陳春花：組織協(xié)同應(yīng)具備的三個(gè)新能力

導(dǎo)語

互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)，以及更加巨大的變革與沖突，導(dǎo)致不確定性增加，一切都在重構(gòu)之中。我們看到一個(gè)與之前都完全不一樣的情形出現(xiàn)，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協(xié)同，因而要求組織具備一些新能力：“強(qiáng)鏈接”能力、構(gòu)建柔性價(jià)值網(wǎng)，以及形成共生邏輯。

◆ ◆ ◆

文 | 陳春花

銀色金屬分割線

 

自從泰勒的《科學(xué)管理原理》面市，管理成為科學(xué)并被廣泛運(yùn)用到企業(yè)及各個(gè)領(lǐng)域，由此而演變發(fā)展的組織管理理論，也沿著分工這條脈絡(luò)延展開來，為了不斷獲得更高的管理效率，分工的效能也被不斷強(qiáng)化，用分工所獲得的相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任體系進(jìn)而又推進(jìn)了績效的獲得，分工成為主要的組織管理方法。

 

但是，互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)，以及更加巨大的變革與沖突，導(dǎo)致不確定性增加，人們?cè)絹碓接X得無法獲得“穩(wěn)態(tài)”。“顛覆性創(chuàng)新概念”幾乎每一天都在發(fā)生，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)不能夠僅從行業(yè)或者企業(yè)自身的視角來理解環(huán)境，而需要理解創(chuàng)造本身的特性去引導(dǎo)自己的戰(zhàn)略。

 

一個(gè)不爭的事實(shí)是，一切都在重構(gòu)之中，認(rèn)知重構(gòu)，價(jià)值重構(gòu)，思維重構(gòu)。這些重構(gòu)無疑需要一個(gè)更加廣泛的視野，更加互動(dòng)的關(guān)聯(lián)以及更加開放的格局，這更類似于一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”的邏輯，復(fù)雜、多元、自組織以及演進(jìn)與共生。所以，我們會(huì)看到一個(gè)與之前都完全不一樣的情形出現(xiàn)，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協(xié)同，因而要求組織具備一些新能力：“強(qiáng)鏈接”能力、構(gòu)建柔性價(jià)值網(wǎng)以及形成共生邏輯。
 

1、組織的“強(qiáng)鏈接”

 

組織系統(tǒng)中，技術(shù)帶來的互聯(lián)互通所生成的最大影響是，組織生存在一個(gè)無限“鏈接”空間中，在無限鏈接的空間里，企業(yè)內(nèi)部必須是開放的、社區(qū)化的組織形態(tài)，而在企業(yè)外部則表現(xiàn)為 以顧客為核心 的相互鏈接的價(jià)值共同體，其基本特性是：企業(yè)內(nèi)部多元分工，顧客與企業(yè)之間多向互動(dòng)；價(jià)值網(wǎng)里每一企業(yè)的角色都隨著消費(fèi)需求而變，并在不同價(jià)值網(wǎng)里扮演多樣化的角色；價(jià)值網(wǎng)里各角色之間的關(guān)系是“超鏈接”和松散耦合的關(guān)系，已經(jīng)不再是管控與命令式的關(guān)系。

 

在互聯(lián)技術(shù)為特點(diǎn)的商業(yè)環(huán)境下，隨著網(wǎng)狀協(xié)同運(yùn)作邏輯的持續(xù)演繹與擴(kuò)散，企業(yè)的商業(yè)模式、組織模式、企業(yè)間的協(xié)同模式，企業(yè)與顧客之間的協(xié)同模式，以及個(gè)人的工作和生活又將向做出什么樣的改變呢？正如前面所言，任何行業(yè)都將被重新定義，大家所熟悉的商業(yè)模式及管理模式也將被重新定義，這意味著，組織從一個(gè)線性、確定的世界，走向一個(gè)非線性、不確定的世界，柔性化將是互聯(lián)技術(shù)為特點(diǎn)的商業(yè)時(shí)代最突出的特質(zhì)。人們不再滿足于獲得產(chǎn)品，不再滿足于原有的供應(yīng)鏈模式，相反，人們需要介入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、甚至交付的全過程中，以銷定產(chǎn)，C2B模式會(huì)成為滿足人們需求的一種趨勢(shì)；產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的模式，也會(huì)從線性、固化的供應(yīng)鏈，向著柔性的協(xié)同價(jià)值共同體不斷演化，這一切都要求組織具有一種新的適應(yīng)能力——“強(qiáng)鏈接”能力。

 

面向消費(fèi)者，真正實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為中心，提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，是很多企業(yè)長久以來的夢(mèng)想。在今天，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)以及IT技術(shù)，使得夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)條件已經(jīng)具備。2017年阿里巴巴“雙11”的數(shù)據(jù)變化，讓人們?cè)僖淮慰吹狡髽I(yè)與顧客之間強(qiáng)“鏈接”以及組織柔性的魅力。2017年“雙11”的記錄：實(shí)現(xiàn)銷售額10億只用了28秒；實(shí)現(xiàn)銷售額100億，只用了3分01秒；銷售額500億，只用了40分鐘左右；銷售額1000億，僅耗時(shí)約9小時(shí)，覆蓋了225個(gè)國家與地區(qū)。這些快速迭代的數(shù)字，已經(jīng)不再僅僅是在談?wù)撲N售額過千億的規(guī)模，而是讓人們認(rèn)知到消費(fèi)者的力量。

 

企業(yè)與顧客之間，如果找不到一個(gè)合適的交互途徑，顧客完全可以重新定義企業(yè)，重新定義行業(yè)。在淘寶、蘋果AppStore、Facebook社交網(wǎng)絡(luò)等云平臺(tái)上，消費(fèi)者已經(jīng)是積極能動(dòng)、有能力、有判斷、有選擇的“鏈接”價(jià)值共創(chuàng)者，他們的需求不斷被激發(fā)出來，他們的參與能力也不斷被釋放出來，面對(duì)這樣的消費(fèi)群體，企業(yè)需要足夠的強(qiáng)鏈接能力，方可與其共處。

 

2、柔性價(jià)值網(wǎng)

 

一直以來，如何提高供應(yīng)效率，如何讓供應(yīng)與消費(fèi)者之間形成契合，真正發(fā)揮供應(yīng)鏈的價(jià)值并讓消費(fèi)者感知到，是工業(yè)時(shí)代最為挑戰(zhàn)的一個(gè)話題。在我所做的長達(dá)20年的中國領(lǐng)先企業(yè)研究過程中，協(xié)同供應(yīng)以快速響應(yīng)市場(chǎng)和顧客，是一家企業(yè)能否領(lǐng)先的根本能力之一。如何獲得供應(yīng)鏈效率，是很多企業(yè)管理者不斷探索的方向，形成高效的供應(yīng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成為人們的共識(shí)。

 

最近幾年來，供應(yīng)鏈管理讓位于價(jià)值網(wǎng)協(xié)同的共識(shí)，促使人們尋找實(shí)現(xiàn)這一共識(shí)的途徑，云計(jì)算和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，讓這一共識(shí)有了實(shí)現(xiàn)的可能。數(shù)據(jù)的共享/交換，極大地提高了消費(fèi)者之間、消費(fèi)者與企業(yè)之間，以及企業(yè)之間的協(xié)作效率。新希望六和基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建的“豬福達(dá)”平臺(tái)，正是因?yàn)橛谐�過40萬戶養(yǎng)殖戶在這個(gè)共同的平臺(tái)上，才使得每一個(gè)養(yǎng)殖戶與消費(fèi)者、與新希望六和之間達(dá)成高效的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從而保證養(yǎng)殖過程可控，并與行業(yè)、市場(chǎng)做出有效的互動(dòng)，進(jìn)而提高養(yǎng)殖戶的價(jià)值回報(bào)。

 

不久的將來，單向、僵化的供應(yīng)鏈，將不再是企業(yè)間主要的發(fā)展模式，而靈活動(dòng)態(tài)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式將變得越來越普遍并產(chǎn)生良好的成效。這有點(diǎn)像體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)的模式，為了迎戰(zhàn)奧運(yùn)會(huì)，組建國家隊(duì)參賽，圍繞著這一目標(biāo)，聚結(jié)最好的選手、教練、隊(duì)醫(yī)、設(shè)備及其他必要的構(gòu)成要素，一個(gè)強(qiáng)大的國家隊(duì)，一定是強(qiáng)大要素的組合，形成一個(gè)強(qiáng)大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，以確保在奧運(yùn)賽上取得成功，奧運(yùn)結(jié)束后，比賽隊(duì)伍解散。這種動(dòng)態(tài)的價(jià)值協(xié)同模式，其典型場(chǎng)景是：以一個(gè)任務(wù)、項(xiàng)目或訂單為中心，快速涌現(xiàn)和聚合一批能夠協(xié)同工作的企業(yè)或個(gè)人，每個(gè)角色都類似于各有專長的特種兵，任務(wù)完成后參與者迅速消退，臨時(shí)性的“柔性共同體”自動(dòng)解散。按照這個(gè)模式，企業(yè)完全可以以消費(fèi)者為中心，快速組合有效的價(jià)值協(xié)同者，讓不同要素在一個(gè)共同目標(biāo)下工作，并完成這一目標(biāo)。一旦消費(fèi)者新需求出現(xiàn)，同樣可以圍繞著這一新需求，構(gòu)建一個(gè)新價(jià)值網(wǎng)，用新價(jià)值協(xié)同者提供新價(jià)值，這就是構(gòu)建柔性價(jià)值網(wǎng)。

 

3、共生邏輯

 

正如前面對(duì)經(jīng)營環(huán)境判斷的那樣，無論是競爭對(duì)手，還是行業(yè)邊界，都已經(jīng)變得越來越模糊。對(duì)于企業(yè)而言，需要擁有一種能力，連接上下游的合作伙伴，連接相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作伙伴，還需要和其他產(chǎn)業(yè)、資本、顧客組合在一個(gè)共同生長的網(wǎng)絡(luò)中，這由“共生邏輯”統(tǒng)和而成。微信是一個(gè)好的例子，它所構(gòu)建的共生邏輯，連接了相關(guān)與不相關(guān)的合作伙伴，連接了一個(gè)又一個(gè)個(gè)體，讓全新的生活以及共生的意義被創(chuàng)造出來。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長。所以，無論企業(yè)目前處在什么階段，什么位置，形成共生邏輯都是一個(gè)必要的選擇。共生邏輯與價(jià)值鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）之間的根本區(qū)別是，前者注重共同成長設(shè)計(jì)，后者注重價(jià)值分配。在一個(gè)重新定義價(jià)值的環(huán)境下，分配價(jià)值的可能性變得越來越少，只有成長才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，也才有可能帶來價(jià)值共享的可能。

 

伊麗莎白·拉威爾在其“利用群體智慧”一文中說：“無論公司是否喜歡這一點(diǎn)，它們都是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的一部分。而且，除非公司承認(rèn)自己與其他‘物種’——包括顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、NGO、創(chuàng)業(yè)公司、大學(xué)以及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)——是互相依存的，否則將越來越難以存活。”企業(yè)需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為“受啟發(fā)的個(gè)人結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)。”處在這樣一個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須能夠整合這一切，無疑需要開放、整合創(chuàng)新的組織管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)使企業(yè)更加柔性，并可與環(huán)境做出協(xié)同；使企業(yè)能夠組合到新的成本結(jié)構(gòu)、不同的價(jià)值創(chuàng)造并擁有足夠的靈活性。有人問我，什么樣的企業(yè)在今天以及今后可以存續(xù)下去，我想就是上述這樣的企業(yè)，即把合作能力整合到管理之中的企業(yè)。（本文完）