收購(gòu)戰(zhàn)略——專業(yè)并 “善良”地接納新成員

企業(yè)的發(fā)展一般可分為內(nèi)部生長(zhǎng)型與外部擴(kuò)張型兩種戰(zhàn)略途徑。當(dāng)內(nèi)部生長(zhǎng)的速度與能力不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，收購(gòu)戰(zhàn)略通過(guò)購(gòu)買另一家企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品、已有的市場(chǎng)和客戶，以及有經(jīng)驗(yàn)有能力的人才，取得所有權(quán)和管理權(quán)，快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過(guò)程十分不易，現(xiàn)實(shí)中收購(gòu)案例的失敗率高達(dá)70%，一項(xiàng)失敗的收購(gòu)不僅浪費(fèi)企業(yè)的金錢和時(shí)間，更損失了機(jī)會(huì)成本，因此許多企業(yè)對(duì)收購(gòu)戰(zhàn)略又愛(ài)又怕。

相比而言，思科的收購(gòu)成績(jī)與歷史令人矚目，從1993年起至2015年6月公布的收購(gòu)企業(yè)數(shù)（含進(jìn)行中的1項(xiàng)）已達(dá)179家，其中2000年的收購(gòu)高達(dá)23起，之后互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破裂，被稱之為“IT業(yè)的冬天”期間，思科的收購(gòu)也未停止。通過(guò)激進(jìn)的收購(gòu)戰(zhàn)略，思科基本壟斷了路由器和相關(guān)設(shè)備的技術(shù)，從而建立了在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的壟斷地位。研究其收購(gòu)案例，思科獨(dú)特的收購(gòu)理念可謂是其成功的秘密武器，大大減少了收購(gòu)后雙方的整合與融合問(wèn)題。

1.選擇被收購(gòu)方的標(biāo)準(zhǔn)降低失敗風(fēng)險(xiǎn)

思科從客戶那里聽(tīng)取意見(jiàn)，客戶需要什么，如果它沒(méi)有，就會(huì)向外搜索新技術(shù)。由于更重視技術(shù)，思科在選擇潛在被收購(gòu)方時(shí)，更偏好小型、增長(zhǎng)快的初創(chuàng)型技術(shù)公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內(nèi)，思科也無(wú)意于超級(jí)并購(gòu)，這樣的收購(gòu)在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術(shù)公司讓思科在收購(gòu)整合中始終保持主導(dǎo)地位，在文化上也更易融入；而初創(chuàng)型公司的技術(shù)與人員是思科最重視的財(cái)富，新技術(shù)給思科注入了新鮮血液，而初創(chuàng)公司的人員在技術(shù)和能力方面往往都十分優(yōu)秀，也更加努力，富有創(chuàng)新精神。

由于思科對(duì)于初創(chuàng)公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創(chuàng)業(yè)公司，它們的創(chuàng)始人或技術(shù)骨干有些是從思科出去的，更加了解思科需要什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品，因此更易融入思科，在思科中取得長(zhǎng)足的發(fā)展。思科也樂(lè)于收購(gòu)這樣的公司，很高興“整個(gè)硅谷都是思科的實(shí)驗(yàn)室”。這種良性的互相選擇互相促進(jìn)的環(huán)境，加強(qiáng)了思科收購(gòu)的成功率，思科更需關(guān)注的是選擇正確的技術(shù)。

2.專業(yè)的收購(gòu)團(tuán)隊(duì)保證收購(gòu)流程的高效

思科的企業(yè)發(fā)展部門設(shè)立了專業(yè)的收購(gòu)部門，囊括技術(shù)、談判、法律、財(cái)務(wù)、人力資源等全方面的專家，負(fù)責(zé)公司從不停息地對(duì)收購(gòu)事業(yè)的潛在對(duì)象搜索、評(píng)估、選擇、以及談判與最終實(shí)施。收購(gòu)團(tuán)隊(duì)建立了一套科學(xué)高效的收購(gòu)與整合流程，其收購(gòu)記錄是曾在2000年收購(gòu)了23家公司，平均一個(gè)月完成兩家，這種快速的收購(gòu)能力讓思科能夠盡快完成缺失技術(shù)的補(bǔ)充。

除了購(gòu)買初創(chuàng)公司使其技術(shù)融入思科的產(chǎn)品之外，收購(gòu)團(tuán)隊(duì)也會(huì)根據(jù)新收購(gòu)公司的特殊性，設(shè)計(jì)最適合的方式讓其加入思科。例如2003年收購(gòu)的Linksys公司，與思科一直以來(lái)聚焦企業(yè)級(jí)的高端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)不同，Linksys是一家主要面向家庭消費(fèi)者和SOHO人群的路由器、適配器等低端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠家，其生產(chǎn)模式、盈利模式與銷售渠道也都與思科大相徑庭。思科收購(gòu)Linksys是為了填補(bǔ)在低端市場(chǎng)的缺失，但如果收購(gòu)之后按照思科的方式很難保持Linksys之前的盈利水平。為此，思科大膽地賦予Linksys原團(tuán)隊(duì)自主管理權(quán)，保證其不被思科在高端市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)和管理方式影響。

3.對(duì)人才的重視確保收購(gòu)后續(xù)的發(fā)展

思科從不進(jìn)行惡意收購(gòu)，它只收購(gòu)那些愿意投入其懷抱的公司，除了購(gòu)買技術(shù)，對(duì)人才的渴求也是它不斷收購(gòu)的重要原因。出于對(duì)人才的尊重，思科通過(guò)設(shè)立信息交流渠道降低新成員在收購(gòu)期間的不安情緒。在它的官網(wǎng)中，有專門的頁(yè)面供被收購(gòu)方員工了解收購(gòu)進(jìn)展、聯(lián)絡(luò)人，及其他有用信息，而正式進(jìn)入思科的第一天，他們便擁有了和老員工一樣的身份、權(quán)利和保障。思科在收購(gòu)中的“善意”穩(wěn)定了人心，人員的流失率始終保持在較低水平。通過(guò)收購(gòu)獲取技術(shù)，通過(guò)保留人才讓技術(shù)不斷增強(qiáng)，使得思科長(zhǎng)期保持創(chuàng)新能力和發(fā)展活力。