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透過(guò)任正非的灰度哲學(xué),看華為30年的“道”與“術(shù)”

2017-09-25 21:32  來(lái)源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

導(dǎo)讀:30年前的今天(1987年9月15日),44歲的任正非和五個(gè)志同道合的中年人合伙,在深圳南油地區(qū)的一個(gè)居民樓里注冊(cè)成立了深圳華為技術(shù)有限公司。
 
 
▲華為創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司注冊(cè)地,深圳南油A區(qū)16棟
 
30年厲兵秣馬,創(chuàng)業(yè)初期的小公司已然成為中國(guó)企業(yè)的一面大旗。
 
自2010年首次入選世界500強(qiáng),在過(guò)去的七年里,華為從第397名、351名、315名、296名、285名、228名、129名,穩(wěn)步邁入2017年第83名的世界百?gòu)?qiáng)行列,更是百?gòu)?qiáng)榜單中唯一一個(gè)不上市、不搞金融、不炒房地產(chǎn)的民營(yíng)科技企業(yè)。
 
許多企業(yè)家經(jīng)營(yíng)者都在讀華為、學(xué)華為,華為到底哪些地方可以學(xué)?
 
當(dāng)年寫(xiě)《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書(shū),總結(jié)華為成功核心的一點(diǎn)是:核心價(jià)值觀(guān)的成功。有的創(chuàng)業(yè)者的疑問(wèn)是,創(chuàng)業(yè)之初最重要的是生存下去,產(chǎn)品要好,商業(yè)模式要有效,怎么能把這個(gè)看似挺虛的價(jià)值觀(guān),落實(shí)到管理的方方面面,同時(shí)看到效果?
 
 
 
 
01 華為之“道”是常識(shí),是共識(shí)
 
回答這個(gè)問(wèn)題,我覺(jué)得對(duì)企業(yè)來(lái)講,一定要回歸到常識(shí)。華為的成功一方面是“道”的成功。“道”就是我們講的核心價(jià)值觀(guān),文化、使命。但很多企業(yè)其實(shí)在“道”上是有問(wèn)題的,企業(yè)空想的那幾個(gè)字不一定就是對(duì)的。
 
比如華為說(shuō)以客戶(hù)為中心,我們反思一下,我們到底在以客戶(hù)為中心嗎?還是你的下屬、你的干部、你的員工在以你為中心。我們到底以客戶(hù)為中心,還是以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以上司為中心、以股東為中心?我們承載了很多社會(huì)責(zé)任,為這個(gè)負(fù)責(zé)、為那個(gè)負(fù)責(zé),最后自己都不知道為什么負(fù)責(zé)。
 
首先,公司的“道”不一定就能在所有員工中達(dá)成共識(shí)。
 
第一,從華為的核心價(jià)值觀(guān)、從“道”上講,是以客戶(hù)為中心。這句話(huà)是否能夠形成所有員工的共識(shí),能否讓它像血液流在我們的血管里,是另一個(gè)問(wèn)題。
 
第二,華為強(qiáng)調(diào)以?shī)^斗者為本。許多公司是以?shī)^斗者為本嗎?不是,很多企業(yè)是以官為本。公司制度里,官越大,工資越高、獎(jiǎng)金越多、股份越多,各種補(bǔ)貼、福利保險(xiǎn),其實(shí)都向官傾斜。說(shuō)是“以?shī)^斗者為本”,大家都有共識(shí),但是現(xiàn)實(shí)上沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。
 
第三,持續(xù)艱苦奮斗,也是同樣的道理。其實(shí)華為的道很簡(jiǎn)單,就這么三句話(huà)。這三句話(huà)不一定是華為獨(dú)創(chuàng)的,而是回歸了商業(yè)常識(shí)。
 
 
02 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫仁侨A為之“道”的支撐
 
其次,一個(gè)很重要的問(wèn)題:怎么使這個(gè)“道”落地?我們很多企業(yè)有文化,但是,就像《共產(chǎn)黨宣言》的那句話(huà):共產(chǎn)主義的幽靈飄在歐洲的上空。我們的企業(yè)文化也像一個(gè)幽靈飄在企業(yè)的上空,我們往往是說(shuō)一套,做一套。
 
什么才是真正的企業(yè)文化?就是要能落地,落地是關(guān)鍵。通過(guò)什么落地?通過(guò)制度。
 
因此,制度是核心。企業(yè)光有“道”,沒(méi)有制度的支撐,價(jià)值觀(guān)永遠(yuǎn)就只是一個(gè)口號(hào)。我們現(xiàn)在企業(yè)的偉大口號(hào)一點(diǎn)都不落后,比美國(guó)先進(jìn)多了。但是沒(méi)有制度支撐,最后往往變成一句空話(huà)。 
 
自我批判作為華為的價(jià)值觀(guān)之一,不是依靠單一的形式實(shí)現(xiàn)的,而是有多種形式。
 
比如說(shuō)華為的宣誓,每次12個(gè)人宣誓完以后,每個(gè)人還要就自己分管的領(lǐng)域進(jìn)行宣誓,而且一年一次。華為的宣誓已經(jīng)有十年以上了,而且各級(jí)干部層層都要在自己的部門(mén)里邊宣誓,高層們個(gè)個(gè)都要宣誓。這是制度建設(shè),不是微博上、網(wǎng)上說(shuō)的作秀。
 
華為制定了宣誓的制度和規(guī)范,不是哪天想起來(lái),我們宣一次誓,舉一次手就完了。并且是層層宣誓的,每一個(gè)人都要對(duì)自己的下屬、所在部門(mén)宣誓。華為從最高一直到最低第五層,每個(gè)主管都要向自己的員工宣誓。我覺(jué)得這不是一個(gè)理念問(wèn)題,也不是一個(gè)形式,而是一個(gè)制度。
 
華為專(zhuān)門(mén)設(shè)立有自我批判委員會(huì),是負(fù)責(zé)整個(gè)公司自我批判的一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu),指導(dǎo)公司各級(jí)、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次進(jìn)行自我批判。
 
華為的《管理優(yōu)化報(bào)》,就是華為自我批判的一個(gè)陣地。這個(gè)報(bào)紙剛創(chuàng)刊的時(shí)候叫《大簡(jiǎn)報(bào)》,就是用來(lái)通報(bào)批評(píng)的。從第八期開(kāi)始,就變成了《管理優(yōu)化報(bào)》,實(shí)際上就是華為自我批判的一個(gè)平臺(tái)!秲(yōu)化報(bào)》有兩個(gè)作用,一是自我批判,二是知識(shí)共享。
 
還有心聲社區(qū),上面都是華為員工反映的管理問(wèn)題。心聲社區(qū)第二季的字?jǐn)?shù),比《下一個(gè)倒下的是不是華為》這本書(shū)還要厚。這也是一個(gè)制度建設(shè)。
 
還有一個(gè)是長(zhǎng)期征集來(lái)自客戶(hù)和外界的聲音。我們叫做“吸納正能量”,吸納客戶(hù)對(duì)華為的批評(píng),也包括社會(huì)各界的批評(píng)。所謂批評(píng)和自我批評(píng),不管是作為一個(gè)企業(yè)的管理哲學(xué),還是作為一個(gè)理念,都需要制度的支撐和落地。
 
第三,制度還算比較簡(jiǎn)單,很好學(xué),在各方面相似的情況下,把華為的制度挪過(guò)來(lái)就行。最難的是需要一種真情。好多企業(yè)也在學(xué)華為,學(xué)著表面,然后學(xué)兩天忘了。這么多年來(lái),華為一直堅(jiān)持著自我批判,我覺(jué)得這個(gè)“堅(jiān)持”是核心問(wèn)題,是最難的。
 
華為的堅(jiān)持有一股較真兒的勁在里面,很多企業(yè)是不較真兒的。只是用運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)解決自我批判問(wèn)題,今年弄一個(gè)自我批評(píng)年,批一年,明年再玩別的,沒(méi)有可持續(xù)的效果。
 
 
03 華為之“道”基于商業(yè)本質(zhì),“術(shù)”與“道”相通
 
現(xiàn)在有不少企業(yè)在學(xué)華為,大家往往會(huì)問(wèn),華為哪些地方可以學(xué),是它的“道”比較好學(xué),還是它的“術(shù)”比較好學(xué)?我和田濤老師曾經(jīng)接受《深圳特區(qū)報(bào)》采訪(fǎng),記者起的題目是:“不可復(fù)制的任正非,可復(fù)制的華為。”我認(rèn)為很恰當(dāng)。任正非不可復(fù)制,作為一個(gè)人,要復(fù)制另外一個(gè)人,我覺(jué)得很難。但華為是可復(fù)制的。
 
第一點(diǎn),核心問(wèn)題,華為的“道”是可學(xué)的。華為的“道”是基于商業(yè)本質(zhì)的;谏虡I(yè)本質(zhì)的東西在任何組織中,都可以使用,甚至公共組織也可以學(xué)。
 
我在人大公共管理學(xué)院,覺(jué)得公共管理學(xué)院也可以學(xué),我們?cè)洪L(zhǎng)看了這本書(shū)以后,會(huì)上對(duì)我們學(xué)院的工作提出了一個(gè)很重要的理念——“以學(xué)生為中心,以老師為中心”。我當(dāng)時(shí)聽(tīng)了就熱情澎湃,在我們這種官本位的高校體制中,能夠提出這個(gè)來(lái),讓我特別興奮。所以說(shuō),在企業(yè)管理哲學(xué)或者核心價(jià)值觀(guān)方面,學(xué)習(xí)華為沒(méi)有任何障礙,但是需要悟得更深一層。
 
第二點(diǎn),至于在“術(shù)”的這一層,比如說(shuō)華為的制度建設(shè)、流程建設(shè)、人力資源體系,我覺(jué)得有一個(gè)學(xué)習(xí)的前提。這個(gè)前提就是對(duì)“道”的理解,要打通“道”,才能學(xué)習(xí)“術(shù)”;否則,就會(huì)遇到“道”的障礙。
 
比如說(shuō)華為的股權(quán)分享制,我們知道華為是全世界最大的員工持股公司,73000多員工持有華為的股份。實(shí)行員工持股,或者我們講利潤(rùn)分享計(jì)劃,這是“術(shù)”的層面。
 
這個(gè)“術(shù)”是否可學(xué),首先要解決道路問(wèn)題。很多老板看得很死,說(shuō)我憑什么把股份給他?這個(gè)“道”悟不出來(lái),就把華為員工持股的方法強(qiáng)行引進(jìn)到公司,根本不可能。很多問(wèn)題是因?yàn)?ldquo;術(shù)”的學(xué)習(xí),遇到了“道”的障礙;“道”打通了,可能“術(shù)”就比較順了。
 
 
 
 
04 落地為“術(shù)”:激發(fā)組織活力、保持上下一心
 
1. 分紅只是手段,保持創(chuàng)業(yè)激情才是目的
 
華為的分紅大概開(kāi)始于1999年,以前是沒(méi)有分紅的。分紅之前,員工的績(jī)效差異主要從工資、獎(jiǎng)金來(lái)體現(xiàn)。過(guò)去20年前的所謂股權(quán),收到的其實(shí)就是白條子。
 
也就是說(shuō),第一批拿著白條子的那些人,對(duì)這個(gè)白條子未來(lái)能不能變成實(shí)實(shí)在在的銀子,我相信大多數(shù)人在很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)并不抱多大的期待。但是,大家還是充滿(mǎn)干勁。所以,激發(fā)一個(gè)組織里、尤其是公司最核心團(tuán)隊(duì)的宗教般的一種熱情、一種激情,是一個(gè)企業(yè)一定要追求的東西。
 
2. 高層很少有“空降部隊(duì)”
 
華為EMT最核心的管理者,很少有“空降部隊(duì)”。先從華為的員工來(lái)源來(lái)看,華為堅(jiān)持從學(xué)校招聘。當(dāng)然也招有工作經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)入華為,也有一些是找獵頭公司獵到的,但是華為員工的主體是應(yīng)屆生。
 
為什么?我分析,第一,學(xué)校的便宜;第二,學(xué)校的比較純潔,污染不那么重。但是應(yīng)屆校招也有一個(gè)很大的問(wèn)題:需要大量培訓(xùn)。很多企業(yè)都喜歡挖人,在從人力資源管理上來(lái)看,第一,代價(jià)高;第二,用人風(fēng)險(xiǎn)大。
 
所以華為的EMT中,“空降兵”成為高管的案例極少。副總裁級(jí)別的,我知道只有一個(gè)。核心高管都是華為的子弟兵,是從上甘嶺上下來(lái),一步一步上來(lái)的,里邊沒(méi)有一個(gè)人是“坐直升飛機(jī)”,嘩一下提到高層的。
 
但是這不等于說(shuō)華為20多年來(lái),人就沒(méi)有變化。華為20多年來(lái)真真正正大浪淘沙過(guò)來(lái)的,就是剩下的中高層這些人。他們多數(shù)是從大學(xué)里一出來(lái)就到華為,在這個(gè)過(guò)程中,也有很多人離開(kāi)。最終走到最高階梯的這么多人里面,大多數(shù)都是20年來(lái)就選擇了一個(gè)職業(yè)、一個(gè)工作單位。
 
從學(xué)校直接進(jìn)來(lái)的,對(duì)第一份工作很珍惜。我1995年進(jìn)入華為,當(dāng)時(shí)是公司高層的,現(xiàn)在只剩三個(gè)人。因此,現(xiàn)在的高管團(tuán)隊(duì),也是一步一步打磨出來(lái)的。
 
3. 用文化和制度雙重手段遏制山頭
 
華為對(duì)于山頭主義是嚴(yán)防嚴(yán)打的。怎么處理山頭主義,價(jià)值觀(guān)統(tǒng)一很重要。其次,華為在具體的組織結(jié)構(gòu)和管理上:
 
第一,所有的干部,包括任正非都是兩年的任期。如果終身制,那肯定滋生山頭主義。我們說(shuō)鄧小平偉大,很重要的一點(diǎn)就是解決干部任期制規(guī)范化,我覺(jué)得這是偉大性的歷史貢獻(xiàn)。
 
第二,華為干部能上能下。在你要形成山頭的時(shí)候,把你拿下來(lái)。能上能下成為華為干部管理制度的常態(tài),誰(shuí)上去、誰(shuí)下來(lái),現(xiàn)在太坦然了。當(dāng)然這是由市場(chǎng)部辭職開(kāi)始引發(fā)的,現(xiàn)在已經(jīng)形成一種制度。
 
第三,華為的組織體系是矩陣化的,F(xiàn)在很多企業(yè)的組織都是功能型的,這是我的地盤(pán),從我這過(guò),必須留下買(mǎi)路錢(qián);最后老死不相往來(lái),部門(mén)之間有深深的鴻溝。華為實(shí)際上是通過(guò)組織變革形成流程化。
 
第四,削弱干部手中掌握的資源,把資源交給制度,交給流程。華為市場(chǎng)所有的員工都是非本地化的,本地化就容易形成小山頭;旧显诟鲗哟硖,到目前,我知道最長(zhǎng)的是干了四年,基本上兩年就要跳。要削山頭,就要靠制度建設(shè),而不是依賴(lài)于人。依賴(lài)于人,就得寬容他,得向他妥協(xié),慣他一身毛病,還不敢拿他。
 
最后,建設(shè)一個(gè)體系,培養(yǎng)后備隊(duì)。搞山頭的要立馬拿下去,但是很多企業(yè)不敢拿,因?yàn)楹筮厸](méi)有人補(bǔ)上來(lái)。所以,華為形成了一個(gè)干部后備隊(duì),拿走這個(gè)、換那個(gè),照樣能干得好。這樣才能打掉山頭。既需要文化,也需要制度的一個(gè)PK。
 
05 灰度哲學(xué):對(duì)人講灰度,對(duì)事講流程
 
任正非的灰度哲學(xué)經(jīng)常被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界提起,并被拿來(lái)與西方管理學(xué)作比較。不管是從國(guó)內(nèi)還是國(guó)外,關(guān)于“灰度”的研究,好像沒(méi)有一個(gè)成熟的理論體系,但這個(gè)詞一直被大家沿用。任正非的“灰度”既不是中庸,也不是中間,也不是一種所謂的陰陽(yáng)界限。
 
我引用《華為基本法》的一句話(huà):“我們尊重人才,但我們絕不遷就有功但落后的員工。”我覺(jué)得這就體現(xiàn)了一個(gè)灰度的意味。很多企業(yè)在強(qiáng)調(diào)“我們尊重人才”,走到了一個(gè)極端,只論業(yè)績(jī),不看綜合素質(zhì)或潛力;很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)“不能懶惰”,到了極端就是一種壓榨,在珠三角、長(zhǎng)三角經(jīng)常有惡老板的血汗工廠(chǎng),把工資壓得特別低!度A為基本法》里,到處充滿(mǎn)了這種灰度哲學(xué)。
 
這個(gè)灰度不是開(kāi)放式的,它是閉合的,是有邊界的。在邊界里面,我們要開(kāi)放多元,但是前提是有一個(gè)限定。總結(jié)來(lái)說(shuō),任總的灰度主要是對(duì)人,不是對(duì)事。我們書(shū)里也寫(xiě)了那句話(huà),就是“對(duì)人講灰度,對(duì)事講流程”。
 
比如在決策的時(shí)候,是民主決策;但是在執(zhí)行和管理上,就是權(quán)威。這里面就充滿(mǎn)了灰度。從文化上來(lái)講,中國(guó)人喜歡中庸,其實(shí)中國(guó)人是最不中庸的一個(gè)民族。要不就是兩肋插刀,要不就是反目成仇。我們看人也是這樣,永遠(yuǎn)是兩個(gè)極端,或者倒向這個(gè),或者倒向那個(gè)。
 
西方管理學(xué)更多的是一分為二,而中國(guó)的哲學(xué)更多強(qiáng)調(diào)陰陽(yáng)、強(qiáng)調(diào)辯證、強(qiáng)調(diào)一分為三,換一個(gè)詞,就是任正非的這個(gè)“灰度”。
 
我們看到,喬布斯和任正非都很成功,但是喬布斯就是典型的一個(gè)非黑即白論者,要么是天才,要么是白癡,是一個(gè)完美主義者。而任正非是信奉灰度哲學(xué),信奉合二為一。通往成功的道路事實(shí)上是條條大路通羅馬,不同的管理方法適合于不同的文化背景。
 

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