自研戰(zhàn)略—寬容并鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

絕大部分企業(yè)都十分重視內(nèi)部開發(fā)的自研戰(zhàn)略，通過自主開發(fā)獨家擁有知識產(chǎn)權、產(chǎn)品自主權，建立核心競爭力；對內(nèi)部的投資、資源和團隊有控制權；獨享新開發(fā)產(chǎn)品與解決方案的全部收入；避免了從外部獲取相應資源而帶來的管理與收入分配等問題。同時，自研不僅使企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中利益最大化，更是企業(yè)維持并加強現(xiàn)有研發(fā)能力必須要堅持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風險。

思科公司非常重視自研，每年投入40多億美元，約合10%以上銷售收入到自研中，內(nèi)部研發(fā)團隊不僅要持續(xù)提升，更要在核心技術方面實現(xiàn)突破，保持領先。然而企業(yè)大到一定程度，并進入發(fā)展穩(wěn)定期后，容易出現(xiàn)對市場需求變化不敏感，管理決策趨于保守，創(chuàng)新能力降低等問題，是企業(yè)走向衰落的隱患。近兩年隕落的手機業(yè)巨星諾基亞和曾經(jīng)的攝影業(yè)巨頭柯達公司的案例警示著，在市場變化如此迅猛的商業(yè)世界中，企業(yè)需要保持敏銳的嗅覺、把握市場趨勢、保持創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

在其他公司普遍維持高度集權的產(chǎn)品開發(fā)與管理的模式基礎上，思科進行了開拓性的變革，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制，保持了企業(yè)的活力和源源不斷的創(chuàng)新能力。大航海時代的西班牙、葡萄牙與航海家簽訂協(xié)議，富有冒險精神的探險家得到王室的資助去尋找新大陸，一旦發(fā)現(xiàn)并占領某個島嶼或土地便宣布為西班牙或葡萄牙的殖民地，之后國王冊封探險家為殖民地的總督，授予其征稅的權利。如此一來，王室的領土不斷擴大，探險家也獲得了社會地位與財富，思科的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制與西班牙王室的航海策略有異曲同工之妙。

作為對公司主研發(fā)部門與產(chǎn)品的補充，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制支持員工成立類似附屬公司的小型自主團隊，思科以投資者的身份幫助附屬公司的發(fā)展，如果團隊創(chuàng)業(yè)失敗，思科只損失有限的資源和資金投入；但如果成功，思科有優(yōu)先權進行收購，使它回歸成為內(nèi)部的產(chǎn)品團隊。這一機制已經(jīng)成功地實施并完成了幾起內(nèi)部收購，思科實現(xiàn)了技術提升，擴大了產(chǎn)品勢力范圍，而那些有潛力的創(chuàng)新者則得到了極高的回報。支持企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式激勵了有創(chuàng)造力的員工，一方面他們保持著與公司的雇傭關系，另一方面又擁有自由研發(fā)創(chuàng)新的特權。而對于思科來說，這一機制調(diào)動了員工的積極性，同時避免了他們自立門戶后成為對手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制給思科帶來豐碩回報，卻難以被模仿，因為這需要企業(yè)與管理者非凡的智慧和寬容，值得引起傳統(tǒng)集權型企業(yè)的思考。