至少有3種辦法,能讓競爭對手服氣!
2017-04-04 13:18 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
本周的大伽觀點有兩篇文章都講到了“競爭”這個永恒的話題,一篇是站在商業(yè)模式研究的角度,一篇是企業(yè)家自己現(xiàn)身說法,也都提到了“與其將他們變成競爭者,不如變成合作者”的觀點,但這是一件說起來都懂做起來就犯迷糊的事情,需要不斷學(xué)習(xí)、分拆、自省,而且關(guān)于競爭也遠(yuǎn)不止這一種打法。且看下文:
一
在經(jīng)典商科理論中,競爭對手是一個繞不過去的對象,波特的五力分析,戰(zhàn)略SWOT分析框架,都對競爭對手做了濃墨重彩的分析和對策設(shè)計。然而,在經(jīng)典理論中,對競爭對手的定義有兩點局限:
第一,主要是基于同樣的客戶,同樣的產(chǎn)品;
第二,在分析中,有一個前提假設(shè):這些企業(yè)的商業(yè)模式(也就是利益相關(guān)者的組合、以及跟這些利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計)大體是xx樣的。
因此,如果說到可口可樂的競爭對手,默認(rèn)就是百事可樂,如果在中國,加上其他的飲料、果汁等;如果說到實體店零售,默認(rèn)就是電商,等等。但這幾年,技術(shù)爆炸性發(fā)展,資本力量推動,主流人群更迭所帶來的消費升級,都讓競爭對手需要有新的定義。
事實上,任何跟你爭奪同樣資源、能力的利益相關(guān)者,都是你的競爭對手。比如,一個用戶選擇看網(wǎng)絡(luò)視頻,而不是電視臺,那么,網(wǎng)絡(luò)視頻跟電視臺就是競爭對手;比如,同樣的實體店,隔壁的門店比你的業(yè)績好,能提供更高工資來吸引你的優(yōu)秀員工,你們就是競爭對手;比如,兩個不同行業(yè)的企業(yè),在爭奪同一筆融資,那么,對投資機構(gòu)而言,這就是一對非此即彼的競爭對手。
這樣的定義擴展并不是為了擴大競爭,而是為了揭示你的利益相關(guān)者,他們在做決策時的真實機制:每一位主體,都會在其選擇范圍之內(nèi),做出對他利益最大化的選擇。因此,你的供應(yīng)商、員工、投資機構(gòu)、用戶都在做選擇,他們都是在多個選擇中,考慮如何最大化自己的回報。那么,對于擴大化了的競爭概念,應(yīng)對這么多的潛在競爭對手,企業(yè)應(yīng)該怎么做呢?至少可以有三種辦法。
二
1、分析、破解交易結(jié)構(gòu),見招拆招。
經(jīng)典的例子比如e袋洗之于物業(yè)公司,以e袋洗如何進(jìn)入社區(qū)為例。
大家知道,經(jīng)過幾年的積累,社區(qū)物業(yè)已經(jīng)形成了幾個大的企業(yè),很多社區(qū)商業(yè)都要考慮如何跟物業(yè)公司發(fā)生交易關(guān)系。事實上,在e袋洗剛起步的時候,如何跟物業(yè)公司合作也曾經(jīng)是困擾企業(yè)創(chuàng)始人的一個難題,而物業(yè)公司當(dāng)時所具備的體量、市場地位,意味著:如果與之合作,是要付出巨大的交換條件的;而如果采取傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)又不跟物業(yè)公司合作,則很容易被物業(yè)公司抄后路,可謂是進(jìn)退兩難。
e袋洗采取了一種新的交易結(jié)構(gòu),發(fā)動了小區(qū)的業(yè)主上移動端平臺搶單上門收取衣服,采取類似于滴滴打車的方式,用業(yè)主群體的內(nèi)生結(jié)構(gòu)繞開了物業(yè)公司的圍墻。如果打個比方,物業(yè)公司的交易結(jié)構(gòu)是二維結(jié)構(gòu)的封閉圓圈;那么,e袋洗采取的是社交,是業(yè)主人群,而人群的交易一旦連接上移動網(wǎng)絡(luò),就形成跳脫出封閉圓圈的第三個交易結(jié)構(gòu)維度。
2、面對同樣交易需求,改變交易方式
可口可樂與soda stream的競爭,就是一個很經(jīng)典的例子。
中國人有一個可樂夢,在上世紀(jì)末,幾乎是同一時間,國內(nèi)出現(xiàn)了兩個民族可樂品牌,一個是汾煌可樂,簽約知名武打演員成龍做代言人;另外一個是娃哈哈旗下的非常可樂,曾經(jīng)的代言人是網(wǎng)球女子雙打奧運冠軍李婷、孫甜甜。然而,不管是汾煌可樂還是非?蓸罚瑥膩矶紱]有動搖過可口可樂、百事可樂的領(lǐng)先地位,甚至,稍微威脅可能都談不上。
這幾年,在大洋的彼岸,美國的本土,有一家以色列新銳企業(yè),正在和可口可樂打得不亦樂乎,可口可樂對其發(fā)起了訴訟。為了抑制這家新銳企業(yè)的競爭攻勢,可口可樂還在2014年初入股了這家企業(yè)的潛在競爭對手。這家新銳企業(yè)為什么這么厲害?可口可樂又為什么如此如臨大敵?值得我們回顧并繼續(xù)關(guān)注其未來競爭進(jìn)程。
這家企業(yè)叫做Soda Stream,其產(chǎn)品是一款家用汽水機,可以在家里輕松地自制單杯的汽水,而且還可以跟多達(dá)60幾種的飲料濃縮液結(jié)合,在家調(diào)制出很多不同口味的飲料。其商業(yè)模式采取經(jīng)典的“剃須刀-刀片”模式,家用汽水機作為“剃須刀”,便宜銷售,其盈利主要靠后續(xù)的耗材,比如蘇打粉,比如飲料的濃縮液。
當(dāng)然,在與合作伙伴的模式設(shè)計上,Soda Stream也很有意思,拉攏了很多知名飲料廠,如優(yōu)鮮沛,果汁味飲料品“酷愛”(Kool-Aid),檸檬水品牌“鄉(xiāng)村時光”(Country Time)等等,單單避開了可口可樂、百事可樂兩大飲料巨人。
由于是采取在家自制汽水的消費方式,Soda Stream自然不需要像可口可樂、百事可樂一樣消耗很多易拉罐、瓶子等,于是他們在公園里做了一個公開展覽,里面是各種塑料瓶和金屬罐,展覽標(biāo)題是“1個家庭,5年時間,要消耗10657個瓶瓶罐罐”,與之對應(yīng)的另外一條標(biāo)語是“只要一個瓶子,就可以替代這些”。
這個展覽里面,有大量可口可樂的易拉罐和可樂瓶子,于是可口可樂對Soda Stream發(fā)起了訴訟,指責(zé)后者采取不正當(dāng)競爭,但并沒有起到效果,反而使Soda Stream聲名大噪,股價節(jié)節(jié)攀升,后來可口可樂也曾發(fā)出并購邀請,仍然被拒絕并使Soda Stream的股價進(jìn)一步大漲。
2014年初,可口可樂與綠山咖啡簽訂十年協(xié)議,斥資12.5億美元收購后者10%股份,進(jìn)軍家庭單杯冷飲市場,將推出冷飲汽水機 Keurig Cold,與 Soda Stream 打?qū)ε_。這場商業(yè)競爭告一段落。
這是個經(jīng)典的跨界競爭案例,而且是一個典型的以弱勝強的案例?煽诳蓸肪奕耍龅搅艘粋跟自己體量完全無法對比的競爭對手,然而卻無從下手,就好像相撲運動員遇到了武當(dāng)太極推手一樣。
事實上,Soda stream的成功,正在于面對用戶同樣的需求(汽水解渴),采取了完全不一樣的交易方式:不是跟你易拉罐汽水,而是給你個機器,讓你在家里自己調(diào)制。從而也就實現(xiàn)了完整的不同商業(yè)模式。
具體而言,可口可樂的模式是:在實驗室研發(fā)出飲料配方,通過大工業(yè)廠房、機器生產(chǎn)出大量的瓶裝、罐裝飲料,通過物流送到批發(fā)、零售渠道;與此同時,發(fā)起大量的營銷活動,促使消費者到批發(fā)、零售渠道購買。Soda Stream卻是銷售家電機器,后續(xù)蘇打粉和濃縮液可以通過顧客俱樂部銷售。
而汾煌可樂和非?蓸返氖。谟谒麄儾扇〉氖桥c可口可樂完全一樣的商業(yè)模式。這就相當(dāng)于,你要和一個巨人決斗,你的各方面能力(包括力量、體能、套路等)都不如巨人,你卻要采取巨人的決斗規(guī)則、巨人的決斗技巧和套路,怎么可能取勝?因此,Soda Stream的成功之處正是汾煌可樂和非?蓸肥≈帯
Soda stream與可口可樂的競爭也揭示了另外一個事實,那就是一個企業(yè)的競爭對手已經(jīng)要有更廣闊的定義和視野,已經(jīng)不僅僅是同樣顧客,類似需求(如,可口可樂vs百事可樂、汾煌可樂、非?蓸罚疫要考慮同樣需求的不同交易方式(如,可口可樂vs Soda stream)。事實上,很多所謂的降維攻擊、跨界打劫,本質(zhì)上都是交易方式的差異化創(chuàng)新。
3、不競爭,通過升級自身能力,化競爭對手為合作伙伴
典型的比如7-11,最近幾年,7-11收編了很多社區(qū)夫妻店,這就是7-11有名的“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計劃。按說,自己當(dāng)老板,又自在又有成就感,加盟7-11,要繳納加盟費還不自由,社區(qū)夫妻店的店主應(yīng)該不會考慮跟7-11合作才對。
為什么愿意合作呢?就因為在7-11的供應(yīng)體系、后臺系統(tǒng)整一套連鎖經(jīng)營體系支持下,這些夫妻店能夠獲得更高的盈利,同時也省卻了采購、物流等一系列負(fù)擔(dān),何樂而不為?據(jù)一位美國的加盟夫妻店店主介紹:“7-11的標(biāo)志剛剛豎起,店內(nèi)的銷售額就翻番了。之前,一個月的銷售額為7萬美元,而現(xiàn)在卻達(dá)到了16萬美元。”
7-11主要獲取的是分成的收益:總部將毛利額的57%分給24小時營業(yè)的分支店(16小時營業(yè)的為55%),其余為總部所得。商店開業(yè)5年后,根據(jù)經(jīng)營的實際情況,還可按成績增加1-3%,對分支店實行獎勵。在萬一毛利達(dá)不到預(yù)定計劃的情況下,分支店可以被保證得到一個最低限度的毛利額,保證其收入。
7-11從“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計劃中獲利頗多:在美國,短短五年間,就有196家零售店轉(zhuǎn)型投身7-11大軍,并且還有繼續(xù)壯大的趨勢。接下來幾年,7-11的目標(biāo)是通過“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計劃新增的店面,達(dá)到新店增長構(gòu)成的60%。
以傳統(tǒng)的眼光來看,社區(qū)夫妻店是7-11的競爭對手;但是,7-11的“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計劃卻將其變成了合作伙伴。更重要的是,原本是平均水平的社區(qū)夫妻店,投入的人不變,資源不變,但是,一旦嫁接上7-11的系統(tǒng)性核心能力,卻能夠迎來巨大的業(yè)績提升,這也正是優(yōu)秀商業(yè)模式所能帶來的:讓平均水平的資源、能力,發(fā)揮出非凡的業(yè)績。
優(yōu)秀的企業(yè),偉大的企業(yè),都能通過時間構(gòu)建起自己遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的核心能力,一旦打開視野和格局,愿意主動將這種核心能力拿出來與行業(yè)共享,跟競爭對手構(gòu)建新型的合作伙伴關(guān)系,就會為企業(yè)打開更大的價值空間和發(fā)展前景。
三本周的大伽觀點有兩篇文章都講到了“競爭”這個永恒的話題,一篇是站在商業(yè)模式研究的角度,一篇是企業(yè)家自己現(xiàn)身說法,也都提到了“與其將他們變成競爭者,不如變成合作者”的觀點,但這是一件說起來都懂做起來就犯迷糊的事情,需要不斷學(xué)習(xí)、分拆、自省,而且關(guān)于競爭也遠(yuǎn)不止這一種打法。且看下文:
一
在經(jīng)典商科理論中,競爭對手是一個繞不過去的對象,波特的五力分析,戰(zhàn)略SWOT分析框架,都對競爭對手做了濃墨重彩的分析和對策設(shè)計。然而,在經(jīng)典理論中,對競爭對手的定義有兩點局限:
第一,主要是基于同樣的客戶,同樣的產(chǎn)品;
第二,在分析中,有一個前提假設(shè):這些企業(yè)的商業(yè)模式(也就是利益相關(guān)者的組合、以及跟這些利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計)大體是xx樣的。
因此,如果說到可口可樂的競爭對手,默認(rèn)就是百事可樂,如果在中國,加上其他的飲料、果汁等;如果說到實體店零售,默認(rèn)就是電商,等等。但這幾年,技術(shù)爆炸性發(fā)展,資本力量推動,主流人群更迭所帶來的消費升級,都讓競爭對手需要有新的定義。
事實上,任何跟你爭奪同樣資源、能力的利益相關(guān)者,都是你的競爭對手。比如,一個用戶選擇看網(wǎng)絡(luò)視頻,而不是電視臺,那么,網(wǎng)絡(luò)視頻跟電視臺就是競爭對手;比如,同樣的實體店,隔壁的門店比你的業(yè)績好,能提供更高工資來吸引你的優(yōu)秀員工,你們就是競爭對手;比如,兩個不同行業(yè)的企業(yè),在爭奪同一筆融資,那么,對投資機構(gòu)而言,這就是一對非此即彼的競爭對手。
這樣的定義擴展并不是為了擴大競爭,而是為了揭示你的利益相關(guān)者,他們在做決策時的真實機制:每一位主體,都會在其選擇范圍之內(nèi),做出對他利益最大化的選擇。因此,你的供應(yīng)商、員工、投資機構(gòu)、用戶都在做選擇,他們都是在多個選擇中,考慮如何最大化自己的回報。那么,對于擴大化了的競爭概念,應(yīng)對這么多的潛在競爭對手,企業(yè)應(yīng)該怎么做呢?至少可以有三種辦法。
二
1、分析、破解交易結(jié)構(gòu),見招拆招。
經(jīng)典的例子比如e袋洗之于物業(yè)公司,以e袋洗如何進(jìn)入社區(qū)為例。
大家知道,經(jīng)過幾年的積累,社區(qū)物業(yè)已經(jīng)形成了幾個大的企業(yè),很多社區(qū)商業(yè)都要考慮如何跟物業(yè)公司發(fā)生交易關(guān)系。事實上,在e袋洗剛起步的時候,如何跟物業(yè)公司合作也曾經(jīng)是困擾企業(yè)創(chuàng)始人的一個難題,而物業(yè)公司當(dāng)時所具備的體量、市場地位,意味著:如果與之合作,是要付出巨大的交換條件的;而如果采取傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)又不跟物業(yè)公司合作,則很容易被物業(yè)公司抄后路,可謂是進(jìn)退兩難。
e袋洗采取了一種新的交易結(jié)構(gòu),發(fā)動了小區(qū)的業(yè)主上移動端平臺搶單上門收取衣服,采取類似于滴滴打車的方式,用業(yè)主群體的內(nèi)生結(jié)構(gòu)繞開了物業(yè)公司的圍墻。如果打個比方,物業(yè)公司的交易結(jié)構(gòu)是二維結(jié)構(gòu)的封閉圓圈;那么,e袋洗采取的是社交,是業(yè)主人群,而人群的交易一旦連接上移動網(wǎng)絡(luò),就形成跳脫出封閉圓圈的第三個交易結(jié)構(gòu)維度。
2、面對同樣交易需求,改變交易方式
可口可樂與soda stream的競爭,就是一個很經(jīng)典的例子。
中國人有一個可樂夢,在上世紀(jì)末,幾乎是同一時間,國內(nèi)出現(xiàn)了兩個民族可樂品牌,一個是汾煌可樂,簽約知名武打演員成龍做代言人;另外一個是娃哈哈旗下的非常可樂,曾經(jīng)的代言人是網(wǎng)球女子雙打奧運冠軍李婷、孫甜甜。然而,不管是汾煌可樂還是非?蓸罚瑥膩矶紱]有動搖過可口可樂、百事可樂的領(lǐng)先地位,甚至,稍微威脅可能都談不上。
這幾年,在大洋的彼岸,美國的本土,有一家以色列新銳企業(yè),正在和可口可樂打得不亦樂乎,可口可樂對其發(fā)起了訴訟。為了抑制這家新銳企業(yè)的競爭攻勢,可口可樂還在2014年初入股了這家企業(yè)的潛在競爭對手。這家新銳企業(yè)為什么這么厲害?可口可樂又為什么如此如臨大敵?值得我們回顧并繼續(xù)關(guān)注其未來競爭進(jìn)程。
這家企業(yè)叫做Soda Stream,其產(chǎn)品是一款家用汽水機,可以在家里輕松地自制單杯的汽水,而且還可以跟多達(dá)60幾種的飲料濃縮液結(jié)合,在家調(diào)制出很多不同口味的飲料。其商業(yè)模式采取經(jīng)典的“剃須刀-刀片”模式,家用汽水機作為“剃須刀”,便宜銷售,其盈利主要靠后續(xù)的耗材,比如蘇打粉,比如飲料的濃縮液。
當(dāng)然,在與合作伙伴的模式設(shè)計上,Soda Stream也很有意思,拉攏了很多知名飲料廠,如優(yōu)鮮沛,果汁味飲料品“酷愛”(Kool-Aid),檸檬水品牌“鄉(xiāng)村時光”(Country Time)等等,單單避開了可口可樂、百事可樂兩大飲料巨人。
由于是采取在家自制汽水的消費方式,Soda Stream自然不需要像可口可樂、百事可樂一樣消耗很多易拉罐、瓶子等,于是他們在公園里做了一個公開展覽,里面是各種塑料瓶和金屬罐,展覽標(biāo)題是“1個家庭,5年時間,要消耗10657個瓶瓶罐罐”,與之對應(yīng)的另外一條標(biāo)語是“只要一個瓶子,就可以替代這些”。
這個展覽里面,有大量可口可樂的易拉罐和可樂瓶子,于是可口可樂對Soda Stream發(fā)起了訴訟,指責(zé)后者采取不正當(dāng)競爭,但并沒有起到效果,反而使Soda Stream聲名大噪,股價節(jié)節(jié)攀升,后來可口可樂也曾發(fā)出并購邀請,仍然被拒絕并使Soda Stream的股價進(jìn)一步大漲。
2014年初,可口可樂與綠山咖啡簽訂十年協(xié)議,斥資12.5億美元收購后者10%股份,進(jìn)軍家庭單杯冷飲市場,將推出冷飲汽水機 Keurig Cold,與 Soda Stream 打?qū)ε_。這場商業(yè)競爭告一段落。
這是個經(jīng)典的跨界競爭案例,而且是一個典型的以弱勝強的案例?煽诳蓸肪奕耍龅搅艘粋跟自己體量完全無法對比的競爭對手,然而卻無從下手,就好像相撲運動員遇到了武當(dāng)太極推手一樣。
事實上,Soda stream的成功,正在于面對用戶同樣的需求(汽水解渴),采取了完全不一樣的交易方式:不是跟你易拉罐汽水,而是給你個機器,讓你在家里自己調(diào)制。從而也就實現(xiàn)了完整的不同商業(yè)模式。
具體而言,可口可樂的模式是:在實驗室研發(fā)出飲料配方,通過大工業(yè)廠房、機器生產(chǎn)出大量的瓶裝、罐裝飲料,通過物流送到批發(fā)、零售渠道;與此同時,發(fā)起大量的營銷活動,促使消費者到批發(fā)、零售渠道購買。Soda Stream卻是銷售家電機器,后續(xù)蘇打粉和濃縮液可以通過顧客俱樂部銷售。
而汾煌可樂和非?蓸返氖。谟谒麄儾扇〉氖桥c可口可樂完全一樣的商業(yè)模式。這就相當(dāng)于,你要和一個巨人決斗,你的各方面能力(包括力量、體能、套路等)都不如巨人,你卻要采取巨人的決斗規(guī)則、巨人的決斗技巧和套路,怎么可能取勝?因此,Soda Stream的成功之處正是汾煌可樂和非?蓸肥≈帯
Soda stream與可口可樂的競爭也揭示了另外一個事實,那就是一個企業(yè)的競爭對手已經(jīng)要有更廣闊的定義和視野,已經(jīng)不僅僅是同樣顧客,類似需求(如,可口可樂vs百事可樂、汾煌可樂、非?蓸罚疫要考慮同樣需求的不同交易方式(如,可口可樂vs Soda stream)。事實上,很多所謂的降維攻擊、跨界打劫,本質(zhì)上都是交易方式的差異化創(chuàng)新。
3、不競爭,通過升級自身能力,化競爭對手為合作伙伴
典型的比如7-11,最近幾年,7-11收編了很多社區(qū)夫妻店,這就是7-11有名的“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計劃。按說,自己當(dāng)老板,又自在又有成就感,加盟7-11,要繳納加盟費還不自由,社區(qū)夫妻店的店主應(yīng)該不會考慮跟7-11合作才對。
為什么愿意合作呢?就因為在7-11的供應(yīng)體系、后臺系統(tǒng)整一套連鎖經(jīng)營體系支持下,這些夫妻店能夠獲得更高的盈利,同時也省卻了采購、物流等一系列負(fù)擔(dān),何樂而不為?據(jù)一位美國的加盟夫妻店店主介紹:“7-11的標(biāo)志剛剛豎起,店內(nèi)的銷售額就翻番了。之前,一個月的銷售額為7萬美元,而現(xiàn)在卻達(dá)到了16萬美元。”
7-11主要獲取的是分成的收益:總部將毛利額的57%分給24小時營業(yè)的分支店(16小時營業(yè)的為55%),其余為總部所得。商店開業(yè)5年后,根據(jù)經(jīng)營的實際情況,還可按成績增加1-3%,對分支店實行獎勵。在萬一毛利達(dá)不到預(yù)定計劃的情況下,分支店可以被保證得到一個最低限度的毛利額,保證其收入。
7-11從“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計劃中獲利頗多:在美國,短短五年間,就有196家零售店轉(zhuǎn)型投身7-11大軍,并且還有繼續(xù)壯大的趨勢。接下來幾年,7-11的目標(biāo)是通過“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計劃新增的店面,達(dá)到新店增長構(gòu)成的60%。
以傳統(tǒng)的眼光來看,社區(qū)夫妻店是7-11的競爭對手;但是,7-11的“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計劃卻將其變成了合作伙伴。更重要的是,原本是平均水平的社區(qū)夫妻店,投入的人不變,資源不變,但是,一旦嫁接上7-11的系統(tǒng)性核心能力,卻能夠迎來巨大的業(yè)績提升,這也正是優(yōu)秀商業(yè)模式所能帶來的:讓平均水平的資源、能力,發(fā)揮出非凡的業(yè)績。
優(yōu)秀的企業(yè),偉大的企業(yè),都能通過時間構(gòu)建起自己遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的核心能力,一旦打開視野和格局,愿意主動將這種核心能力拿出來與行業(yè)共享,跟競爭對手構(gòu)建新型的合作伙伴關(guān)系,就會為企業(yè)打開更大的價值空間和發(fā)展前景。
三、總結(jié)一下,就是不對稱競爭,能讓對手的優(yōu)勢無效化。
不管是破解交易結(jié)構(gòu)、改變交易方式,還是化競爭對手為合作伙伴,其核心價值觀都有一條:當(dāng)遇到競爭對手的時候,首要的動作不是硬碰硬、死磕,而是選擇細(xì)致分析對手,特別是不要畏懼對手的優(yōu)勢,見招拆招,爭取讓競爭對手的優(yōu)勢無效化。
事實上,所謂的競爭優(yōu)勢,都是跟以往的商業(yè)模式有關(guān)的。如果不采取跟競爭對手一樣的商業(yè)模式,那么,它原有的優(yōu)勢自然就蕩然無存了。
比如,e袋洗,不從物業(yè)大門入手,那么,物業(yè)的管理人員、規(guī)模、圍墻,就不是優(yōu)勢;比如,soda stream,不做飲料裝瓶,那么,可口可樂的裝瓶廠、媒體資源、便利店終端渠道體系,就不是優(yōu)勢;比如,7-11,不與社區(qū)夫妻店的強關(guān)系銷售、服務(wù)死磕,而是著眼于整個系統(tǒng)能力的大局構(gòu)建,那么,社區(qū)夫妻店的優(yōu)勢就反過來可以為我所用,相互的關(guān)系也從競爭變成了互補。
理解到這些邏輯,就會對競爭對手的優(yōu)勢保持客觀態(tài)度,分析其優(yōu)勢是來自于什么,然后構(gòu)建不對稱競爭,讓對手的優(yōu)勢無效化。所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”、“夫唯不爭,故天下莫能與之爭”。這是更高維度的競爭策略,也是更可持續(xù)的競爭模式。、
總結(jié)一下,就是不對稱競爭,能讓對手的優(yōu)勢無效化。
不管是破解交易結(jié)構(gòu)、改變交易方式,還是化競爭對手為合作伙伴,其核心價值觀都有一條:當(dāng)遇到競爭對手的時候,首要的動作不是硬碰硬、死磕,而是選擇細(xì)致分析對手,特別是不要畏懼對手的優(yōu)勢,見招拆招,爭取讓競爭對手的優(yōu)勢無效化。
事實上,所謂的競爭優(yōu)勢,都是跟以往的商業(yè)模式有關(guān)的。如果不采取跟競爭對手一樣的商業(yè)模式,那么,它原有的優(yōu)勢自然就蕩然無存了。
比如,e袋洗,不從物業(yè)大門入手,那么,物業(yè)的管理人員、規(guī)模、圍墻,就不是優(yōu)勢;比如,soda stream,不做飲料裝瓶,那么,可口可樂的裝瓶廠、媒體資源、便利店終端渠道體系,就不是優(yōu)勢;比如,7-11,不與社區(qū)夫妻店的強關(guān)系銷售、服務(wù)死磕,而是著眼于整個系統(tǒng)能力的大局構(gòu)建,那么,社區(qū)夫妻店的優(yōu)勢就反過來可以為我所用,相互的關(guān)系也從競爭變成了互補。
理解到這些邏輯,就會對競爭對手的優(yōu)勢保持客觀態(tài)度,分析其優(yōu)勢是來自于什么,然后構(gòu)建不對稱競爭,讓對手的優(yōu)勢無效化。所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”、“夫唯不爭,故天下莫能與之爭”。這是更高維度的競爭策略,也是更可持續(xù)的競爭模式。
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