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50、60后的企業(yè)家們,不得不重視的股權(quán)傳承問題(轉(zhuǎn)載)

2018-07-12 10:49  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

近日,我參與處理一起家族的股權(quán)事務(wù),感慨要做好家族股權(quán)的設(shè)計(jì)著實(shí)不易。人對了,股權(quán)設(shè)計(jì)就成功了一半,人不對,股權(quán)設(shè)計(jì)就收效甚微,可什么樣的人是對的?什么樣的人又是錯呢?用什么來評判一個人呢?
 
公說公有理,婆說婆有理,每個人總是認(rèn)為自己是對的,改變一個人是最難的。家族企業(yè)的股權(quán)尚且如此之難,普通的股權(quán)設(shè)計(jì)就更是不容易。
 
►家族企業(yè)的傳承之惑
 
老劉夫婦創(chuàng)業(yè) 30 年,辛辛苦苦,把企業(yè)從手工作坊做起來,現(xiàn)在規(guī)模不大也不小,大概年收入 3 個億左右。從事的是傳統(tǒng)的服裝加工業(yè),創(chuàng)始人感覺自己年事已高,于是就打算培養(yǎng)下一代小劉接班,畢竟這個企業(yè)早晚也是下一代的。
 
小劉大學(xué)畢業(yè)之后,在別的機(jī)關(guān)上班,后來覺得行政工作沒有奔頭,打算自己創(chuàng)業(yè)。后經(jīng)過父母的游說,再加上自己的思考,決定到企業(yè)看一看。半年之后,老劉覺得小劉能力還可以,就宣布小劉擔(dān)任經(jīng)理,負(fù)責(zé)公司的全面事務(wù)。
 
►父子合作初期還不錯,可隨著合作的不斷深入,雙方的理念就不斷發(fā)生沖突,主要表現(xiàn)在:
 
1、老劉注重銷量,想要的是現(xiàn)金流,主張想盡一切辦法把貨賣出去。而小劉主張做品牌,不應(yīng)僅僅滿足給別人代加工。做品牌有利潤,代加工利潤太低,且受制于人,隨時會被別人掐脖子;
 
2、老劉的管理比較嚴(yán)格,除工人穿工裝外,管理層也要求穿工裝,每天開晨會,每天講話,而小劉則主張尊重個性,管理層可以不用穿工裝;
 
3、老劉在產(chǎn)品質(zhì)量上狠下功夫,在宣傳上投入較少,而小劉主張開辟網(wǎng)上銷路,打造自己的品牌;
 
4、老劉和小劉在權(quán)利上還有沖突,在執(zhí)行時到底誰說了算,父子倆個人的權(quán)利界限不清晰,下面更是手足無措。
 
雙方在多次爭執(zhí)之后,老劉咬咬牙,做出讓步,想想這個企業(yè)早晚要交,還不如現(xiàn)在就交。于是,老劉就將管理權(quán)交給了下一代。
 
老劉說到做到,咬住牙,跺跺腳,為了讓自己確實(shí)放手,眼不見,心不煩,老劉出去旅游,陸陸續(xù)續(xù)大概在外三個月。那真是人在外,心在家。
 
直到有一天,公司的元老告訴老劉,他們要離職,因?yàn)楣S的兩條生產(chǎn)線要停產(chǎn),現(xiàn)在小劉幾乎也不用他們,他們沒事可做。老劉徹底慌了,這是要把企業(yè)搞死的節(jié)奏。
 
于是,老劉突然出現(xiàn)在公司,宣布從今天起,公司的事情需要給老劉匯報,小劉另有任務(wù)要執(zhí)行。
 
►老劉現(xiàn)在很痛苦:
 
1、自己 30 年的創(chuàng)業(yè)之路,在小劉看來全是錯的,完全沒有可取之處,要被全盤否定;
 
2、老劉本想著培養(yǎng)接班人,結(jié)果企業(yè)耗費(fèi)了不少的精力,造成不小的震蕩,接班人還沒有培養(yǎng)好;
 
3、老劉現(xiàn)在很迷茫,自己年齡一天比一天大,未來的企業(yè)到底怎么辦?
 
這種情況我已經(jīng)不是第一次碰到了,這是企業(yè)想持續(xù)發(fā)展繞不過的難題,我在想,老劉將企業(yè)留給兒子,父子之間合作尚且如此之難,何況社會上的合伙呢?
 
在股權(quán)之外,還有一個合作的前置性條件,即雙方的思路、理念是否相同,所謂道不同不相為謀。很多的合伙分手可能也是基于此,分手不是因?yàn)槟芰Σ粔,而是彼此的思路不和?/div>
 
老劉笑談,現(xiàn)在也不考慮交班了,學(xué)學(xué)李嘉誠,干到 90 吧。我說,90 以后呢?老劉默不作聲。
 
►通過這個案例,希望以下兩點(diǎn)能夠引起大家的思考:
 
1、企業(yè)家要把家和企業(yè)分清楚,家是講情的地方,沒有對錯可言,而企業(yè)不是家,不是講情的地方,是講結(jié)果的地方,面對的是競爭,要的是結(jié)果和規(guī)則。老劉和小劉之間沒有劃分彼此的權(quán)利界限,也沒有界定小劉的考核標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致雙方的沖突。
 
2、企業(yè)家交接班不可操之過急,方太櫥柜的茅理翔接班理論可供借鑒。茅理翔秉承 “ 帶三年,幫三年,看三年 ” 的宗旨,希望能用九年時間完成企業(yè)的交接班。
 
在這種理念的指引下,茅忠群后來執(zhí)掌方太櫥柜的帥印,現(xiàn)在方太櫥柜取得的成效有目共睹。現(xiàn)在老劉急于交班,在交班過程中肯定會有代價,老劉又不愿意承擔(dān)代價,急于收回授予小劉的權(quán)利,造成新的沖突。

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