自下而上實(shí)現(xiàn)精益管理

  當(dāng)企業(yè)推行精益管理時(shí)，他們往往會(huì)使用一種自上而下的方法，即，高層單方面地推動(dòng)削減成本、改進(jìn)流程或資源再分配等工作。不過，最新研究顯示，在一個(gè)精益導(dǎo)向的盡職盡責(zé)的管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)下，充分重視一線員工的參與，自下而上地推行精益管理更有可能成功。

 

    研究者們（Torbjorn H. Netland、Jason D. Schloetzer、Kasra Ferdows）分析了一家車輛制造企業(yè)的精益改進(jìn)項(xiàng)目。這家企業(yè)宣稱2013 年的營(yíng)業(yè)收入為310 億美元，在六大洲雇傭了10 萬名員工，并且在被觀察研究的三年中一直在推進(jìn)精益管理項(xiàng)目。研究者們分析了36 家不同工廠的內(nèi)部審計(jì)數(shù)據(jù)，調(diào)研了從工廠管理者到一線員工在推行精益項(xiàng)目中付出的努力。他們還在工廠中巡游，與生產(chǎn)鏈上下游的雇員進(jìn)行非正式的訪談，以期獲得不同職業(yè)層級(jí)的員工對(duì)精益管理有效性的看法。

 

    在控制了工廠大小、工會(huì)活動(dòng)的活躍程度、產(chǎn)品復(fù)雜程度等變量后，研究者們發(fā)現(xiàn)了令人驚奇的結(jié)果。兩個(gè)與精益管理有關(guān)的戰(zhàn)略性活動(dòng)，即，測(cè)量改革成效的工廠內(nèi)部審計(jì)，激勵(lì)工人達(dá)成標(biāo)桿成績(jī)的財(cái)務(wù)性獎(jiǎng)勵(lì)，都被證明是無效的。過度重視內(nèi)部審計(jì)，轉(zhuǎn)移了人們對(duì)轉(zhuǎn)變組織文化的注意力。管理者們不再留心改進(jìn)每天的程序性工作，隨意設(shè)定截止時(shí)期，使得雇員之間產(chǎn)生對(duì)立情緒。同時(shí)，研究者們聽到了人們對(duì)財(cái)務(wù)性獎(jiǎng)勵(lì)的報(bào)怨。管理層用獎(jiǎng)金引起基層員工的沖突，使得未獲得獎(jiǎng)金的員工產(chǎn)生不滿情緒。

 

    研究者們提出了幾條在保證消費(fèi)者權(quán)益的前提下，減少運(yùn)營(yíng)浪費(fèi)的管理措施，以期提高精益管理的水平。

 

    組建盡職的團(tuán)隊(duì)，推行全員精益。與其僅僅關(guān)注高層管理者，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組建一個(gè)由精益專家、中層管理者、一線員工組成的團(tuán)隊(duì)。接受精益專業(yè)訓(xùn)練的團(tuán)隊(duì)必須成為管理者和普通員工的有益橋梁，而非疏遠(yuǎn)普通員工。

 

    讓一線員工積極參與進(jìn)來。工廠管理者往往喜歡每天開會(huì)，用電子布告板宣告他們的財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效，期待他們的精益管理取得很大成效。在每個(gè)改變的開始與結(jié)束時(shí)做一張圖表，往往能給員工一種目標(biāo)意識(shí)。這些每天、每周、每月的會(huì)議可以保持改進(jìn)的意識(shí)與步調(diào)。

 

    善用非財(cái)務(wù)的激勵(lì)。友好的競(jìng)爭(zhēng)可以促使員工團(tuán)結(jié)一致，更能采納同事意見；對(duì)個(gè)人的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)則會(huì)損傷集思廣益的氛圍。在集體會(huì)議上對(duì)優(yōu)勝團(tuán)隊(duì)進(jìn)行表彰，或者頒發(fā)相關(guān)認(rèn)證，更能推進(jìn)精益管理。

 

    因此，自下而上、全員參與的精益管理項(xiàng)目更能取得進(jìn)步。當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)也是有效的：如果工廠掌舵者是一位之前在兄弟工廠領(lǐng)導(dǎo)過精益項(xiàng)目的管理者，該工廠往往能取得更多精益成果。但是，改變的動(dòng)力必須要從一線員工產(chǎn)生，畢竟，對(duì)于管理者來說，員工“拉動(dòng)”改變要比“推動(dòng)”員工改變順暢得多。