從財務(wù)至管理層的職業(yè)升級,如何完美的蛻變?
2018-06-12 10:41 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
大家好,歡迎收看財務(wù)職場。從財務(wù)會計平滑升級為管理會計,是財務(wù)管理的質(zhì)的飛躍,是財務(wù)地位的提升,是財務(wù)經(jīng)理人的職業(yè)突破!那管理會計需要具備哪些能力?管理會計可以從哪些方面給企業(yè)帶來價值?我們要怎么從傳統(tǒng)的會計成長為管理會計?本文來自財智書會作者周瓊。
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《流程圣經(jīng)》
——讓流程自動管理績效
作者:吉爾里·A·拉姆勒 艾倫·P·布拉奇 著
王翔 杜穎 譯
書籍解讀作者介紹
周瓊.jpg
周瓊
周瓊(Marilyn),財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)學(xué)員,上市公司經(jīng)營管理部主管。愛寫作、愛分享,人生的成長從沒有終點,也從來沒有舒適點,有的只是享受過程的當(dāng)下。
如今會計行業(yè)里最熱門的話題管理會計,那管理會計需要具備哪些能力?管理會計要擁有怎樣的思維模式?管理會計可以從哪些方面給企業(yè)帶來價值?我們要怎么從傳統(tǒng)的會計成長為管理會計?
我相信很多人跟我有一樣的困擾,我們一直很想突破思維的限制,我們嘗試著主動與業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)與溝通,但是總感覺心有余而力不足,他們總是會回絕我們。“與你們財務(wù)部沒有關(guān)系的,管那么多干嘛!”
一次次的碰撞,一次次的反思,一次次的努力,就這樣想要成長的心快要被磨滅了,財智書會分享的管理會計必讀的十本書,就是拯救我們的良藥,讓我們快速成長為一個擁有管理會計思維的人。
我從一家集團(tuán)型外資公司跳到一家民營企業(yè)上市公司,我發(fā)現(xiàn)最大的不同就是流程。
這家上市公司擁用專門的IT流程部,而且權(quán)限很大,如果新上一個系統(tǒng),都是由IT流程部主導(dǎo),他們與業(yè)務(wù)部門溝通,了解原來的流程,并找到流程斷點,與業(yè)務(wù)部門一起討論改善方案,給出新的流程方案,然后再指揮軟件工程師們操作更改。
而上一家公司則沒有IT流程部,只是IT部。每個人都可以改報表,直接寫IT需求單 ,IT就排程讓軟件工程師進(jìn)行更改,沒有系統(tǒng)的考慮是否是流程出了問題,是否有關(guān)聯(lián)性,是否存在風(fēng)險,而是每天根據(jù)不同的需求報表進(jìn)行修改。
我現(xiàn)在所在的部門是經(jīng)管部,是由IT流程部與成本部的組合,可想而知流程的重要性,那我們到底能從這本書中學(xué)到些什么?
1
績效改進(jìn)框架
第一個維度:績效三層面(組織、流程、崗位)
組織層:強調(diào)組織與市場的關(guān)系。影響績效變量的的包括:戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、測評指標(biāo)、組職架構(gòu)以及資源配制;
流程層:組織正是通過無數(shù)的跨職能的工作流程。諸如新產(chǎn)品設(shè)計流程、采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程,分銷流程、結(jié)算流程來運行的,組織依賴于流程;
崗位層:流程正是由在不同崗位上工作的人履行和管理的。
這里我們要理解的是組織整體的績效是組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及在績效,3層面上的管理行為的結(jié)果。對績效3層面的認(rèn)識與理解,是管理者或分析師對組織疾病實施分析、診斷和治療的基礎(chǔ)。而同樣力圖讓管理者利用績效解剖去預(yù)防組職出現(xiàn)的問題并持續(xù)改進(jìn)。
如果某位客戶收到了有問題的產(chǎn)品,那么其原因可能來看績效3層面的某個層面或各層,比如:可能是操作員的裝配錯誤或發(fā)貨錯誤,也可能是影響質(zhì)量的相關(guān)流程出錯。
第二個維度:績效9變量
目標(biāo):組織目標(biāo) 、流程目標(biāo) 、崗位目標(biāo),各層都要有明確的標(biāo)準(zhǔn),反映對產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量、及時性與及成本的期望;
設(shè)計:組織設(shè)計 、流程設(shè)計、崗位設(shè)計,各層都需要有必要的構(gòu)件與配置,以使目標(biāo)能有效的達(dá)成;
管理:組織管理、流程管理、崗位管理,各層都需要管理實踐來確保目標(biāo)與時俱進(jìn)并得以持續(xù)達(dá)成。
診斷病情需問的問題總結(jié):
(點擊圖片可查看原圖)
2
績效三層面剖析
本書第二部份,讓我們帶著以下三個問題一起閱讀:
1. 如何理解組織績效?
2. 為何要關(guān)注流程?
3. 什么是崗位層?
企業(yè)作為一個系統(tǒng),有三個績效層面:組織績效層、流程績效層、崗位績效層,其中流程績效是組織績效與崗位績效銜接的橋梁。
沒有流程這個橋梁,組織績效無法落地到崗位;沒有流程這個橋梁,個體績效無法有機協(xié)調(diào)為客戶帶來價值,也就無法為組織帶來績效回報。
1. 如何理解組織層績效?
【案例1】富有的職業(yè)球隊老板喜歡募集頂尖水平的天才球員,然后,卻對為何自己的球隊仍贏不到世界職業(yè)棒球賽桂冠而困惑不解,要如何解決這個問題?
首先我們要去了解從不同視角反映當(dāng)前環(huán)境現(xiàn)狀的觀點,如客戶、供應(yīng)商、雇員、股東對組織的看法;
其次我們要理解它,將一個組織視為一個加工系統(tǒng),它將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出再轉(zhuǎn)化給客戶,展開組織內(nèi)部就是一個層層套疊的系統(tǒng);
所以要想贏得比賽,需將一個組織看作一個整體來管理,而不是作為球員個體和職能個體來管理。
【案例2】以質(zhì)量改進(jìn)為主旨的公司:這些公司采用了SPC、JIT、MRPII各種管理系統(tǒng),但卻困惑于質(zhì)量仍未獲得提高?原因是什么呢?又何才能得到改善?
1. 沒有清晰的組織戰(zhàn)略來驅(qū)動這些質(zhì)量的努力。戰(zhàn)略應(yīng)該明確質(zhì)量在業(yè)務(wù)中的角色,明確代表著競爭優(yōu)勢的質(zhì)量維度,確定整個組織范圍內(nèi)以客戶為導(dǎo)向的質(zhì)量測評指標(biāo);
2. 組織并未按照支持質(zhì)量最優(yōu)化而設(shè)計。組織在培訓(xùn)、工具、系統(tǒng)以及程序等方面投入了巨大的努力,但組織架構(gòu)及部門間的關(guān)系卻使這些努力效果大打折扣;
3. 沒有以質(zhì)量驅(qū)動來管理組織。沒有將質(zhì)量滲透到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、績效跟蹤與反饋、問題解決以及資源分配中去。質(zhì)量常常在各職能間展開(設(shè)計質(zhì)量方案、工程質(zhì)量方案、生產(chǎn)質(zhì)量計劃),而恰恰忽視了組織架構(gòu)“空白地帶”中存在的大量威脅和機遇。
要解決這個問題,我們可以先問問自己以下4個問題:
1. 是否已設(shè)定適當(dāng)?shù)穆毮苣繕?biāo)?
2. 相關(guān)的績效是否得到了衡量?
3. 資源是否得以適當(dāng)?shù)姆峙洌?/div>
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4. 職能間的接口是否得到了管理?
如果沒有考慮以上問題,那我們需要好好理解一下解決問題的方法:
第一步必須要有組織目標(biāo)。在組織層面,目標(biāo)即是戰(zhàn)略;
第二步高管們與績效分析師們需要設(shè)計一個組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。需繪制當(dāng)前職能關(guān)系圖,將各職能間的投入-產(chǎn)出關(guān)系可視化地表達(dá)出來,可以使組織結(jié)構(gòu)圖中各方塊間的“空白地帶”被昭示天下,從而識別出“組織線路板上的斷點”;
第三步需要對組織進(jìn)行管理。目標(biāo)管理:每一職能需要子目標(biāo),以支持組織整體目標(biāo)的實現(xiàn);績效管理:為了實現(xiàn)目標(biāo),必須在組織層實施績效管理;資源管理:準(zhǔn)備充足的人力與資金以實現(xiàn)目標(biāo);接口管理:高層團(tuán)隊?wèi)?yīng)該清楚職能間的投入產(chǎn)出關(guān)流,應(yīng)將主要精力用于確保投入-產(chǎn)出流的一系列接口的順暢。
2. 什么是流程?
業(yè)務(wù)流程是指設(shè)定好的一系列步驟,以生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù).有些流程能全部在一項職能中完成,但大多數(shù)流程則是跨職能的,要跨組織架構(gòu)圖中的職能方框間的“空白地帶"。
流程分為三類:
第一類:主流程,為外部客戶而服務(wù)的流程。如:業(yè)務(wù)開發(fā)、訂單執(zhí)行、保修、收賬、分銷;
第二類:支持類流程,是有效管理企業(yè)所不可或缺的。如:預(yù)算、招聘、培訓(xùn)、采購;
第三類:管理類流程,涵蓋了管理人員用以支持業(yè)務(wù)流程的行為的流程。如:戰(zhàn)略與策略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、資源分配、人力績效管理、運營檢查、績效監(jiān)管。
為何要關(guān)注流程?
組織僅在其流程有效時才有效,組織目標(biāo)只能經(jīng)由一系列合理的業(yè)務(wù)流程才可得以實現(xiàn),組織目標(biāo)實現(xiàn)的主變量是“流程效力”。
流程層之所以重要,是因為流程的效率與效力應(yīng)該推動眾多的商業(yè)舉措,組織績效與個人績效建立連接的關(guān)鍵在于流程層的三個變量:流程目標(biāo)、流程設(shè)計、流程管理。
因此,我們需要有流程目標(biāo),并且對每一個流程都應(yīng)該按流程目標(biāo)作測評,而流程目標(biāo)反映的是,該流程對一個或多個組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)度。這里可以使用流程標(biāo)桿法,與標(biāo)桿組織相同的流程對比。如以沃爾瑪為標(biāo)桿學(xué)習(xí)庫存管理,以3M為標(biāo)桿學(xué)習(xí)產(chǎn)品研發(fā)等。
接下來我們還需要對流程設(shè)計,建立流程關(guān)聯(lián)關(guān)系,可以畫流程圖(當(dāng)前態(tài)IS),讓團(tuán)隊清晰地看到所有的關(guān)鍵接口,明確標(biāo)出完成時間,識別流程中的斷點,再根據(jù)斷點設(shè)計未來態(tài)流程。
最后,我們要對流程進(jìn)行管理,在每個關(guān)鍵流程節(jié)點設(shè)定子目標(biāo),再識別每一個職能對流程的貢獻(xiàn),再根據(jù)子目標(biāo)設(shè)定職能目標(biāo)。
績效管理,建立一套體系,統(tǒng)計獲取內(nèi)部和外部客戶對流程產(chǎn)出的反饋。基于目標(biāo)跟蹤流程目標(biāo),向承擔(dān)流程角色的職能部門反饋流程績效信息。建立解決流程問題的持續(xù)改進(jìn)流程績效的機制,以調(diào)整目標(biāo)以滿足新的客戶需求。
流程管理,對流程績效評級,任命流程業(yè)主監(jiān)督整個流程,指定一個穩(wěn)定的流程團(tuán)隊。每月開會,評審及改進(jìn)流程績效,職能績效。
流程可視為一條價值鏈,流程也是消耗資源的。我們不僅要對其增值部分進(jìn)行評估,也需要基于其在實現(xiàn)增值過程中所消耗的資本、時間、人力、設(shè)備、原材料成本來評估。
【職場感悟】有時候在分析成本上升時,只知道對比數(shù)據(jù),確實極少關(guān)注流程的變化與合理性,極少從流程的角度看業(yè)務(wù)問題,很多空白地帶被忽視。
以后可運用流程觀點來識別并消除質(zhì)量、成本、周期時間上的差距。也可運用流程觀來診斷業(yè)務(wù),提出對組織績效有較大影響的改進(jìn)措施,這也讓我明白了,僅僅管理結(jié)果不夠的,產(chǎn)出結(jié)果的過程也同樣重要,這么想,是不是從傳統(tǒng)的成本會計開始過渡到管理會計的思維呢?
3
什么是崗位層?
我們聚集于系統(tǒng),不是因為有效的系統(tǒng)可以彌補無效的人員。而是因為無效的系統(tǒng)會妨礙人員績效的發(fā)揮。多數(shù)人都想把工作干好,可是,讓一個能人與一個拙劣的系統(tǒng)對壘,勝者往往是系統(tǒng)。
崗位層視角反映了投入(Input)-流程(Process)-產(chǎn)出(Output)-反饋(Feedback)的透視關(guān)系,從而進(jìn)一步加固了組織層與流程層。
組織和流程的績效改進(jìn)如果不落實到崗位,其實是無處可生根。我們需要將流程目標(biāo)與執(zhí)行者充分溝通,表明做到多好才算合格,對他們的要求是什么,沒有標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行者就不能充分理解自己所要達(dá)到的績效水平。
崗位產(chǎn)出和標(biāo)準(zhǔn)是否關(guān)聯(lián)著流程要求,流程要求是否與客戶和組織需求相關(guān)聯(lián)?
為使績效說明更加清晰、明確,需要創(chuàng)建一個崗位模型以明確與流程要求相對應(yīng)的崗位產(chǎn)出和標(biāo)準(zhǔn)。
認(rèn)識崗位層,其實它也是需要設(shè)定崗位目標(biāo),并對崗位進(jìn)行設(shè)計,再對崗位進(jìn)行管理,其中有6個因素影響人力績效系統(tǒng)的效率與效力。
【職場感悟】每月的經(jīng)營分析會上,我說工單發(fā)料數(shù)據(jù)不正確,產(chǎn)品部經(jīng)理立馬打電話給執(zhí)行人員,過來就是一聲大罵,后說不允許這樣干了。當(dāng)時的我以為這樣就可以解決掉這個問題,原來那只是冶標(biāo)不冶本,現(xiàn)在運用崗位層視角與工具診斷業(yè)務(wù)問題并跟進(jìn)改善,從根本上去解決問題必須從投入產(chǎn)出的邏輯分析出現(xiàn)問題的原因,并對崗位層提出改善。
4
三層面績效應(yīng)用
前面兩部分內(nèi)容,都是在講理論與方法。本書第三部份,來講些實際運用。
運用三層績效體系,可以把組織績效與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的;
運用三層績效體系,可以優(yōu)化組織架構(gòu),更好地為客戶服務(wù);
運用三層績效體系,可以優(yōu)化人力資源績效管理;
運用三層績效體系,可以將組織作為一個績效系統(tǒng)來管理;
運用三層績效體系,可以持續(xù)改進(jìn)企業(yè)績效,讓企業(yè)成為一個自適應(yīng)系統(tǒng)。
1. 將績效與戰(zhàn)略掛鉤:在對各層績效實施管理之前,必須清晰地構(gòu)建并溝通績效期望值。沒有清晰的戰(zhàn)略作指導(dǎo),我們無法確保是否恰當(dāng)?shù)呐渲昧速Y源,管理到了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程以及獎勵了好的崗位績效。
2. 從年度運動到持續(xù)改進(jìn):一個項目,如其定義所言,是會有完結(jié)的。而績效改進(jìn)與之相對,是沒有終結(jié)的。
成功的績效改進(jìn)活動往往滿足以下四個標(biāo)準(zhǔn):
1.建立一個基礎(chǔ),使績效改進(jìn)能持續(xù)進(jìn)行,而不依賴”特殊項目”來進(jìn)行;
2.目標(biāo)驅(qū)動,以一組目標(biāo),及能不斷重設(shè)目標(biāo)的機制為開端;
3.在組織,流程和崗位層都包含實質(zhì)性行動;
4.高管積極參與為驅(qū)動。
3. 我對診斷改進(jìn)績效的研究總結(jié)
1> 要有流程改善項目計劃
2> 整理目前的流程圖(簡略版)
3> 整理流程斷點清單:輸入與輸出流程技術(shù)規(guī)范的關(guān)鍵維度與目標(biāo)
4> 根據(jù)流程目標(biāo)推導(dǎo)出職能目標(biāo)
5> 根據(jù)職能目標(biāo)建立流程角色責(zé)任矩陣
在制作完成時可以問問相關(guān)問題:
1.流程要求反映到相應(yīng)崗位中了嗎?
2.崗位的工作順序邏輯合理嗎?
3.建立了支持性的方針和規(guī)程了嗎?
4.崗位環(huán)境稱得上符合人體工學(xué)嗎?
6> 建立崗位模型:崗位的關(guān)鍵維度的準(zhǔn)確性與及時性(工作內(nèi)容與要達(dá)到什么樣的目標(biāo))
7> 建立績效設(shè)計工作單(用于績效考核)
8> 制作組織/崗位/流程分析及改進(jìn)工作表
9> 開始執(zhí)行改善
最后總結(jié),本書不僅告訴了我們很好的流程管理框架知識,也給了很多表格給我們,便于實際應(yīng)用。本書后半部份還有寫一些流程相關(guān)的7宗罪,很好的提醒了我們不該犯的錯誤。讀完本書,收獲很大,與大家一起分享更是一件快樂的事,感謝財智書會,感謝財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)這么好的平臺,給了我們這些愛寫作愛學(xué)習(xí)人的舞臺!
老師點評
Marilyn的這篇《流程圣經(jīng)》的解讀有以下五大亮點:
1. 處處結(jié)合企業(yè)實際,通過對不同企業(yè)IT和流程的作用和特點細(xì)致的觀察,強調(diào)流程的重要性;
2. 由問題引領(lǐng)整個解讀過程,引發(fā)讀者強烈的閱讀興趣;
3. 列舉工作中的實例,鮮活接地氣;
4. 文筆自然流暢,表述清晰,顯示了作者良好的文字功底;
5. 穿插職場感悟,把知識學(xué)習(xí)升華為職場智慧。
讀完Marilyn的讀書筆記,我們強烈感受到作者沒有把解讀這本書當(dāng)作一項任務(wù),而是把它作為一個學(xué)習(xí)機會和分享過程,“與大家一起分享更是一件快樂的事”,祝Marilyn同學(xué)在學(xué)習(xí)成長的道路上越走越好,越走越高,正如她所說的:“人生的成長從沒有終點,也從來沒有舒適點,有的只是享受過程的當(dāng)下”。
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