《薪酬績效全流程揭秘》上

大家晚上好，從現(xiàn)在開始我們正式開始我們的課程！今天我們要跟大家分享的題目是：《薪酬和績效管理》

薪酬和績效管理是我們人力資源管理里邊最難的兩個(gè)部分：一個(gè)是怎么給員工定心，另外一個(gè)是定了心怎么發(fā)錢，這兩個(gè)是所有的人力資源管理里頭最難的，其實(shí)我們只要把這兩個(gè)做好了，我們許多事情就迎刃而解了。剛才主持人把薪酬績效的這個(gè)課件發(fā)給大家，大家可以按照那個(gè)課件，一邊看著課件一邊聽我來講，我嚴(yán)格的按照這順序來講。

我們先說一下薪酬：薪酬許多人都覺得比較復(fù)雜，說這個(gè)薪酬不想動(dòng)或者不敢動(dòng)，說一動(dòng)就怕這個(gè)員工不滿意。其實(shí)薪酬設(shè)計(jì)很簡單，我們要想讓薪酬合理，只要記住兩句話就好了：第一句話我們叫內(nèi)部公平，第二句話叫做外部公平。也就是說如果我們公司的薪酬能做到內(nèi)部公平和外部公平，我們公司的薪酬一定是合理的。

那什么叫內(nèi)部公平？內(nèi)部公平包括三個(gè)方面：第一個(gè)叫為崗位的付薪，也就是說不同的崗位，我們給的錢是不一樣的；第二個(gè)就叫個(gè)人的付薪，也就是即使崗位一樣，但是個(gè)人的能力資歷閱歷不一樣，我們給的錢也不一樣；第三個(gè)叫做為業(yè)績的付薪，也就是說即使兩個(gè)崗位一模一樣，個(gè)人的能力資歷閱歷也一模一樣，但是兩個(gè)人為公司做的貢獻(xiàn)不一樣，所以我們給的錢也不一樣，這合起來就叫內(nèi)部公平。外部公平就是基于外部市場人家給多少錢，我們要看看我們合理的給多少錢。這兩個(gè)合起來叫內(nèi)部公平和外部公平，也有人叫他3P 1M也有人叫4P都是一個(gè)道理。

薪酬體系我總結(jié)了一下，如果我們公司的薪酬體系有問題，大概會(huì)存在這么五個(gè)方面的：

第一個(gè)叫沒有激勵(lì)作用也沒有約束效果。也就是說對員工該有的激勵(lì)沒有，對員工把該有的約束也沒有。

第二個(gè)叫該高的不高該低的不低。也就是同樣兩個(gè)人比方說一個(gè)可能給他高了，一個(gè)可能給的低了，我們應(yīng)該有一個(gè)合理的就可以。如果這兩個(gè)都做不好，就會(huì)出現(xiàn)第三個(gè)問題

第三個(gè)問題也就是有本事的不愿來，沒本事的不想走。許多企業(yè)都會(huì)存在這種情況，也就說想招一個(gè)有本事的來吧招不來，我們公司那些不想要的，那些沒本事的踹都踹不走。

第四個(gè)問題叫新老員工薪酬錯(cuò)位的問題。什么叫新老員工薪酬錯(cuò)位？我就想問大家同樣能力和資歷各方面條件一模一樣的一個(gè)新員工和一個(gè)老員工，我們公司給的錢應(yīng)該是新員工高還是老員工高？大家都知道應(yīng)該是老員工給的高，但實(shí)際上你們給的是新員工高還是老員工高？好多同學(xué)就會(huì)說了，那個(gè)新員工給的高，這就叫知行不合一。我們明明知道應(yīng)該給老員工高，但為什么您一做起來就給新員工高了？兩個(gè)原因：第一個(gè)我們公司的錢比市場上給的錢少，所以慢慢的就得招給人家高工資。第二個(gè)我們公司沒有人才儲(chǔ)備，要高薪挖人，所以我們公司的工資新員工的工資就比我們的老員工的工資高了。那如果出現(xiàn)新老員工薪酬錯(cuò)位的情況，老員工會(huì)不會(huì)知道呢？早晚有一天他會(huì)知道，如果老員工知道了，他會(huì)怎么想？他會(huì)怎么做？那很可能他就會(huì)離職了，他離職去哪了呢，去了對門，去了我們競爭對手那里當(dāng)一個(gè)新員工去了，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)結(jié)果就是我們公司從對門挖了一個(gè)老員工到我們公司當(dāng)了新員工，我們公司的老員工到了對門當(dāng)了新員工，所有人的工資都漲上去了，然后這個(gè)世界就安靜了。所以如果公司出現(xiàn)了新老員工薪酬錯(cuò)位的問題，只有一種方法解決，也就是把老員工的工資漲上去，只有這一種方法沒有其他的方法。

第五個(gè)問題叫年底獎(jiǎng)金發(fā)放的問題。年底的獎(jiǎng)金發(fā)放這也是一個(gè)問題，比方說許多公司到了年底不知道該不該發(fā)獎(jiǎng)金？你說不發(fā)吧，員工有怨言，說老板摳；你要說發(fā)吧，怎么發(fā)？怎么讓員工滿意這里又牽涉了一個(gè)公平性，到底怎么發(fā)這也是問題。

 

怎么解決薪酬的問題呢？就是通過薪酬設(shè)計(jì)“6+1”，這“6+1”個(gè)步驟來解決我們公司的薪酬問題。

第一個(gè)首先是制定我們的薪酬策略，也就是用什么樣的錢招聘什么樣的人。

第二個(gè)叫崗位價(jià)值評估，通過崗位價(jià)值評估的方式解決我們的內(nèi)部公平性。

第三步我們叫市場薪酬調(diào)查，通過市場薪酬調(diào)查解決我們外部公平性。

第四步叫薪資的分級定薪，也就是說我們公司的薪酬分幾級？每級定多少錢。

第五步設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，簡單的說就固定收入跟浮動(dòng)收入比例多少。

第六個(gè)設(shè)計(jì)管理制度，就是獎(jiǎng)金怎么發(fā)？員工怎么晉升。

最后一個(gè)是員工的薪酬入級，然后員工應(yīng)該拿多少錢，這個(gè)我們也應(yīng)該確定好的。

 

經(jīng)常會(huì)有同學(xué)問我說馮老師那我們公司的薪酬總額到底跟收入、利潤應(yīng)該是個(gè)什么關(guān)系呢？這里邊我告訴大家沒關(guān)系，為什么沒關(guān)系？因?yàn)楣べY基本上是機(jī)靈的，因?yàn)槲覀円獏⒖纪獠渴袌�，而收入和利潤每一家公司是不一樣的，所以沒關(guān)系。給大家這個(gè)PPT里頭大家也看到了，這是我給一家企業(yè)做咨詢項(xiàng)目他的一個(gè)實(shí)際的一個(gè)情況。它下邊有四家子公司，這四家子公司的收入和利潤的比例問題，看到這個(gè)大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真的真的沒關(guān)系，其實(shí)一說大家就明白了。

比方說我們公司的收入或者利潤翻了一倍，大家的工資總額大家的工資是不是就可以翻一倍呢？肯定不會(huì)！那比方說我們公司的利潤今年虧損了，那員工是不是干了一年，我們還得倒貼公司錢呢？肯定也不會(huì)。所以工資總額和利潤和收入基本上沒有關(guān)系！那怎么樣定性呢？最簡單的一個(gè)道理就是你能招來人，能招來合理的人就可以了，也就是市場上人家給多少錢，你給的差不多的。

 

第二步：薪酬設(shè)計(jì)6+1的第二步叫崗位價(jià)值評估。也就是說評估每個(gè)崗位他大概是個(gè)什么樣的價(jià)值，給他做一個(gè)排序。它的具體步驟大概是這么五步：第一個(gè)我們叫設(shè)計(jì)和選擇崗位價(jià)值評估模型，選擇一個(gè)合理的模型，然后第二步就成立評估小組，哪些人來評估一般的馮老師的建議兩類人，哪兩類人呢？第一類人部門經(jīng)理以上的所有人；第二類人刺兒頭讓他們來；第三步我們叫選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位，因?yàn)槲覀冊u估不可能把所有的崗位都評估，所以我們必須要選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位；第四步崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用；最后一個(gè)反饋調(diào)整，也就是評估的結(jié)果對參加評估的人現(xiàn)場公布，這就是第二步。

 

第三步：薪酬設(shè)計(jì)6+1的第三個(gè)步驟我們叫做市場薪酬調(diào)查。也是要調(diào)查市場上的薪酬數(shù)據(jù)，他們給多少錢。在市場薪酬調(diào)查的時(shí)候，這里邊有調(diào)查三類企業(yè)：第一個(gè)是競爭對手，競爭對手是必須要調(diào)查的；第二類盡管不是競爭對手，但是我們的員工的使用上有競爭關(guān)系，這一個(gè)也是要調(diào)查的；第三類本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)，這個(gè)也是可以的。那總的來說就是原則：第一個(gè)去哪兒了，我們流失的員工去哪兒了！第二個(gè)從哪來，我們招聘的員工從哪來！把握好這兩個(gè)原則就好了。

 

 

市場薪酬調(diào)查它的流程大概是這么五部：第一步確定關(guān)鍵崗位，也就是說我們要找到關(guān)鍵崗位，因?yàn)槲覀儾豢赡馨阉�有的崗位都去調(diào)查，所以我們必須要確定我們的關(guān)鍵崗位；第二步要確定調(diào)查區(qū)域，也就是說您在哪招聘，您就在哪兒去調(diào)查就好了；第三步叫確定調(diào)查渠道，通過什么樣的方式通過什么渠道來調(diào)查；第四步信息收集歸納；最后一個(gè)形成一個(gè)薪酬報(bào)告提交給老板就可以了。

 

薪資的分級定薪第四步：薪酬設(shè)計(jì)6+1的第四步薪資的分級定薪。我們就是分幾級，定多少錢，這是第四步。給大家的PPT上寫著呢，這是我曾經(jīng)給一家公司設(shè)計(jì)的薪酬體系，最后我們就是畫成這樣一張圖就好了。比方說這個(gè)我們一共給分了八個(gè)職等，每個(gè)職等里邊又給設(shè)了九個(gè)星級，它的帶寬是百分之百，第五級就是一個(gè)終位置。我們要畫出這樣的圖，以后公司所有的員工都在這個(gè)薪酬體系里頭，按照這個(gè)薪酬體系去晉升、去漲工資，這樣子我們就有規(guī)則可循了。

 

第五步我們叫設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。也就是說固定收入跟變動(dòng)服務(wù)、變動(dòng)收入的比例問題。固定收入主要是指固定工資、包括津貼、福利。那變動(dòng)收入主要包括四個(gè)方面：第一個(gè)績效工資，也就是說這個(gè)取決于個(gè)人的業(yè)績，個(gè)人業(yè)績好績效工資就高，個(gè)人業(yè)績不好績效工資就低；第二個(gè)叫獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金這個(gè)更取決于公司的業(yè)績，公司業(yè)績好獎(jiǎng)金就多，公司業(yè)績不好獎(jiǎng)金就少；第三個(gè)叫專項(xiàng)激勵(lì)，也就是說我們公司的文化提倡什么樣子的我們就定什么樣的激勵(lì)；第四個(gè)叫長期激勵(lì)，主要是股權(quán)和期權(quán)。

 

這里邊經(jīng)常會(huì)有人問我：馮老師這個(gè)固浮比到底多少合適？馮老師會(huì)回答這個(gè)叫做藝術(shù)。為什么沒有一個(gè)固定的比例，我們有三個(gè)原則可以參考：第一個(gè)原則業(yè)務(wù)人員固定收入的比例要低，職能部門固定收入的比例要高；第二個(gè)原則高管和基層，高管固定收入的比例要低，基層固定收入的比例要高；第三個(gè)原則要考慮我們企業(yè)的現(xiàn)狀，也就我們企業(yè)的承受能力。

這里給大家講一個(gè)概念叫全面薪酬。什么叫全面薪酬？也就是說員工是否到我們公司來，看的不僅僅是拿到多少錢，更多的取決于前面薪酬。全面薪酬就不僅僅是錢的這一部分，還有其他的東西，比方說我們公司是否有發(fā)展空間，是否能學(xué)到東西，這個(gè)員工是否離家近，包括我們公司是否有知名度，這些都屬于全面薪酬。

 

第六步：薪酬設(shè)計(jì)6+1的第六個(gè)步驟我們叫管理制度的設(shè)計(jì)。管理制度也就是說我們公司的員工應(yīng)該怎么漲工資、年終獎(jiǎng)怎么構(gòu)成、薪酬怎么構(gòu)成都在這里邊列出來。包括怎么漲工資、怎么降工資這些都應(yīng)該有，包括怎么保密。

這里邊有一個(gè)東西給大家講一下：這個(gè)叫工資特區(qū)。也就是說如果我們公司的薪酬體系吼不住的就放到工資特區(qū)里，這就是工資特區(qū)的作用。當(dāng)然了既然是特區(qū)，所以一定是絕大多數(shù)人都在薪酬體系里，個(gè)別的人在工資特區(qū)里，您不能說公司90%的人都在工資特區(qū)里，這就不對了。

 

薪酬設(shè)計(jì)6+1的最后一個(gè)步驟也就是那個(gè)“1”就是員工的入級。我們做完薪酬體系員工的入級具體到每個(gè)人拿多少錢，這個(gè)也很關(guān)鍵；到底他應(yīng)該入一級還是入五級還是入九級，還有說我們抓鬮？這個(gè)馮老師簡單的給大家一個(gè)小工具、一個(gè)小模型，也就是說我們通過三個(gè)維度來給員工來計(jì)算他的得分：第一個(gè)叫同等職位的任職年限，這個(gè)看的是考核員工的他的經(jīng)驗(yàn)；第二個(gè)叫同等職位的績效，這個(gè)看的是這個(gè)員工的業(yè)績；第三個(gè)知識、技能、水平和任職資格的比較，那這個(gè)看的是能力。我們按照這種工具把每一個(gè)人都給他計(jì)算一個(gè)得分，但是他入幾級這里邊有學(xué)問，比方說我們現(xiàn)在這個(gè)人算出一個(gè)3.4分，那我們應(yīng)該入3.5，還是入3呢？好多人說了入3.5，為什么呀，就高；那另外一個(gè)人3.1，3.1入幾級？有人說那入三，就低；那如果3.25呢怎么入？其實(shí)三種方法都是合理的，就高、就低和就近都沒問題，關(guān)鍵是我們在做的時(shí)候提前選擇一個(gè)方法，這個(gè)就叫公平。公平分兩種：一種叫程序公平，一種叫結(jié)果公平。

 

 

我們一般在做人力資源管理、在做企業(yè)管理我們強(qiáng)調(diào)的是程序公平，所以我們這樣子就合理了。不能說跟您關(guān)系好，您就用就高，跟您關(guān)系不好就用就低，關(guān)系一般我們就用就近，這個(gè)就是不公平，所以我們在做的時(shí)候盡量的讓大家都做到我們?nèi)藢λ�有人都做到程序公平，所以我們要做到程序公平就可以了，這就是我們薪酬設(shè)計(jì)“6+1”。這“6+1”個(gè)步驟按照這個(gè)去操作，薪酬基本上就合理了。

那薪酬設(shè)計(jì)完了，接下來我們就要考慮另外一個(gè)問題，這里邊有個(gè)績效工資，所以我們績效怎么？做績效我們?nèi)绻�想做的合理，其�?shí)也很簡單，績效就包括三個(gè)基本的組成部分：第一個(gè)就是考核指標(biāo)，我們考什么指標(biāo)也就是我們的KPI；第二個(gè)指標(biāo)的重要性，也就是說這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是多少；第三個(gè)就是我們的目標(biāo)值應(yīng)該給定多少。所以我們就是把這三個(gè)給填滿就好了，當(dāng)然了說起來容易做起來難呀！這三個(gè)怎么訂呢？就出來三個(gè)問題：第一個(gè)問題，我們這考核指標(biāo)您從哪來的，您怎么定出來的？好多人拍腦門拍出來的，那肯定是有問題；那第二個(gè)問題目標(biāo)值怎么定？定多少合理？參考因素是什么？怎么定？第三個(gè)考核者和被考核者對考核的結(jié)果有異議怎么辦？比方說您給這個(gè)員工年底一年的任務(wù)定了1000萬，結(jié)果他到年底他完成了兩千萬，那你應(yīng)該給人家打多少分？打100、120還是200分，這就是有異議，怎么辦？所以績效考核不是大家想象的那么簡單，稍微有一點(diǎn)難。

 

剛才給大家講的這個(gè)績效合同的三部分構(gòu)成，那這就是3乘3的第一個(gè)三，那還有第二個(gè)三是什么？有三個(gè)層面的指標(biāo)：這個(gè)包括公司層面的績效考核指標(biāo)和部門層面的績效考核指標(biāo)以及員工層面的績效考核指標(biāo)。這里邊好多同學(xué)就會(huì)問我說：馮老師這考核指標(biāo)到底多少個(gè)合適？不同層面的一定是不一樣的，一般我建議員工層面的大概5到8個(gè)就算合理，部門層面的8到15個(gè)，而公司層面是12到25個(gè)，大概這么三個(gè)層面，他的考核指標(biāo)數(shù)量是不一樣的。好了，那么我們說一下這個(gè)績效考核指標(biāo)從哪來，這就是剛才這個(gè)3×3都給大家講完了。3×3一個(gè)是公司層面的、部門層面的和員工層面的，這是一個(gè)三；第二個(gè)3就是績效合同的三部分內(nèi)容。

那接下來我們就講一下這些指標(biāo)從哪來，怎么提取這些指標(biāo)才算更合理。提取指標(biāo)大概有三種方式：第一個(gè)我們叫基于戰(zhàn)略的自上而下的分解，根據(jù)我們公司戰(zhàn)略自上而來。

這里我給大家舉一個(gè)例子，就是毛澤東選集里邊的有一篇文章，我把這個(gè)文章編成了一個(gè)小案例，然后分享給大家。比方說毛主席在解放前就給自己定了一個(gè)小任務(wù)、小目標(biāo)叫“五年內(nèi)打倒國民黨反動(dòng)派”。這個(gè)五年是從什么時(shí)候開始算呀，從46年開始算。46年、47年、48年、49年、50年，所以50年要打倒國民黨反動(dòng)派，這就是我們的公司戰(zhàn)略。那公司戰(zhàn)略定完了以后，好多人不明白什么叫打倒國民黨反動(dòng)派，比方問我們怎么樣才算打倒國民黨反動(dòng)派，我們不知道不清楚，所以我們繼續(xù)要提取我們的戰(zhàn)略指標(biāo)。提取戰(zhàn)略指標(biāo)提取了兩個(gè)：第一個(gè)我們叫消滅500個(gè)旅。毛主席有句話叫做“槍桿子里出政權(quán)”，既然槍桿子里出政權(quán)，所以我們要消滅敵人500個(gè)旅這個(gè)是業(yè)務(wù)部門的事情。那第二個(gè)我們叫消滅500萬軍隊(duì)，這個(gè)就是人力資源部的事情。這兩個(gè)定完了，我們每個(gè)部門做什么事，我們就明確了。

那消滅500個(gè)旅就是五年的目標(biāo)，所以我們要把它分解。這個(gè)分解有兩次的分解：第一個(gè)叫縱向的分解，縱向的分解也就是時(shí)間維度的分解，所以分解到1948年我們是要?dú)灁?15個(gè)旅，這就是1948年的年度指標(biāo)，年度指標(biāo)要分給老總或者說營銷副總。那營銷副總或者老總他一個(gè)人不可能完成的，它再有本事一個(gè)人完不成，所以它要繼續(xù)把這個(gè)指標(biāo)分解給其他的各個(gè)部門。當(dāng)時(shí)我們解放軍有四大野戰(zhàn)部、四個(gè)部門，所以每個(gè)部門都背自己的任務(wù)。所以第二次的分解我們叫橫向的分解，也就是比方說華東野戰(zhàn)軍要?dú)灁?0個(gè)旅，中原野戰(zhàn)軍殲敵14個(gè)旅，我們四大野戰(zhàn)軍都被自己的任務(wù)橫向分解，就完成了。做到這里基本上就算可以了，但是如果想做的好，那我們要更細(xì)致的給他們一個(gè)工作策略的一個(gè)指引。

比方說華東野戰(zhàn)軍要攻占濟(jì)南、皖北、蘇北，中原野戰(zhàn)軍攻占鄂、豫、皖，所以我們現(xiàn)在反過來看華東野戰(zhàn)軍只要攻占了濟(jì)南、皖北、蘇北他就能完成殲敵40個(gè)旅的任務(wù)；中原野戰(zhàn)軍攻占了鄂、豫、皖他就能完成殲敵14個(gè)旅的任務(wù)；四大野戰(zhàn)軍都完成自己的年度任務(wù)，1948年殲敵115個(gè)旅的任務(wù)就完成了；46年、47年、48年、49年、50年都完成自己的任務(wù)，消滅500個(gè)旅的任務(wù)就完成了；所以我們消滅了敵人500個(gè)旅，五年內(nèi)達(dá)到國民黨反動(dòng)派的任務(wù)就完成了，這就是基于戰(zhàn)略的自上而下的分解。

第一種方法就是把我們公司的戰(zhàn)略層層分解，當(dāng)然這個(gè)稍微有點(diǎn)難，但是我覺得各位老總?cè)绻��?jīng)常思考我們公司的戰(zhàn)略，經(jīng)常思考我們公司的策略應(yīng)該怎么打，我覺得這個(gè)應(yīng)該不難，我們是慢慢的應(yīng)該想明白的。

 

第二種方法叫基于崗位職責(zé)自下而上的提煉。比如根據(jù)我們公司的崗位職責(zé)提取出員工的績效考核指標(biāo)，然后把員工的績效考核指標(biāo)匯總起來，就是部門的績效考核指標(biāo)。當(dāng)然部門的績效考核指標(biāo)還有另外一個(gè)來源，就是部門的職責(zé)。當(dāng)然了把部門的職責(zé)匯總起來，就是我們整個(gè)公司的績效考核指標(biāo)，這個(gè)就是自下而上的叫基于崗位職責(zé)自下而上的提煉績效指標(biāo)的提取。

 

還有第三種方式叫做基于工作流程的橫向分割。也就是說要根據(jù)我們公司的工作流程把它分割成若干段，每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己那一段的績效考核指標(biāo)。

（注：未完請閱讀下）