應(yīng)對(duì)一場企業(yè)危機(jī)，你需要這5個(gè)平行解決方案

 

1. 保持組織控制力

 

危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)運(yùn)作的日常準(zhǔn)則迅速瓦解，建立在信任之上的非正式網(wǎng)絡(luò)以及外援凌駕在內(nèi)部的正式匯報(bào)架構(gòu)之上。那些在之前強(qiáng)烈反對(duì)現(xiàn)狀的人會(huì)迅速表達(dá)自己的不滿，引發(fā)一場地盤之爭。一些關(guān)鍵高層可能自身受到牽連，無法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)作出回應(yīng)。經(jīng)理們不再具有達(dá)成共識(shí)的能力，最終形成運(yùn)作不靈的組織結(jié)構(gòu)。數(shù)十位決策者圍桌而坐，卻束手無策。

 

所有這些都解釋了，一個(gè)有效的危機(jī)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)為何如此重要。這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有在數(shù)小時(shí)而不是數(shù)天內(nèi)做出和踐行決策的能力，還能建立一道“機(jī)密之墻”將參與應(yīng)對(duì)危機(jī)的相關(guān)人士與他人隔絕開來，保護(hù)那些無關(guān)人士不被影響，繼續(xù)日常工作。

 

企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，選擇一個(gè)外部專家來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)。正確的救火隊(duì)長往往來自公司內(nèi)部，是最高管理層十分了解和器重的人，是在業(yè)內(nèi)出任過運(yùn)營職位的人，同時(shí)還能輕松應(yīng)對(duì)層次復(fù)雜且強(qiáng)大的非正式網(wǎng)絡(luò)的人。

 

2. 穩(wěn)住股東

 

技術(shù)類、法律類或是運(yùn)營上的問題，很少能在危機(jī)第一階段得到解決。在這一階段，最迫切的任務(wù)是平復(fù)某些股東的憤怒情緒和過激反應(yīng)，為問題解決贏得時(shí)間。

 

比如，公司可以采用緊急財(cái)務(wù)計(jì)劃來減緩供應(yīng)商、合作伙伴或是客戶的壓力，對(duì)客戶進(jìn)行信譽(yù)賠付，防止它們“叛變”去其它品牌。還有監(jiān)管部門方面，也需要果斷回應(yīng)。

 

一般公司會(huì)希望能夠有一個(gè)大動(dòng)作，就此扭轉(zhuǎn)勢態(tài)，但這非常難。通常情況下有效做法是，和主要股東們分別溝通，提供明確的解決方案來熄滅他們的怒火。

 

3. 化解直接的主要威脅

 

多數(shù)危機(jī)（如流行病爆發(fā)急需疫苗、油井泄露、尖端技術(shù)產(chǎn)業(yè)召回產(chǎn)品）的核心問題，是技術(shù)或者運(yùn)營上的挑戰(zhàn)。但在危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，隱藏事實(shí)和問題嚴(yán)重性是可怕的。公司需要立刻著手挖掘并掌握所有事實(shí)。

 

基本上，初期的解決方案都是沒什么用的。某生產(chǎn)商重設(shè)了好幾次的截止日期，才終于解決了技術(shù)問題，在談判中就很難再占到優(yōu)勢。另一家公司為解決危機(jī)進(jìn)行了多次嘗試，卻都在公眾視線中以失敗告終，信譽(yù)受損。

 

如果可以的話，最好不要在時(shí)間過分設(shè)限。相反，要讓技術(shù)或者運(yùn)營團(tuán)隊(duì)去“慢慢來，反而比較快”。也就是給他們足夠的時(shí)間和空間去評(píng)估問題的嚴(yán)重程度，設(shè)計(jì)可能的解決方案，再一一進(jìn)行系統(tǒng)測試。

 

另一個(gè)常見問題是，技術(shù)問題因?yàn)楸容^復(fù)雜，最后變成了一個(gè)神秘的“黑匣子”。為避免這種情況，應(yīng)該給技術(shù)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的工作配以適當(dāng)?shù)耐�行評(píng)議，以及一種“相互質(zhì)疑的文化”，從而實(shí)現(xiàn)制衡，避免官僚主義壁壘。

 

4. 解決根本問題

 

公司出現(xiàn)重大危機(jī)，根本問題往往不是出在技術(shù)層面，而是關(guān)乎到人（公司文化、決策權(quán)、能力等），過程（風(fēng)險(xiǎn)治理、績效治理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定），體系以及工具（維護(hù)程序）。這些層面的問題會(huì)滲透整個(gè)公司，影響所有人。

 

有鑒于此，危機(jī)的根本解決通常需要持續(xù)好幾年，甚至需要在組織結(jié)構(gòu)上做出重大改變。除病根，必須要設(shè)立大規(guī)模變革計(jì)劃，并且越早表明該意圖之堅(jiān)決越好。

 

吸納視角客觀的新面孔加入董事會(huì)，是一種已驗(yàn)證有效的療法。

 

5. 恢復(fù)企業(yè)元?dú)?/div>

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