聯(lián)盟戰(zhàn)略—開放和科學地管理合作業(yè)務

現代管理學之父彼得·德魯克曾指出：“工商界正在發(fā)生的最偉大的變革，不是以所有權為基礎的企業(yè)關系的出現，而是以合作伙伴關系為基礎的企業(yè)關系的加速度增加。”在IT行業(yè)內，企業(yè)間進行技術、生產、產品、服務、營銷甚至銷售的聯(lián)盟更為普遍，一家IT企業(yè)所經營的業(yè)務僅僅是龐大互聯(lián)網生態(tài)系統(tǒng)中的一部分，不管是軟件、硬件還是網絡設備供應商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT網絡系統(tǒng)。對于思科來說，可以說聯(lián)盟戰(zhàn)略不僅僅是帶來業(yè)務成長的增值項，更是進入市場、維持運營，以及成長發(fā)展的必選項。

與收購戰(zhàn)略類似，聯(lián)盟戰(zhàn)略運用外部資源快速補充思科缺乏的技術以及其他資源，并在合作中與聯(lián)盟伙伴實現雙贏，然而收購戰(zhàn)略主要運用在技術補充方面，聯(lián)盟卻擁有更廣泛的適用范圍和更靈活的手段。思科運用聯(lián)盟增強產品與解決方案開發(fā)能力、拓展銷售渠道以及服務支持等領域的資源；與IBM、英特爾這類在各自領域有相當穩(wěn)定市場份額的大企業(yè)維持好的合作關系也有助于鞏固市場地位。近年來思科的聯(lián)盟業(yè)務貢獻上升至整體收入的15%，堪稱業(yè)界最佳典范。

2006年，思科戰(zhàn)略聯(lián)盟營銷總監(jiān)格雷格·�？怂乖谝淮卧L談中，證實了聯(lián)盟戰(zhàn)略在思科的重要地位。CEO錢伯斯十分重視聯(lián)盟，聯(lián)盟項目在運營中得到許多高層的支持，錢伯斯要求聯(lián)盟人員積極走出思科向外部尋找更多的聯(lián)盟機會，對聯(lián)盟管理維護與聯(lián)盟業(yè)務加強重視。與收購業(yè)務一樣，思科也建立了約200人的聯(lián)盟管理團隊，主要由技術、行業(yè)專家以及MBA幾類人才組成，團隊職責主要是制定聯(lián)盟戰(zhàn)略并監(jiān)控實施，維護聯(lián)盟關系，管理聯(lián)盟活動等，每項聯(lián)盟都有來自管理層，通常是高級副總裁級別的贊助人，負責對應合作伙伴的業(yè)務和關系管理，聯(lián)盟的成功與失敗直接影響贊助人的個人績效考核。

除去公司整體戰(zhàn)略與高層對聯(lián)盟的重視，思科的聯(lián)盟還有以下幾個特征：

1.標準明確、開放地選擇聯(lián)盟方

思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁史蒂夫·史戴赫伯認為：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯(lián)盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯(lián)盟之關鍵。”思科選擇聯(lián)盟的規(guī)則明確：1）聯(lián)盟對公司有顯著的業(yè)務影響，可創(chuàng)造持續(xù)的價值；2）雙方都有廣泛而深入的合作動機；3）雙方有很強的組織承諾，有來自高層的直接參與；4）聯(lián)盟雙方都能保證大量的實際性的投入，包括人、財、物、甚至知識產權；5）聯(lián)盟雙方在目標領域各自的戰(zhàn)略是對齊和匹配的。思科盡量避免與有市場競爭的公司合作，然而仍然保持開放的態(tài)度，有些公司雖然在某個領域有產品重疊，但不觸及核心市場范圍，思科都會權衡得失，不輕易放棄聯(lián)盟的機會。

2.對聯(lián)盟關系管理的重視讓合作更加順暢

除了雙方高層投入以保障聯(lián)盟業(yè)務獲得更多支持和權利，思科也建立學習與定期溝通機制使聯(lián)盟人員保持交流。以思科與惠普的聯(lián)盟歷史為例，雙方的業(yè)務執(zhí)行團隊進行日常協(xié)作，雙周定期召開例會交流總結業(yè)務進展；聯(lián)盟戰(zhàn)略管理層負責戰(zhàn)略制定、審視階段合作成績，以及解決問題，季度技術審視會與季度業(yè)務總結會議是例行的交流機制；雙方高層更會加強交流，不僅有正式的會議，私下也有非正式的會面，形成一種良好的互動甚至是友誼關系。

為促進產品銷售，思科會設計定制課程，對內部和聯(lián)盟伙伴員工進行賦能，讓銷售人員學習如何賣不熟悉的聯(lián)盟產品。雙方設定銷售配額和激勵獎金政策：一方面設定銷售最小額度，以強制要求銷售人員銷售聯(lián)盟產品；另一方面提供激勵獎金，以鼓勵銷售人員盡可能多地賣出聯(lián)盟產品，如果達到甚至超額完成銷售目標，銷售人員可獲得額外獎金。

思科的聯(lián)盟關系管理方式形成了一種緊密又分工明確的合作模式，使雙方更像內部組織的協(xié)作，聯(lián)盟項目的成功即是雙贏。

3.分類管理讓聯(lián)盟運作更精細化

思科從聯(lián)盟分類開始，進行精細化的聯(lián)盟管理。思科目前有13家公開的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是長期的全球性的合作關系，雙方投入巨大的資源甚至設立專屬組織為聯(lián)盟支撐，有廣泛的、深入的、從產品到市場甚至品牌的合作業(yè)務，能為彼此帶來巨額的銷售收入。除此之外，思科也設置了渠道聯(lián)盟與解決方案聯(lián)盟計劃，這兩種聯(lián)盟類型為愿意與思科合作的眾多企業(yè)打開了通道。

渠道聯(lián)盟計劃是思科專門為**商與服務集成商提供的特制聯(lián)盟方案，盡管思科有自己的銷售團隊可進行產品**，但它也清楚這并不能滿足全球范圍內的銷售需求，借助第三方的銷售力量能最大范圍覆蓋并接觸到客戶市場。渠道聯(lián)盟讓思科與銷售渠道商結成更為緊密的合作關系，思科通過產品培訓和銷售激勵讓雙方在聯(lián)盟**贏。

解決方案聯(lián)盟計劃是一個平臺，思科打開自己的產品接口，讓IT生態(tài)環(huán)境中的其他技術與產品能夠接入，互相配**為面向客戶IT應用環(huán)境的解決方案。這一計劃不僅彌補了思科因為部分產品有競爭關系，而不能與一些公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的遺憾，也給中小企業(yè)打開了與思科產品合作的窗口。在計劃的具體實施與管理中，思科以免費的方式公開部分產品與技術接口，接納外部的合作需求；也提供部分有償的測試與認證服務，給予對方在解決方案設計與實施方面的指導。對于思科而言，解決方案聯(lián)盟計劃進一步擴大了市場范圍與客戶群，可謂一舉多得。

4.聯(lián)盟生命周期管理流程讓聯(lián)盟管理更加嚴格科學

建立一套系統(tǒng)化的可復制的流程是思科聯(lián)盟管理的核心，聯(lián)盟業(yè)務按照它的生命周期：“評估-形成-孵化-運作-演變-退出”六個階段進行科學的規(guī)劃管理，各階段制定詳細的運作準則，設立獨特的績效指標與里程碑，以對聯(lián)盟的進展和目標進行評估。思科對合作關系中的變化保持高度敏感，會根據業(yè)務進展和當前戰(zhàn)略變化對聯(lián)盟的投入與目標進行調整，甚至及時終止聯(lián)盟進行止損。這種積極靈活的方式使思科能對新變化做出快速反應，最大限度地降低聯(lián)盟風險。

研究思科的戰(zhàn)略選擇不難發(fā)現，對于屬于公司產品組合的核心技術、產品與服務，它選擇自研，如果缺乏這方面研發(fā)能力，需求急，或有合適的外部資源，則使用收購策略；對于那些能完善思科產品與服務的互補資產，思科選擇聯(lián)盟。將自研、收購與聯(lián)盟三種策略放在同一戰(zhàn)略高度，思科不僅善于在各個戰(zhàn)略中創(chuàng)新，更懂得根據發(fā)展規(guī)劃與外部環(huán)境靈活選擇最合適的戰(zhàn)略，這種混合戰(zhàn)略大大提高了企業(yè)的生存和長期發(fā)展能力。

在美國硅谷，更多的企業(yè)開始學習思科，通過并購擴大產品范圍，以聯(lián)盟增強自身在產業(yè)生態(tài)鏈的地位，但能將三個戰(zhàn)略都做到極致的仍然只有思科。

對我國企業(yè)來說，它的混合戰(zhàn)略也極具啟發(fā)性：在以集體作戰(zhàn)的企業(yè)的研發(fā)中，通過一些措施激發(fā)有潛力員工和團隊的創(chuàng)新性；同時利用收購和聯(lián)盟等方式，獲取外部資源彌補自身能力的欠缺，重視戰(zhàn)略實施過程，專業(yè)科學的運作是戰(zhàn)略成功的必要條件。多擁有一個戰(zhàn)略選擇與實施能力可以使企業(yè)在面臨復雜多變的市場環(huán)境時擁有更強的發(fā)展與抗風險能力，學習思科讓各個戰(zhàn)略的優(yōu)勢互補，能給企業(yè)帶來新活力、新發(fā)展。