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應(yīng)對(duì)一場企業(yè)危機(jī),你需要這5個(gè)平行解決方案

2017-05-31 06:07  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

導(dǎo)讀:沒有人能預(yù)測災(zāi)難什么時(shí)候降臨——不過如果知道災(zāi)難發(fā)生時(shí)要做什么的話,你會(huì)贏得更多寶貴的救命時(shí)間。 
 
有效的危機(jī)管理之所以重要,是因?yàn)樗軒推髽I(yè)避免遭受應(yīng)得懲罰和成本之外的更多損害,這就像法庭上辯護(hù)律師為公司被告爭取最低賠償額一樣。由于應(yīng)對(duì)不當(dāng),小火苗釀成大事故,許多企業(yè)付出了原本不必要的代價(jià)。
 
本文中,麥肯錫的兩位合伙人總結(jié)了過往的咨詢經(jīng)驗(yàn),提出了五個(gè)平行解決方案建議:保持組織控制力、穩(wěn)住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問題以及在未來如何恢復(fù)元?dú)。推薦一讀。
 
假設(shè)你是一家公司高層,在過去72小時(shí)內(nèi)公司遭遇了一場非常嚴(yán)重的危機(jī)。利益遭受嚴(yán)重?fù)p害,客戶叫苦連天,員工生計(jì)遭到毀滅性打擊,投資者勃然大怒,董事會(huì)忙著準(zhǔn)備問責(zé)。在第一周結(jié)束之前,你的公司將會(huì)面臨重重起訴。
 
 
你將會(huì)意識(shí)到可證實(shí)的事實(shí)非常少,到處都是各種觀點(diǎn)與傳言。你甚至都不知道在高層里還能依靠誰。他們當(dāng)中有些人可能受到了牽連,有些人可能缺乏應(yīng)對(duì)危機(jī)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn),或自身性格導(dǎo)致不能成為最佳應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人選——內(nèi)心全是好意,但就是不確定自己能做什么。
 
外部呢?競爭對(duì)手正想盡辦法挖走你的客戶和員工,激進(jìn)投資者會(huì)謀劃一場收購,黑客把你的系統(tǒng)當(dāng)作目標(biāo),媒體則會(huì)揪出公司過去犯下的種種錯(cuò)誤。順便說一句,這些人的怒氣,大部分都是直接沖你而來的,并且非常針對(duì)個(gè)人。
 
上述問題不是假設(shè)出來的。它們都是我們熟知的企業(yè)領(lǐng)袖在近年來遇到的真實(shí)危機(jī)經(jīng)歷。惱人的是,這些情形比以往更加頻繁地出現(xiàn),破壞力也更強(qiáng)了。
 
每場危機(jī)都有其獨(dú)特的特點(diǎn),根源在于特定的企業(yè)、管理、法律和商業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況。在幫助了大約150家企業(yè)應(yīng)對(duì)一系列危機(jī)之后,麥肯錫發(fā)現(xiàn)了危機(jī)也有一些明顯的模式,企業(yè)可以從這些模式里學(xué)習(xí)一些簡單但又最有效的做法,以便在最糟糕的情況下能夠更好地應(yīng)對(duì)。
 
01 危機(jī)威脅在增長
 
有證據(jù)顯示,越來越多的企業(yè)內(nèi)部事件正轉(zhuǎn)變成全面的企業(yè)危機(jī)。2010年到2017年間,標(biāo)題里有“危機(jī)”一詞的新聞?lì)^條,以及福布斯評(píng)選出的全球100強(qiáng)企業(yè)的名字,出現(xiàn)的頻率比上個(gè)世紀(jì)多了80%。絕大多數(shù)行業(yè)都受到了不同程度的沖擊。例如,美國汽車行業(yè)在去年召回了5300萬輛汽車,2010年時(shí)只有2000萬輛。
 
為什么這個(gè)問題比以前更嚴(yán)重了呢?
 
首先,產(chǎn)品和企業(yè)變得更復(fù)雜了。
 
其次,股東對(duì)公司的期望到了一個(gè)新高度。在社交媒體各種信息的驅(qū)動(dòng)下,消費(fèi)者比以往更“積極”地去控告或者舍棄一家被認(rèn)為沒有商業(yè)道德的公司。
 
第三,快速變化的人際關(guān)系讓人與人之間的信任度降低,以至于危機(jī)發(fā)生時(shí)大家更傾向于做出利己的本能反應(yīng)。
 
最后,企業(yè)運(yùn)作中過于追求速度——從交流的快速化到產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間縮短——讓危機(jī)出現(xiàn)的幾率變大。
 
現(xiàn)在,危機(jī)管理已經(jīng)跟風(fēng)險(xiǎn)管理、收購準(zhǔn)備以及安全監(jiān)管一樣重要了。
 
02 五個(gè)平行解決方案
 
從麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)來看,如果把危機(jī)分成“主要威脅”(即相互交織的法律、技術(shù)、運(yùn)作和金融問題,形成了一場危機(jī)的核心)和“次要威脅”(即大股東們對(duì)主要威脅做出的反應(yīng)),會(huì)有助于更好地理解。最終,企業(yè)需要等到主要威脅被解決后才能開始重振,不過,越早解決次要威脅,越能為企業(yè)贏得更多時(shí)間。
 
當(dāng)危機(jī)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生時(shí),最先做出的應(yīng)對(duì)措施包括建立一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì),構(gòu)建一個(gè)關(guān)于主要威脅和次要威脅的形勢模型,對(duì)危機(jī)可能演化的方向做出早期判斷。這有助于企業(yè)迅速做出決定,也是扳回控制權(quán)的第一步——可以讓明天報(bào)紙的頭條寫得不那么難聽,而不僅是對(duì)今天的指責(zé)被動(dòng)做出回應(yīng)。
 
人們天生容易過度樂觀,在危機(jī)發(fā)生的早期階段,即使對(duì)發(fā)展形勢的判斷只有一半是正確的都非常寶貴,這會(huì)為解決下列五大問題提供一個(gè)強(qiáng)有力的基礎(chǔ),這些問題分別是保持組織控制力、穩(wěn)住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問題以及在未來如何恢復(fù)元?dú)狻?/div>
 
1. 保持組織控制力
 
危機(jī)發(fā)生后,企業(yè)運(yùn)作的日常準(zhǔn)則迅速瓦解,建立在信任之上的非正式網(wǎng)絡(luò)以及外援凌駕在內(nèi)部的正式匯報(bào)架構(gòu)之上。那些在之前強(qiáng)烈反對(duì)現(xiàn)狀的人會(huì)迅速表達(dá)自己的不滿,引發(fā)一場地盤之爭。一些關(guān)鍵高層可能自身受到牽連,無法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)作出回應(yīng)。經(jīng)理們不再具有達(dá)成共識(shí)的能力,最終形成運(yùn)作不靈的組織結(jié)構(gòu)。數(shù)十位決策者圍桌而坐,卻束手無策。
 
所有這些都解釋了,一個(gè)有效的危機(jī)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)為何如此重要。這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有在數(shù)小時(shí)而不是數(shù)天內(nèi)做出和踐行決策的能力,還能建立一道“機(jī)密之墻”將參與應(yīng)對(duì)危機(jī)的相關(guān)人士與他人隔絕開來,保護(hù)那些無關(guān)人士不被影響,繼續(xù)日常工作。
 
企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是,選擇一個(gè)外部專家來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)。正確的救火隊(duì)長往往來自公司內(nèi)部,是最高管理層十分了解和器重的人,是在業(yè)內(nèi)出任過運(yùn)營職位的人,同時(shí)還能輕松應(yīng)對(duì)層次復(fù)雜且強(qiáng)大的非正式網(wǎng)絡(luò)的人。
 
2. 穩(wěn)住股東
 
技術(shù)類、法律類或是運(yùn)營上的問題,很少能在危機(jī)第一階段得到解決。在這一階段,最迫切的任務(wù)是平復(fù)某些股東的憤怒情緒和過激反應(yīng),為問題解決贏得時(shí)間。
 
比如,公司可以采用緊急財(cái)務(wù)計(jì)劃來減緩供應(yīng)商、合作伙伴或是客戶的壓力,對(duì)客戶進(jìn)行信譽(yù)賠付,防止它們“叛變”去其它品牌。還有監(jiān)管部門方面,也需要果斷回應(yīng)。
 
一般公司會(huì)希望能夠有一個(gè)大動(dòng)作,就此扭轉(zhuǎn)勢態(tài),但這非常難。通常情況下有效做法是,和主要股東們分別溝通,提供明確的解決方案來熄滅他們的怒火。
 
3. 化解直接的主要威脅
 
多數(shù)危機(jī)(如流行病爆發(fā)急需疫苗、油井泄露、尖端技術(shù)產(chǎn)業(yè)召回產(chǎn)品)的核心問題,是技術(shù)或者運(yùn)營上的挑戰(zhàn)。但在危機(jī)爆發(fā)之時(shí),隱藏事實(shí)和問題嚴(yán)重性是可怕的。公司需要立刻著手挖掘并掌握所有事實(shí)。
 
基本上,初期的解決方案都是沒什么用的。某生產(chǎn)商重設(shè)了好幾次的截止日期,才終于解決了技術(shù)問題,在談判中就很難再占到優(yōu)勢。另一家公司為解決危機(jī)進(jìn)行了多次嘗試,卻都在公眾視線中以失敗告終,信譽(yù)受損。
 
如果可以的話,最好不要在時(shí)間過分設(shè)限。相反,要讓技術(shù)或者運(yùn)營團(tuán)隊(duì)去“慢慢來,反而比較快”。也就是給他們足夠的時(shí)間和空間去評(píng)估問題的嚴(yán)重程度,設(shè)計(jì)可能的解決方案,再一一進(jìn)行系統(tǒng)測試。
 
另一個(gè)常見問題是,技術(shù)問題因?yàn)楸容^復(fù)雜,最后變成了一個(gè)神秘的“黑匣子”。為避免這種情況,應(yīng)該給技術(shù)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的工作配以適當(dāng)?shù)耐性u(píng)議,以及一種“相互質(zhì)疑的文化”,從而實(shí)現(xiàn)制衡,避免官僚主義壁壘。
 
4. 解決根本問題
 
公司出現(xiàn)重大危機(jī),根本問題往往不是出在技術(shù)層面,而是關(guān)乎到人(公司文化、決策權(quán)、能力等),過程(風(fēng)險(xiǎn)治理、績效治理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定),體系以及工具(維護(hù)程序)。這些層面的問題會(huì)滲透整個(gè)公司,影響所有人。
 
有鑒于此,危機(jī)的根本解決通常需要持續(xù)好幾年,甚至需要在組織結(jié)構(gòu)上做出重大改變。除病根,必須要設(shè)立大規(guī)模變革計(jì)劃,并且越早表明該意圖之堅(jiān)決越好。
 
吸納視角客觀的新面孔加入董事會(huì),是一種已驗(yàn)證有效的療法。
 
5. 恢復(fù)企業(yè)元?dú)?/div>
 
等到危機(jī)塵埃落定,才去關(guān)注下一個(gè)戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)、刷新其價(jià)值定位,為時(shí)太晚,企業(yè)核心競爭力可能已喪失。治病的藥要盡早下才能好得徹底,甚至是初期安撫工作一結(jié)束就要下。這樣,公司才能去思考、評(píng)估可能采取的大動(dòng)作,并且確保有可以利用的資源、人才來實(shí)現(xiàn)它。
 
CEO們在危機(jī)管理中學(xué)會(huì)的多半是如何進(jìn)行危機(jī)溝通——但危機(jī)溝通只是危機(jī)處理這一宏大問題的一部分而已。
 
公司管理層和董事會(huì)應(yīng)該考慮的,是明確界定可能會(huì)遭受的“黑天鵝”事件是什么。定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,觀察所在行業(yè)或其他領(lǐng)域的重大危機(jī),并對(duì)此進(jìn)行情境模擬和應(yīng)對(duì)。這樣,公司就能以批判的眼光檢查自己的各種弱點(diǎn),并且思考采取何種手段進(jìn)行彌補(bǔ)。
 
危機(jī)預(yù)防仍然非常關(guān)鍵,但是不再足夠。如今,商業(yè)運(yùn)作已經(jīng)變得復(fù)雜許多,面對(duì)危機(jī)的可能性也是空前變大。企業(yè)需要提前做好準(zhǔn)備,站穩(wěn)腳跟,能夠在最壞的情況中給出有力還擊。

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