華大基因朱巖梅：華大基因成長之道

大家好，感謝邀請。我想從這三個方面說起：一，華大是從哪里來的？二，華大到哪里去？三，華大的路在何方?

一、從哪里來

很多人都是因為華大基因上市才認識華大的。其實從1999年成立，2007年落戶深圳，迄今華大已經(jīng)走過十八年的成長歷程。

 

華大的成立是源于國際人類基因組計劃（HGP）。國際人類基因組計劃于1990年啟動，2003年結(jié)束，華大參與這個計劃的目的就是把這一公益項目帶回國。當時除了中國，其他參與國都是發(fā)達國家。華大的創(chuàng)始人代表中國申請承擔了人類基因組1%的任務。

 

奧巴馬在去年啟動的精準醫(yī)學計劃中，曾經(jīng)講美國帶給人類的兩大科學貢獻，一個是脊髓灰質(zhì)炎的疫苗，另外一個就是人類基因組計劃，可見人類基因組計劃對于整個人類的影響之大。

 

“精準醫(yī)學”最近很熱，其實它是人類基因組計劃的2.0版本。隨著基因測序成本的下降，精準醫(yī)學計劃被提出，以更好地認知疾病。美國曾經(jīng)做過統(tǒng)計，2003-2013年人類基因組計劃完成的十年間，美國當初每投入在該計劃上的一美元，已產(chǎn)生了178美元的回報，由此可估算該計劃的影響。

 

我曾經(jīng)在瑞典諾貝爾博物館買過一把尺子，這把尺子以時間為刻度，從1801年開始到2000年結(jié)束，兩米長，每一年為一厘米。共顯示了200個重大的科學發(fā)現(xiàn)。1801年是瓦特，而2000年是人類基因組計劃。這200年的200個重大科學發(fā)現(xiàn)，前面199年跟中國一點關系都沒有，也是中國失落的兩百年，也呼應了著名的“李約瑟之問”。只有在最后一年，因為華大參與人類基因組計劃，中國才有了1%的關系。

 

2000年，是上一個世紀的結(jié)束，也是下一個世紀的開始。前兩個世紀是工業(yè)時代的鼎盛，這個世紀是生命時代的開啟。華大因公益而誕生，之后又相繼測序了水稻、家蠶、千人基因組計劃、萬種鳥類計劃等等。全球共有188種主要農(nóng)作物，華大主導和參與了130多種，占70%。像SARS、毒黃瓜、埃博拉、寨卡等公共衛(wèi)生項目，華大也在里面承擔了主要角色。

 

國家基因庫落戶深圳，由華大承建和運營，這是中國唯一一個基因庫，也是全球第四個國家級基因庫。深圳國家基因庫剛一成立，就與全球最大的三個基因庫數(shù)據(jù)量相當。在不遠的未來，國家基因庫的數(shù)據(jù)量將會超過其他基因庫的總和。 

二、 到哪里去

華大基因的愿景是“基因科技造福人類”。為人類的健康做出貢獻是我們的終極目標。所以我們提煉了16個字，“生優(yōu)病少、吃喝玩樂、人間仙境、兩質(zhì)永葆”，來概括現(xiàn)在和未來要做的事情。

 

第一，“生優(yōu)病少”。

 

·“生優(yōu)”，就是要降低出生缺陷率，讓孩子遠離不必要的傷害？比如唐氏綜合征。這樣疾病的檢測，過去是依靠羊水穿刺，而現(xiàn)在孕婦懷孕12周時，即可通過抽取孕婦胳膊上的5毫升血液就能夠檢測出來胎兒是否異常，準確率非常高。這是一項顛覆性、替代性的技術，是基因技術造福人類的第一個臨床級產(chǎn)品。華大已經(jīng)把價格降至幾百元，基本上人人都可以承擔。

 

另一個例子是耳聾。千手觀音美輪美奐，但其中90%的舞蹈演員都是因為藥物過敏、一針致聾的。這種耳聾基因的攜帶率是1/20，也就是說中國一年有1600萬新生兒，就約有80萬新生兒攜帶了耳聾基因。像這樣的疾病還有很多，比如蠶豆病、愛德華氏綜合征、侏儒癥等等。

 

今天基因技術能夠認知的疾病已經(jīng)有上千種。我們希望，未來每一個新生兒都有一張基因身份證，哪些藥物過敏都可以寫在醫(yī)保卡里，以免用錯藥，避免悲劇發(fā)生。這是我們的第一個目標——生優(yōu)。

 

·病少。以腫瘤為例，腫瘤現(xiàn)在基本是用部位來命名的，比如胃癌、肺癌，未來這些名稱一定會改寫，要用基因來命名。因為本質(zhì)上，腫瘤是基因突變導致的。隨著科學的認知，藥物的發(fā)現(xiàn)，甚至老藥的新用，同癌異治、異癌同治將越來越普及。腫瘤將成為可以管理的慢性病，而這些都離不開基因科學。

 

第二，圍繞健康，我們提出“吃喝玩樂”。“吃喝”指的就是營養(yǎng)，“玩樂”實際上就是運動。Olympic games其實就是“游戲”嘛。“吃喝玩樂”就是指在基因?qū)用嫔�，結(jié)合其他相關科學和技術，精準地提供營養(yǎng)，科學地指導運動。

 

第三，“人間仙境”，是指在生態(tài)方面所做的工作�，F(xiàn)在土壤的重金屬污染、水體的富營養(yǎng)化等問題大量存在，生態(tài)改善最終一定會依靠生物技術，比如綠藻可以幫助土壤和水質(zhì)快速改善。未來生物技術會像IT技術一樣，滲透到各個行業(yè)，比如農(nóng)業(yè)、醫(yī)學、環(huán)保等等。

 

第四，做好前面三項，我們就離健康美麗更近了，“兩質(zhì)（體質(zhì)、顏值）永葆”，其實就是健康美麗長壽。要想造福人類，必須先從自身做起，從員工及家屬做起。 

三、 路在何方？

我把華大的道路提煉成這五個字：法、律、標、式、線。

 

第一個字是“法”，即生命中心法則，這是生命科學的第一原理。生命中心法則，是指生命信息是通過一連串遺傳信息的逐字、單向傳送，從DNA傳遞給RNA，再傳遞給蛋白質(zhì)，是所有有細胞結(jié)構(gòu)的生物所遵循的法則。“First Principle”， 大家熟知的Elon Musk比較多的提到這個詞。這詞來源于物理學，實際上是撥開物質(zhì)的表象，看到其本質(zhì)的過程。華大所有的服務或產(chǎn)品都是從生命科學的第一性原理出發(fā)的。在今天的商業(yè)社會，人們往往會被覆蓋在表面的東西所蒙蔽，比如經(jīng)驗、方法等等，從而摒棄了本質(zhì)，這是一種“比較思維”。

 

比較思維帶來的常常是競爭�；�因科技所帶來的創(chuàng)新，其實要遠超過顛覆性創(chuàng)新，我把它叫做根本性創(chuàng)新，它對人類的影響必將遠遠超過互聯(lián)網(wǎng)對于這個世界的影響。

 

基因是因，要從生命中心法則的根本出發(fā)認知生命和疾病，同時結(jié)合生理生化等數(shù)據(jù)和影像信息。所以說基因是A，衰老疾病死亡是X、Y、Z。從最簡單的疾病開始，然后到腫瘤，以及 “三高“等復雜性疾病，逐漸了解疾病及衰老的生命過程，同時把這些服務一個個轉(zhuǎn)化到臨床應用。

 

第二個字是“律”，即超摩爾定律。2000年初，一個人的基因組測序花費了38億美元，而今天華大只需600美元測序。在過去十幾年里，基因組測序成本和速度的下降遠遠超過了“摩爾定律”，我們稱之為“超摩爾定律”。其中幾個重要的里程碑都跟華大有關，并且華大已經(jīng)在引領并主導著“超摩爾定律”的形成。一是華大參與的“人類基因組計劃（1%項目）”；之后是2007年，華大移師深圳，開創(chuàng)了基因測序的外包服務市場，把過去“in house”的測序工作變成outsourcing業(yè)務，市場占有率最高時達全球的44%。。三是2010年購買了128臺測序儀，買斷了當時主要儀器供應商一年產(chǎn)出的所有測序儀，變成了全球第一，并且沒有競爭者。四是2014年，我們完成收購了美國一家擁有測序儀知識產(chǎn)權(quán)的公司，并自主研發(fā)了國產(chǎn)化的測序儀，把基因測序的成本進一步拉低，成為目前唯一一家可以在速度、準確率上跟美國壟斷公司相媲美的測序儀公司。

 

關于“律”我們從哪里做起呢？三個字“讀、寫、存”。所謂“讀”，就是測序世界上所有的基因，包括動物、植物、人、微生物。所謂“寫”，就是編輯和合成基因。這些成果可以應用到環(huán)境改善、疾病治療等領域。所謂“存”，就是面對我們現(xiàn)在還“讀不起、讀不懂”的基因，可以先將它存起來，當成本下降后再讀。猛犸象的有效樣本已被找到，理論上我們已經(jīng)“復活”了猛犸象，可見樣本存儲多么重要。遺憾的是，白暨豚在2007年滅絕了，沒有找到任何有效的樣本。如果當初白暨豚的樣本得以保存，今天就可以復活。這是生命時代帶來的奇跡。

 

總之 ，“律”背后包括了華大的技術邏輯,就是要實現(xiàn)低成本、高通量。華大所有的服務和產(chǎn)品都圍繞著這兩個英文詞：“affordable”和“accessible”，即“買得起、買得到”。

 

第三個字是“標”，華大是以大目標為導向的。比如出生缺陷，華大能否在未來幾十年，把全球的出生缺陷率下降50%，支撐幾種重大疾病做到基本可控。這個宏偉的目標看起來很遙遠，但實際上就在眼前。如果中國每個孕婦都愿意花幾百元，做一個血液檢測，唐氏綜合征就可以像天花一樣被“消滅”�，F(xiàn)在中國癌癥患者的五年生存率僅為33%，發(fā)達國家的五年生存率是我們的兩倍，我們的目標是幫助中國提高50%的五年生存率。我們相信依賴精準的基因檢測技術，一定能夠盡早地提高到發(fā)達國家水平。

華大的成功原因，大目標導向是核心。正是這些大目標不斷帶給華大人克服困難的力量。

 

第四個詞是“式”，指發(fā)展模式。華大采用一種科研、產(chǎn)業(yè)、民生三位一體、三軸聯(lián)動的發(fā)展模式。本質(zhì)上華大是用公益之心在做產(chǎn)業(yè)，又用產(chǎn)業(yè)的方式做公益。最大的公益是商業(yè)，最大的商業(yè)也是公益，這是一句很有哲理的話。

 

第五個是“線”，指的是底線和起跑線。華大推廣的任何服務都首先從自己做起，從員工、家屬、合作伙伴做起。無創(chuàng)產(chǎn)前基因檢測、腫瘤康復、營養(yǎng)、運動等業(yè)務，都是從華大的員工、家屬、合作伙伴做起，再推己及人。華大有個非常不同的文化，一般公司都是先談工作好，然后談學習好、身體好，而華大把這個順序倒了過來，先是身體好，然后是學習好，再是工作好。這三好其實要求“三自”：身體好，要自律；學習好，要自主；工作好，要自驅(qū)。學校和教科書上的知識遠遠落伍了，需要主動地在“干中學”。工作好不能僅靠KPI，而是要自驅(qū)動地工作。這是華大骨子里的文化基因。

 

華大的路在何方？就是“法、律、標、式、線”。如果用一輛車比喻的話，生命中心法則相當于方向盤，“律”相當于是油門，成本越下降我們的發(fā)展就越快，科技發(fā)展的速度、造福民生的力量都會隨之加速；大目標導向則是導航；發(fā)展模式是輪子，而且是四輪驅(qū)動；底線相當于剎車，自己不用的絕不會推到商業(yè)，否則會變成只想著掙錢的“魔獸”，會帶來很多惡果。 

四、華大是什么？

華大不是一個傳統(tǒng)意義上的企業(yè)，而是一個科研、產(chǎn)業(yè)、民生聯(lián)動的社會型企業(yè)（social enterprise）。它和其他組織的不同，還體現(xiàn)在“三觀”的不同。

 

首先是世界觀。華大所有的產(chǎn)品都基于生命中心法則，科學地認知世界是根本。第二是價值觀的差別，華大強調(diào)大目標導向，是真正要以基因科技造福大眾。第三是人生觀的不同。華大領袖人物的人格魅力、人生格局一直深刻地影響著這個團隊。他們對物質(zhì)欲望的淡泊，提攜后生的高風亮節(jié)，一直在影響著這支隊伍。

 

過去華大總被叫做“四不像”，既不像研究院，也不像學院、公司、公益機構(gòu)。它其實是一個組織的創(chuàng)新，也是根本性創(chuàng)新的一部分。當今社會，不僅是科技需要創(chuàng)新和突破，組織的方式和模式，也在面臨新的變革，包括管理和人才等很多方面。

 

隨著經(jīng)濟的富足，科技的進步，世界會從追求GDP逐漸轉(zhuǎn)向到追求GDH(Health)，即國民健康總值GDH。對于一個國家，健康是最好的衡量，那么對于一個組織，是不是僅僅用產(chǎn)值來衡量？這是一個非常深刻的問題。我相信，華大將會在很多方面給世界帶來影響。

 

有一本書叫《百歲人生》。它講在未來的幾十年后，很多人都會活到一百歲，過去人的三段式人生將要發(fā)生變化。華大現(xiàn)在有6000多員工，我們期待這6000多人會用他們的親身經(jīng)歷來展示不同以往的精彩人生。

 

以上是我今天的分享，感謝主持人，感謝華夏基石的邀請。

 

 

 

【施煒點評】

點評人：施煒，華夏基石管理咨詢集團領銜專家，中國人民大學金融與證券研究所研究員，首席咨詢師

 

社會型組織會形成什么樣的文化？

 

大家好！感謝朱博士的分享。對我來說，這是一個全新的知識領域。我主要是學習聆聽。

 

這些內(nèi)容十分激動人心，因為未來人類要攻克癌癥等各種疑難性疾病，可能就要靠新一代的不斷進步的基因技術。華大基因在這方面都一直是領先級企業(yè)，是我們中國人的驕傲。

 

這個群分享的是管理知識。我們要關注的是，華大這樣的組織和傳統(tǒng)的組織有不一樣的屬性。

 

首先它是一個探索中的、高科技的組織。那么它的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略設計上，可能面臨兩個問題。第一個問題就是科研機構(gòu)和商業(yè)機構(gòu)的關系，第二個問題就是民生機構(gòu)和市場機構(gòu)之間的關系。這兩點融合在具體的運作中，如何在動態(tài)的管理中平衡，這是我們需要思考的。因為所有的管理都是戰(zhàn)略管理，可能都是基于這兩個關系展開的。另外，華大基因還有一個特點，它的人才，實際上都是科學家，這樣的一些人才，從大學里直接招聘而來，但是大學的一些教育滯后于華大的需求，所以華大本身就像一個學校，延續(xù)了教育的功能，同時它是一個科研機構(gòu)，又是一個面向社會、為社會服務的商業(yè)組織。這樣的幾重屬性下，它應該形成一種什么樣的文化？這是我們感興趣的。

 

朱博士講到華大有一批有理想的人、有科學探索精神的人、超越了物質(zhì)欲望的人，同樣他們也有著為社會奉獻的博大胸懷和情感。這樣的一批人，聚集在一個組織里，仍然也面臨著激勵和評估的問題。

 

這些問題都是時代賦予我們的一些新的挑戰(zhàn)。在此之前，中國乃至全世界，這樣的研究性組織并不多�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)，本身有些技術是成熟的，能把自己的技術運用到市場上來。而像基因這種技術，它本身還是在不斷的變化豐富中，它怎么發(fā)展，怎么管理，我覺得這是一個新課題。實際上，國外一些大的管理學家，包括德魯克、明茨伯格，他們在晚年的時候，都非常關注社會型組織的管理。

 

過去的中國，在社會型組織的管理上實踐得比較少�，F(xiàn)在華大這樣的企業(yè)出現(xiàn)了。它兼有社會組織、科技組織、商業(yè)組織于一體，這時如何形成一種管理的思想、理念和模式，這是我們值得關注的問題。對此我自己沒有太多實踐，希望以后有機會去華大，去共同學習、借鑒和探索這些有意思的課題。我就點評這么多，謝謝。

 

互動環(huán)節(jié)

問題1：如何處理高管離職創(chuàng)業(yè)與企業(yè)發(fā)展之間的關系？

 

朱巖梅：很多關注華大的人都會問起這個問題。對于高管離職，本質(zhì)是一個三觀的問題。

 

三觀首先是世界觀，華大發(fā)展所選擇的這條道路，在科學認知的角度上，在世界觀上，是不是被高管、員工認可了，是不是聽懂了看懂了，都會影響他們的選擇。第二個就是價值觀的問題，就是你想不想要這樣的選擇。因為誘惑很多，特別是基因這個產(chǎn)業(yè)，如今變得很火爆了，融資之后，可能馬上就能身家上億，這是個不小的誘惑。當然能不能長久是另外一個問題，起風了，豬也能飛起來，但是風停后豬是不能飛的。這個道理很簡單，但很多人不一定能看得清。

 

在不違法違規(guī)的前提下，我們也希望和這些離職創(chuàng)業(yè)者共建一種生態(tài)系統(tǒng)，形成一種合作關系，也可以說是一種互相“馴化”的關系。生態(tài)系統(tǒng)中有一些這樣的公司，一方面是解決上下游產(chǎn)業(yè)鏈分工的問題，另一方面也可以相互促進。

 

問題2：看到一段話：縱觀華大基因的發(fā)展，成功的核心因素應當是“人和”，尤其是其核心團隊成員汪建、王俊和楊煥明。三個人在十多年的時間，順應公司發(fā)展的需求，從開始的楊煥明主導，汪建為輔，王俊是一個負責執(zhí)行的基層員工；到后期的汪建主導，王俊成為學術明星，楊煥明逐漸在幕后。他們互相之間的角色盡管發(fā)生轉(zhuǎn)換卻和諧相處，帶領著公司持續(xù)向前。請問華大基因是怎么做到人和的？尤其是在戰(zhàn)略層面，如何保持戰(zhàn)略共識？

 

朱巖梅：華大的創(chuàng)始人起初有四個：汪建、楊煥明、劉斯奇和于軍。華大2007年來深圳，于軍留在了北京中科院。其他三個人陸續(xù)來到深圳，這三個創(chuàng)始人始終都是華大的核心，他們心中是有大目標的。這幾位提攜晚輩、高風亮節(jié)。至于如何保持戰(zhàn)略共識，戰(zhàn)略共識就是這些大目標，是經(jīng)過反復思考討論過的，“人和”的基礎就是大家對大目標的共識。在共識之下，人和人之間的很多不同觀點、性格差異、甚至矛盾都能夠化解，能夠在爭論當中找到解決方案。這是華大比一般的公司比較少“公司政治”或“個人矛盾”的一個非常重要的原因。

 

問題3：開拓新產(chǎn)品新業(yè)務要取得成功，重點要做好哪些工作？

 

朱巖梅：對于新產(chǎn)品新業(yè)務，我們考慮的第一點是有沒有科學基礎，在技術上能不能做到，對自己是不是有用。實際上都是從自己出發(fā)，而不是想著能不能把這東西賣給別人。第二點，是兩個英文詞：affordable、accessible。我們就是要把成本——每一個檢測服務的成本降下來，要把產(chǎn)量提高上去。在華大基因，能夠聽到的最頻繁的詞就叫“低成本，高通量”。這也是我們技術努力的方向和根本。新產(chǎn)品和新業(yè)務取得成功的重點，我們覺得有這四個詞，一個是“靠得住”，即要有科技基礎；第二個是“買得起”，即affordable，第三是“買得到”，即accessible，最后當然少不了要“體驗好”。我們相信一定可以把新產(chǎn)品和新業(yè)務做好。

 

問題4：華大基因發(fā)展的過程中，如何解決內(nèi)部人才培養(yǎng)及人才梯隊建設的問題？

 

朱巖梅：在人才管理和人才發(fā)展方面，我們有幾個“ow”。

 

第一個是know，識人。識人就要了解長處，因為人無完人，如何用人所長，特別是我們有科研和產(chǎn)業(yè)，要了解人的長處，不要用錯地方。

 

第二個是show，用人。就要懂得把人用在合適的位置，不要簡單的彌補他的短板，而是要發(fā)揮他的長項，把他的才能顯示出來。

 

第三個是grow，成長和培養(yǎng)。我們有各種人才培養(yǎng)的體系，包括華大基因?qū)W院在技術上的培養(yǎng)，也包括HR的學習發(fā)展模塊，相當于領導力和管理能力的培養(yǎng)等。

 

第四個是flow，流動。有一些綜合性能力或潛力的人才，我們讓他在不同的崗位上流動輪崗，這樣才能把他的才能顯露出來，所以很多管理者既有生物信息學科的背景，又有很好的管理能力，常常是得益于他在不同崗位上的鍛煉。

 

第五個是own，擁有。我們正在實施合伙人計劃，華大不太推崇傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式。要打破簡單的雇傭方式，真正從過去的管控到激勵，再到賦能，華大希望未來成為一個合伙人共治的組織。

 

第六個是borrow，借。人才不要只追求為我所有，更要為我所用。

 

這六個“ow”就是華大人才培養(yǎng)的方法。

 

問題5：華大基因技術如此領先，在無人區(qū)如何讓團隊不自滿、不封閉、持續(xù)自我批判？

 

朱巖梅：可以說，華大基因是從無人區(qū)走來的，隨著基因領域越來越火熱，就像從無人區(qū)走到了有人區(qū)。我們?nèi)绾伪３诌@種開放的，不自滿的狀態(tài)的？方法就是——

 

第一，培養(yǎng)批判精神。有各種各樣的批評和自我批評。我們能夠葆有批判精神，是非常重要的。

 

第二，包容不同類型的人。華大是一個非常包容的團隊，讓具有批判精神的人存活下來，讓不同類型的人都能在華大基因找到自己的位置。創(chuàng)新需要三個T。第一個T是technology，科技；第二個是Talent，人才；第三個是最為重要的，是tolerance，包容。

 

保持上述兩點，是華大實時自省不固步自封、不自滿的非常重要精神來源。 

 

問題6：對于像華大基因科研研發(fā)類型的企業(yè)，績效管理采用什么模式比較合適？對于科研人員采用何種短中長期的激勵？在內(nèi)部推行績效薪酬管理過程中要重點關注哪些方面的問題？

 

朱巖梅：從科研起家的這種組織是非常不適合用流水線上的考核方式來考核的，它更傾向于用OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）的方式，而不僅僅是用KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）的方式。

 

我們也在探索合伙制，用賦能而不是管控，否則會扼殺創(chuàng)造性，也會失去創(chuàng)新的機會。而且我們不會用“one-size-fits-all”(一刀切)的考核方式。對于不同的業(yè)務板塊，比如科研、營銷等，會用不同類型的考核方法和薪酬政策來激勵其發(fā)展。

 

至于短中長期的激勵問題，在短中期時，隨著上市，我們的現(xiàn)金狀況、盈利能力的不斷提高，短中期激勵的條件在不斷變好；長期激勵主要是通過合伙人的方式，我們有不同層級的合伙人，通過努力華大將逐漸發(fā)展到一個“群英治華大”的狀態(tài)。

 

在內(nèi)部的績效方面，我們也打破了一些固有的東西，更傾向于以人為本。今天我們作為一個生命時代的引領者，大家都越來越重視人的價值、生命的價值。而在現(xiàn)在很多管理工具中，人不是資本，而是成本，雖然我們常說“以人為本”，但是往往把人當作“成本”，而不是“資本”，所以我們會探索如何改變這樣的一個評價機制，我們會做出一些非常有趣、前瞻性的探索。我堅信這也將是一種價值貢獻，就像剛才施煒老師講的，這是一種社會組織，又是一個非常具有前瞻性和引領能力的社會組織。我們“not only for profit，but very profitable.”，這樣的一種組織，在知識密集型的領域如何去體現(xiàn)人的價值？今天的華大不僅有很多科學家，還有越來越多來自世界五百強企業(yè)的人，甚至政府部門的管理型人才也不斷涌入。這樣多元化的人才結(jié)構(gòu)，會幫助我們真正達成造福人類的使命。