如何提升財(cái)務(wù)管理能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

大家好，歡迎收看財(cái)務(wù)職場。在經(jīng)營管理的實(shí)踐中獲得經(jīng)驗(yàn)與啟發(fā)，融入、消化財(cái)務(wù)所學(xué)，創(chuàng)造方法，然后再將方法和措施應(yīng)用于實(shí)踐中，這樣的財(cái)務(wù)管理才能為企業(yè)帶來真正的價(jià)值！本文來自來自財(cái)智書會(huì)作者韓菡。

 

《搞通財(cái)務(wù)出利潤》

——總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理課

 

作者：史永翔 著

 

書籍解讀作者介紹

 

韓菡

 

韓菡，財(cái)智東方工作室合伙人。熱愛財(cái)務(wù)培訓(xùn)的培訓(xùn)師，從事財(cái)務(wù)領(lǐng)域工作近20年的會(huì)計(jì)師。歡迎與廣大財(cái)務(wù)人士多交流，相互促進(jìn)！

 

《搞通財(cái)務(wù)出利潤》讀后感

來自財(cái)務(wù)職場

00:0021:39

 

 

當(dāng)我想備《非財(cái)管的財(cái)務(wù)管理》這門課程時(shí)，我問武老師，可以參考哪些書，武老師推薦了史永翔老師寫的�！陡阃ㄘ�(cái)務(wù)出利潤》就是其中的一本。

 

在聽《財(cái)務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值》這門必修課的課堂上，武老師在講知識(shí)體系的儲(chǔ)備時(shí)，又講了他花錢聽史老師的課，花時(shí)間看史老師的書，并將史老師的思想放在他知識(shí)儲(chǔ)備的一個(gè)抽屜里。在財(cái)智書會(huì)上，武老師又分享了史永翔老師的《搞通財(cái)務(wù)出利潤》這本書。

 

1、看完《搞通財(cái)務(wù)出利潤》這本書，我的感受有二：

 

一是它給了我一個(gè)指引。我從事財(cái)務(wù)10多年，有時(shí)想想這把磨了10年的劍，有何威力？感覺似乎什么都發(fā)揮不了，因?yàn)殄X不是我們財(cái)務(wù)部花的，是各經(jīng)辦部門花的，也不是我們財(cái)務(wù)部賺的，是銷售部和經(jīng)營部門賺的。財(cái)務(wù)它終究能干啥，我一直在思考。

 

聽了武老師的《財(cái)務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值》這門課后，我的思維打開了 ，視野變了，由財(cái)務(wù)部的視野上升到了公司層面和資本市場的層面。視野拓寬，先前的困惑就釋義了。

 

《財(cái)務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值》這門課的9套劍法，在這本《搞通財(cái)務(wù)出利潤》中都有相對(duì)應(yīng)的說法。是課堂上的一個(gè)很好補(bǔ)充。比如，《如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值》中的“業(yè)績?nèi)绾芜_(dá)成”，就能與這本書中第七章的《用數(shù)字化預(yù)算全面控制公司管理》相呼應(yīng)。

 

二是它幫我做了一個(gè)很好的總結(jié)。史永翔老師是財(cái)務(wù)出身，有豐厚的財(cái)務(wù)功底，又歷任總經(jīng)理，他把財(cái)務(wù)知識(shí)很好地運(yùn)用到了企業(yè)的經(jīng)營管理。

 

我們說財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)，只有兩者都清楚，才能將它倆打通，才能真正讓財(cái)務(wù)發(fā)揮它的價(jià)值，真正做到財(cái)務(wù)管控現(xiàn)場化。史老師是不是一個(gè)先行者呢？我想是。他幫我們總結(jié)出來了，我想我是可以把他的思想，消化后，再傳遞出去的。

2、下面，我具體說說對(duì)這本書我的理解和收獲。

 

整本書，我認(rèn)為，都是圍繞一個(gè)中心展開，這個(gè)中心是：一個(gè)經(jīng)營循環(huán)，從現(xiàn)金——資產(chǎn)——增值現(xiàn)金。即：當(dāng)我們的錢投進(jìn)運(yùn)營后，變成了資產(chǎn)，變成資產(chǎn)后，又回到原點(diǎn)，變成了現(xiàn)金，可此時(shí)的現(xiàn)金它產(chǎn)生了增值。也就是說，這個(gè)經(jīng)營循環(huán)，要平衡贏利和現(xiàn)金流動(dòng)性兩方面。

 

在這個(gè)中心思想的指導(dǎo)下，我有如下三個(gè)收獲。

加深了對(duì)經(jīng)營的認(rèn)識(shí)

01

我們辦企業(yè)的目的不僅僅是為了追求盈利，追求盈利，已不再是終極目標(biāo)，終極目標(biāo)是，在盈利的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一層，將盈利兌現(xiàn)。

 

這個(gè)認(rèn)識(shí)，當(dāng)我們碰到如下問題時(shí)，可以幫助我們找到思路。

 

第一處：現(xiàn)金流短缺

 

證明我們沒有強(qiáng)烈意識(shí)到現(xiàn)金為王，沒有強(qiáng)烈意識(shí)到：一個(gè)循環(huán)的終結(jié)，才要另一個(gè)循環(huán)的真正支撐。循環(huán)拖得越長，就越有危險(xiǎn)。80%的企業(yè)都是死在資金鏈斷裂，就是來不及等到一個(gè)循環(huán)的終結(jié)了。

 

【案例】如被觀眾廣為熟知的節(jié)目主持人楊瀾，她創(chuàng)辦的陽光衛(wèi)視。即使它創(chuàng)辦的理念很好，補(bǔ)充電視內(nèi)容，改變節(jié)目的千篇一律，讓節(jié)目豐富多彩，提高節(jié)目質(zhì)量，這非常具有市場需求，也有高額利潤。

 

可問題在于：她用現(xiàn)金從國外購買欄目，翻譯成中文，在國內(nèi)市場賣時(shí)，得回的不是現(xiàn)金，而是電視臺(tái)置換給她的廣告時(shí)段。即使她多次融資，也改變不了陽光衛(wèi)視被迫出售的命運(yùn)。它的經(jīng)營，就沒有靠一個(gè)循環(huán)的終結(jié)，來支撐另一個(gè)循環(huán)。

 

第二處：把每一個(gè)循環(huán)都盡可能縮短

 

這個(gè)循環(huán)時(shí)間有多長，有一個(gè)指標(biāo)可以幫助我們核算出來。就是營業(yè)周期。營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。

 

怎么讓它短呢？（雖然它循環(huán)的時(shí)間長短很大程度在于行業(yè)特點(diǎn)，如一個(gè)生產(chǎn)大型設(shè)備企業(yè)，500萬一年轉(zhuǎn)一次，一家超市，5萬元一年轉(zhuǎn)6次。）

 

一是經(jīng)營鏈不要太長。雖然經(jīng)營鏈越長，贏利點(diǎn)越多，可是循環(huán)越長，完成循環(huán)的時(shí)間和資金就越多，遇到的影響就越大，最終現(xiàn)金增值難以盡人意。

 

【案例】這塊做得出色的有戴爾，戴爾的競爭核心力是：以速度取勝。只做組裝和營銷，不生產(chǎn)零件，零件由供應(yīng)商提供。組裝一臺(tái)電腦不超5小時(shí)。并且他們采取先付款，再拿貨的銷售方式。

 

戴爾的速度為什么這么快？得益于它的立體型現(xiàn)代化倉庫。里面都是電子化控制。只要底座的一張卡片一做好，整個(gè)電子倉庫的檢索就完成了，這張卡片記錄著這臺(tái)電腦所需求的零部件，而零部件的選擇，是在倉庫中通過電子化來控制。

 

二是加強(qiáng)應(yīng)收賬款、存貨管理。欠款銷售，是用應(yīng)收換銷售額增長，是將客戶經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到自己身上來。我們需要判斷：這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我們是否值得承擔(dān)。是否可以控制在一定范圍內(nèi)。

 

【案例】如長虹集團(tuán)與美國APEX公司合作，終使這個(gè)享譽(yù)海內(nèi)外的“中國彩電大王”、“滬深股市老牌績優(yōu)股”的長虹，在2004年虧損達(dá)36.8億。其中應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備金達(dá)25.07億元，存貨跌價(jià)準(zhǔn)備達(dá)10億元。

 

其中APEX欠款38.3億。占應(yīng)收的90%以上。這就使不僅附加價(jià)值損失了，連投入的資本都被損失了。這里有一個(gè)指標(biāo)可供參考，經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流入/銷售收入，這個(gè)比值越大越好。

 

至于存貨，我們要有“存貨是罪惡”這種思想，只要能滿足正常經(jīng)營，就要越少越好。因?yàn)榇尕洸粌H占用大量資金，還會(huì)帶來庫存若跌價(jià)的巨大損失。

 

【案例】這塊做得出色的有沃爾瑪。他們?nèi)粘９芾碇攸c(diǎn)不是利潤，而是現(xiàn)金流。

 

沃爾瑪是怎么做到的？它得益于一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛(wèi)星來保證信息傳遞的及時(shí)有效。它不是等供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄或商談合同，而是直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃。它不是簡單地充當(dāng)二傳手將消費(fèi)者的意見傳達(dá)到廠商那，而是在參與生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)迅速直接地反映出來。

 

第三處：起點(diǎn)的現(xiàn)金投了多少？

 

本書引進(jìn)一個(gè)新概念：運(yùn)營資產(chǎn)，運(yùn)營資產(chǎn)，就是企業(yè)真正自己花的錢。

運(yùn)營資產(chǎn)=總資產(chǎn)-運(yùn)營負(fù)債

運(yùn)營負(fù)債=流動(dòng)負(fù)債-短期借款+一年內(nèi)到期的長期借款

 

第四處：民營企業(yè)

 

民營企業(yè)老板，很多迷惑在： 企業(yè)虧損時(shí)卻有錢，企業(yè)贏利時(shí)卻沒有錢！我們從理論上理解，是一個(gè)循環(huán)完成再接著下一個(gè)循環(huán)，這樣，如果這個(gè)循環(huán)完成，它是賺錢了，那么錢就會(huì)更多。如果它是虧損的，錢就會(huì)比投入時(shí)少。

 

可現(xiàn)實(shí)是：一個(gè)循環(huán)起頭了，經(jīng)營了一段時(shí)間，還沒等完成，第二個(gè)循環(huán)就開始了，當(dāng)?shù)诙�個(gè)循環(huán)處于虧損狀態(tài)時(shí)，（注意，產(chǎn)生虧損狀態(tài)還是盈利狀態(tài)，財(cái)務(wù)報(bào)表的呈現(xiàn)，不是以收付實(shí)現(xiàn)制來核算，而是以權(quán)責(zé)發(fā)生制核算，）第一循環(huán)該回的錢，回來了。產(chǎn)生了現(xiàn)金流入。即此刻的現(xiàn)象是兩個(gè)循環(huán)的交叉集中體現(xiàn)。如果第二個(gè)循環(huán)是虧損的，到第三個(gè)循環(huán)時(shí)，它的現(xiàn)金流入會(huì)減少。 

 

第五處：經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流

 

現(xiàn)實(shí)既然是兩三個(gè)循環(huán)同時(shí)進(jìn)行，存在交叉，那么我們?cè)趺磁袛嗷氐皆�點(diǎn)時(shí)，現(xiàn)金增值了？

 

可以用經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流入流出比來計(jì)算。如果大于1，就是增值了。注意這塊是要剔出籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流和投資活動(dòng)的現(xiàn)金流的。因?yàn)樵诎l(fā)展中的企業(yè)，投資活動(dòng)的凈現(xiàn)金會(huì)出現(xiàn)負(fù)數(shù)。如果不剔除，勢必會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流，就影響了我們的判斷。

對(duì)現(xiàn)金流管理有了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)

02

第一個(gè)收獲：凈現(xiàn)金流管理

 

凈現(xiàn)金流管理的三方面，經(jīng)營、投資、籌資，它們并不是并列平等的，而是經(jīng)營是主，投資和籌資是輔。投資和籌資是幫助經(jīng)營凈現(xiàn)金流完成循環(huán)。在這塊，我們的兩個(gè)輔助手段，不要幫了倒忙。

 

【案例】如巨人集團(tuán)的倒塌，本因是要建巨人大廈，一個(gè)十幾層的建筑，后經(jīng)營者頭腦一熱，想建成標(biāo)志性建筑，一下子，所需資金擴(kuò)充了數(shù)倍，在建設(shè)資金不夠的情況下，想從經(jīng)營資金上支持，于是挪用供應(yīng)商貨款，供應(yīng)商拿不到貨款，就不愿再提供產(chǎn)品，這樣，經(jīng)營活動(dòng)也出現(xiàn)了異常。

 

如果建設(shè)資金不夠的情況下，想籌資渠道，而不去抽取經(jīng)營活動(dòng)的資金，即使巨人大廈建不成，巨人公司也不會(huì)垮。

 

【案例】還有德隆集團(tuán)也是，用短期借款支撐長期投資。經(jīng)營了18年的企業(yè)，在不到7個(gè)月倒下了。

 

第二個(gè)收獲：怎么判斷需要融資或投資

 

如果銷售增長率總是大于自我維持增長率（所有者權(quán)益增長率），公司最終會(huì)現(xiàn)金短缺，公司就要融資，相反，前者總是小于后者，就會(huì)有現(xiàn)金結(jié)余，公司就要投資。財(cái)務(wù)的平衡狀態(tài)是兩者相等。

 

第三個(gè)收獲：加強(qiáng)了對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的認(rèn)識(shí)

 

在中小型民營企業(yè)中，還有稅局的要求，一般只需提供資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，現(xiàn)金流量表不強(qiáng)制要求。其實(shí)，對(duì)于內(nèi)部管理而言，現(xiàn)金流量表更能直接判斷企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，直接判斷企業(yè)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)負(fù)債表和損益表如果用來管理的話，是需要進(jìn)行調(diào)整的。主要原因有二，一是在于我們用的計(jì)量方法要保持穩(wěn)定，一般用的歷史成本法，一是我們的核算基礎(chǔ)是權(quán)責(zé)發(fā)生制，有很大的時(shí)間差。

 

在此我重點(diǎn)說說需要調(diào)整的幾處。

 

第一處：用現(xiàn)有價(jià)格比歷史成本價(jià)格來核算進(jìn)貨成本，更有利決策。

 

【案例】吉林安林造紙公司，原材料木漿價(jià)格不斷上漲，由3400元/噸漲到8400元/噸，如果先前存貨多，利潤就會(huì)增加，原有的成本拉低了現(xiàn)有成本。

 

如果我們?cè)跁?huì)計(jì)利潤上決策，對(duì)外報(bào)價(jià)時(shí)，可能就不會(huì)考慮調(diào)價(jià)。這無疑會(huì)給企業(yè)帶來損失。

 

第二處：增加產(chǎn)銷數(shù)據(jù)，促進(jìn)產(chǎn)銷平衡

 

我們的會(huì)計(jì)報(bào)表是以貨幣為計(jì)量單位，反映出來的是價(jià)值。而作為有產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)銷是否平衡，就尤為重要，可是會(huì)計(jì)報(bào)表卻不能體現(xiàn)。所以我們有必要在收入上兩欄設(shè)量“生產(chǎn)量”和“銷售量”。

 

第三處：將主營業(yè)務(wù)成本分解成：變動(dòng)成本+固定成本。增加“邊際貢獻(xiàn)”，邊際貢獻(xiàn)＝收入－變動(dòng)成本

 

會(huì)計(jì)上的損益表，有“主營業(yè)務(wù)成本”這個(gè)科目，它計(jì)量的內(nèi)容包括直接人工、直接材料，還有制造費(fèi)用的分?jǐn)�。它是能較準(zhǔn)確地核算出一個(gè)產(chǎn)品的應(yīng)有成本。可是它不便于管理。

 

【案例】一家服裝廠的西裝毛利率是20%，外商問，你能不能降價(jià)30%？一個(gè)月訂你20萬件。

 

如果按會(huì)計(jì)報(bào)表中的核算方法，肯定是放棄的，因?yàn)樘潛p�？晌覀儾鸱殖杀竞�，說不定就有了轉(zhuǎn)機(jī)。

 

毛利率＝（主營業(yè)務(wù)收入－主營業(yè)務(wù)成本）/主營業(yè)務(wù)收入.這里的主營務(wù)成本包括了制造費(fèi)用，制造費(fèi)用包括了車間的管理人員工資、水電費(fèi)和機(jī)器折舊費(fèi)等，這些制造費(fèi)用，不管生不生產(chǎn)產(chǎn)品，公司都得承擔(dān)。我們可以叫固定成本。說不定，生產(chǎn)這批服裝，能分?jǐn)傔@些費(fèi)用呢。究竟能不能分?jǐn)偅�我們把成本分解一下就知道了�?/div>

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