財(cái)務(wù)在阿里、華為、海爾的崛起中，到底起了什么作用？

大家好，歡迎收看財(cái)務(wù)職場。不管好事還是不好的事，過去的就永遠(yuǎn)放下，每時(shí)每刻都進(jìn)入新的征程，這才是偉大人物的風(fēng)范。正如吳曉波在跨年晚會(huì)上所說的：這個(gè)時(shí)代從不辜負(fù)每一個(gè)試圖改變自己命運(yùn)的平凡人。

 

導(dǎo)語：

前不久，一張從海外傳來的圖片在國內(nèi)引起了廣泛關(guān)注和熱列討論。一個(gè)外國友人在地鐵上手捧一張法國《世界報(bào)》，報(bào)紙頭版上赫然印著七個(gè)大字：中國，強(qiáng)國崛起。中國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，已成為世界矚目的焦點(diǎn)。

 

2016年，阿里巴巴成為全球最大的零售交易平臺(tái)。華為成為全球第一大信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商。海爾成為全球大型家電第一品牌。這無不預(yù)示著中國企業(yè)已經(jīng)登上國際舞臺(tái)，成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿�！　�

 

在國內(nèi)，各地也掀起一股學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的熱潮，它們的組織架構(gòu)、管理運(yùn)營方式、財(cái)務(wù)體系等等都吸引著國內(nèi)外大大小小的企業(yè)。在財(cái)務(wù)圈，不少人對(duì)華為、阿里、海爾的財(cái)務(wù)體系特別感興趣，他們很想知道這些企業(yè)的財(cái)務(wù)部門是怎么搭建的，也希望能從這些大企的身上學(xué)些經(jīng)驗(yàn)。

 

阿里財(cái)務(wù)代言人，不只是一個(gè)蔡崇信

 

對(duì)財(cái)務(wù)人而言，蔡崇信在阿里的知名度和重要性，恐怕是不亞于馬云的。　　

 

很多人都知道，蔡崇信在加入阿里的時(shí)候就任CFO，并開始著手注冊(cè)公司。在早期，是他幫助阿里巴巴明確了自己的員工持股制度。早年有報(bào)道寫過蔡崇信是如何在小黑板上給阿里巴巴的同事們解釋股權(quán)、期權(quán)和財(cái)務(wù)制度。蔡崇信的到來，使得阿里巴巴開始真正規(guī)范化運(yùn)作。　　

 

其實(shí)，除了蔡崇信同學(xué)樹立了一張名片外，阿里巴巴的財(cái)務(wù)管理體系，在財(cái)務(wù)界也是成績斐然的，這背后當(dāng)然少不了其他阿里財(cái)務(wù)人的努力和功勞�！　�

 

在2017年某論壇上，來自阿里巴巴的王祎，首次揭開了阿里財(cái)務(wù)管理的神秘面紗。在王祎看來，阿里的財(cái)務(wù)角色好比是司機(jī)，“一邊踩油門，一邊踩剎車”。一方面，業(yè)務(wù)發(fā)展特別快，財(cái)務(wù)怎么配合業(yè)務(wù)、追趕業(yè)務(wù)？另一方面，奔跑這么快的情況下，對(duì)阿里財(cái)務(wù)人把控風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)的要求也更高�！　�

 

“我一直和團(tuán)隊(duì)說，將來團(tuán)隊(duì)里面會(huì)有機(jī)器人同學(xué)。”王祎說，阿里的財(cái)務(wù)共享一直在嘗試引入技術(shù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的智能化、自動(dòng)化。目前，OCR是在阿里已經(jīng)應(yīng)用較為成熟的技術(shù)，而RPA則是他們目前正在積極探索的�！　�

 

華為的成功離不開財(cái)務(wù)管理

 

提到華為的財(cái)務(wù)體系，繞不過這個(gè)關(guān)鍵人物，華為第一任CFO紀(jì)平。紀(jì)平既是任正非在南油集團(tuán)的同事，也是華為最早的創(chuàng)始人之一。1987年9月，任正非、紀(jì)平、郭平等人湊錢成立了華為，當(dāng)時(shí)的華為找不到發(fā)展的方向，處在倒閉的邊緣。紀(jì)平、張燕燕等女將組成了華為最早的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們最緊要的事情就是融資。這是靠著他們的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，華為在早期渡過一次又一次難關(guān)。　　

 

今天華為已成為世界級(jí)標(biāo)桿企業(yè)，細(xì)數(shù)華為成功的原因，除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵(lì)以及重視研發(fā)等原因之外，嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理也功不可沒。在開拓國內(nèi)市場的那些歲月里，華為一直堅(jiān)持異地任職制度，本地人不能做本地生意，有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面，各地辦事處也都嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”制度，銷售人員負(fù)責(zé)打單卻不經(jīng)手錢，財(cái)務(wù)收支由總部直接控制，從而最大程度地保障了擴(kuò)張中的華為不至于失控。　　

 

當(dāng)然，后來華為的財(cái)務(wù)管理也是越來越規(guī)范，越來越嚴(yán)格。1998年，華為開始引進(jìn)IBM的整套管理制度，剛開始大動(dòng)干戈的是研發(fā)和供應(yīng)鏈部門，財(cái)務(wù)和銷售部門沒怎么動(dòng)。2003年，研發(fā)和供應(yīng)鏈的管理咨詢做完了，IBM的咨詢顧問也全部撤走了。　　

 

后來，任正非發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內(nèi)部會(huì)議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”雖然從2000年開始華為已經(jīng)開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預(yù)算管理;雖然財(cái)務(wù)部門已經(jīng)能夠在事后計(jì)算出產(chǎn)品的利潤，卻沒有參與前期的定價(jià)和成本核算……諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時(shí)任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財(cái)務(wù)管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因?yàn)檫@也是IBM的核心競爭力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財(cái)務(wù)咨詢顧問又進(jìn)駐華為，啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。　　

 

IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們深入華為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(包括銷售、Marketing、研發(fā)、供應(yīng)鏈等)，把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的整個(gè)運(yùn)營流程，實(shí)現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯(cuò)的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財(cái)務(wù)管理也是生產(chǎn)力!　　

 

2018年3月23日，華為內(nèi)部發(fā)文公布了新一屆董事會(huì)選舉結(jié)果，此次最大變化是：孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替;華為創(chuàng)始人、總裁任正非擔(dān)任董事和公司CEO，不再擔(dān)任副董事長一職，由原華為CFO、常務(wù)董事孟晚舟(任正非女兒)接任�！　�

 

在華為，孟晚舟負(fù)責(zé)實(shí)施華為集成財(cái)經(jīng)服務(wù)的變革項(xiàng)目，該項(xiàng)目實(shí)施能為各級(jí)經(jīng)營組織提供更完善、更準(zhǔn)確、更有價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，促使華為持續(xù)為客戶提供高品質(zhì)的綜合解決方案。　　

 

如今，華為賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球7*24小時(shí)循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用了我們共享中心的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。24小時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)滾動(dòng)調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無縫銜接，每小時(shí)處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度支撐著130+代表處經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時(shí)獲取�！�

 

海爾的轉(zhuǎn)型之路

 

隨著海爾集團(tuán)戰(zhàn)略的變化與“人單合一”雙贏模式的推進(jìn)，2006年，海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、CFO譚麗霞主導(dǎo)了海爾的財(cái)務(wù)變革，其目標(biāo)是：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)要向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并為財(cái)務(wù)確定一個(gè)新的定位，即“規(guī)劃未來、引領(lǐng)價(jià)值、事前算贏、創(chuàng)新增值”�！　�

 

當(dāng)時(shí)把海爾集團(tuán)所有組織、業(yè)務(wù)當(dāng)中的財(cái)務(wù)全部劃分到了集團(tuán)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，并將1800多人進(jìn)行了收編(但保留每個(gè)財(cái)務(wù)自身的功能)。之后再按照“讓集中的更集中、讓分散的更分散”原則，將集團(tuán)的財(cái)務(wù)劃分成了三類，即融入財(cái)務(wù)、生態(tài)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)。然后再按照CFO譚麗霞制定的“潤物細(xì)無聲”原則，將所有的財(cái)務(wù)人員都“搬”到業(yè)務(wù)當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共享。　　

 

可以用一句話來表述海爾的財(cái)務(wù)變革，就是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)要轉(zhuǎn)換成規(guī)劃未來、引領(lǐng)雙贏的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)。這其中，規(guī)劃未來是指要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，引領(lǐng)雙贏則是指所有的財(cái)務(wù)都要與業(yè)務(wù)融為一體，并要成為戰(zhàn)略的引領(lǐng)者和業(yè)務(wù)發(fā)展的引領(lǐng)者。　　

 

這種共識(shí)和定位形成之后，海爾財(cái)務(wù)人員的功能發(fā)生了很大變化，其表現(xiàn)有三：

 

一是財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)到了管理會(huì)計(jì)，這相當(dāng)于從企業(yè)的后臺(tái)走向了前臺(tái)；　　

 

二是整個(gè)財(cái)務(wù)功能結(jié)構(gòu)發(fā)生結(jié)構(gòu)性顛覆，海爾2006年的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員只占5%的比例，大部分財(cái)務(wù)人員都在做核算財(cái)務(wù)，變革之后，其業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員占比已經(jīng)有了非常大的提升，核算財(cái)務(wù)也大規(guī)模減少；　　

 

三是財(cái)務(wù)人員從獨(dú)立的組織融入到了業(yè)務(wù)，比如前端的融入財(cái)務(wù)人員主要做事先算贏，他們基本上不做賬、不報(bào)表、不管錢，只是從各個(gè)角度，比如從機(jī)會(huì)角度、從戰(zhàn)略角度、從整個(gè)財(cái)務(wù)分析角度以及從預(yù)算角度等等，與業(yè)務(wù)人員一起創(chuàng)造價(jià)值，洞察機(jī)會(huì)。

 

目前，海爾財(cái)務(wù)共享中心是全國交易處理效率最高的財(cái)務(wù)共享中心。海爾的業(yè)務(wù)量不斷增長，但整個(gè)財(cái)務(wù)體系的人員反而從原來的2000人降至現(xiàn)在的800多人，其中，財(cái)務(wù)共享中心的200多人承接了當(dāng)年1800多人才能完成的核算工作。海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心共建立了12個(gè)版塊，服務(wù)于600多家公司，并且成為集團(tuán)核心數(shù)據(jù)源，推動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)�！�

 

當(dāng)然，以上展示的只是這些大企財(cái)務(wù)發(fā)展歷程中的冰山一角，從企業(yè)財(cái)務(wù)體系的起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實(shí)階段到全球化階段，以及迎接工業(yè)4.0科技大時(shí)代的挑戰(zhàn)階段，還有許多值得去學(xué)習(xí)和深挖的經(jīng)驗(yàn)。