輯思維定制版正在熱售。