方法丨變革：增強(qiáng)緊迫感的一套戰(zhàn)略與四個(gè)策略

作者簡(jiǎn)介

約翰·科特（John P. Kotter）：

領(lǐng)導(dǎo)變革之父

約翰·科特是舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，世界頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。2008年，哈佛商業(yè)評(píng)論中文網(wǎng)將科特教授評(píng)為對(duì)中國(guó)當(dāng)代商業(yè)思想和實(shí)踐有著廣泛影響的6位哈佛思想領(lǐng)袖之一。著有《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》等

在一家著名公司的最高管理層年會(huì)上，兩位部門(mén)經(jīng)理被安排了發(fā)言的機(jī)會(huì)。一位被安排在第一天下午，另一位被安排在第二天上午。聽(tīng)眾有150人，除了兩人的上司之外還有他們的同僚和下屬。

　　

第一位經(jīng)理拿著稿子走上講臺(tái)。他請(qǐng)求把燈光調(diào)暗后便開(kāi)始發(fā)言。他在發(fā)言中每隔30至60秒鐘換一張信息豐富的PPT幻燈片，許多片子上寫(xiě)滿了數(shù)字和圖表。在發(fā)言過(guò)程中，他三分之一左右的時(shí)間在看講稿，另外三分之一的時(shí)間在看幻燈片，剩下的三分之一是在看聽(tīng)眾（燈光很暗）。由于他很少在重要的聽(tīng)眾面前發(fā)言，顯然有點(diǎn)緊張，但是他表述得非常清楚。顯然，他對(duì)自己提供的材料非常熟悉，這幫了他很大的忙；而且，他還可以在想不起來(lái)的時(shí)候回頭看一下幻燈片。

　　

他的發(fā)言分為三大部分：

一、聽(tīng)眾必須面對(duì)的問(wèn)題，

二、一套新的行動(dòng)目標(biāo)和戰(zhàn)略，

三、組織大家實(shí)施新戰(zhàn)略的方法。

 

發(fā)言結(jié)束、燈光亮起來(lái)后，他用30分鐘時(shí)間回答提問(wèn)。大家的問(wèn)題大致可以分成三類：闡明意義（“你的意思是……嗎？”）；非常有禮貌地反駁那些數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系（有禮貌是指沒(méi)人直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)“你的數(shù)據(jù)是錯(cuò)的”）；多半屬于支持其結(jié)論和行動(dòng)方案的不是問(wèn)題的問(wèn)題（有關(guān)這個(gè)或那個(gè)的“觀點(diǎn)在我看是有道理的，請(qǐng)?jiān)试S我說(shuō)明一下原因”）。

　　

另一位經(jīng)理在第二天上午發(fā)言時(shí)明顯表現(xiàn)得更加緊張。他放下講稿，站到了講臺(tái)外面。由于燈光是自動(dòng)調(diào)暗的，只有一束燈光打在講臺(tái)上，所以他幾乎和聽(tīng)眾一樣都處在暗影里。他講了句笑話來(lái)化解自己的失態(tài)：“凱里[首席執(zhí)行官]一再對(duì)我們說(shuō)，我們都在黑影里，我想他也許是對(duì)的。”接著，他非但沒(méi)有回到講臺(tái)和燈光下，而是要求把所有的燈都打開(kāi)。燈亮之后，他又開(kāi)了個(gè)小玩笑，聽(tīng)眾中再次響起一陣輕輕的笑聲。隨后他便做了一個(gè)小時(shí)的發(fā)言，只演示了很少幾張幻燈片。他的表述不像前一位那樣清晰，中途停頓過(guò)幾次，好像在琢磨合適的措辭。他提出的改革方案和前一位很相似。他只用了幾組統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)支持他的觀點(diǎn)，這些數(shù)字還不到第一位發(fā)言者的10%，但全都引起了大家的關(guān)注。他在發(fā)言中幾乎用了一半的時(shí)間在講故事：他父親的公司是怎樣破產(chǎn)、使他全家面臨困境的；他有位朋友在一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里上班，最近由于在俱樂(lè)部里喝多了，泄露了該公司野心勃勃的新戰(zhàn)略；說(shuō)他自己從年輕時(shí)就自豪地成為公司的一員，當(dāng)時(shí)公司在其所有的市場(chǎng)上都名列前茅；一位客戶最近對(duì)他說(shuō)的話如何令他感到震驚和煩惱；還說(shuō)起他和妻子談到過(guò)提前退休的事，但又打消了主意，因?yàn)樗�想以勝利者的姿態(tài)退休，并且說(shuō)他已經(jīng)拿定主意這么做了。他說(shuō)完后得到的掌聲是整個(gè)會(huì)議期間最長(zhǎng)的。

　　

這兩個(gè)人是否有意識(shí)地這樣做，我說(shuō)不好，也沒(méi)有機(jī)會(huì)在會(huì)議期間和會(huì)后和他們交談。但是，我確實(shí)知道，幾乎在同一時(shí)間、站在同一個(gè)講臺(tái)上、面對(duì)同樣的聽(tīng)眾，這兩人各自的表現(xiàn)所起到的效果卻非常不同。

　　

在我們看來(lái)，調(diào)低燈光意味著一天的工作也許已經(jīng)結(jié)束，該睡覺(jué)了。當(dāng)人們的身體想睡覺(jué)的時(shí)候，他們很難集中注意力或者看材料。由斯蒂文·斯皮爾伯格花七千萬(wàn)美元拍攝的驚險(xiǎn)大片或許能打消人們的睡意，而我們其他人的發(fā)言極少會(huì)有這種效果。

　　

我們站在一個(gè)巨大的木制講臺(tái)后面時(shí)，會(huì)覺(jué)得好像有人在我們與聽(tīng)眾之間放了一道屏風(fēng)。屏風(fēng)的作用往往是把人們拒之門(mén)外，疏遠(yuǎn)任何人際關(guān)系，使聽(tīng)眾感到警惕和被動(dòng)。最傳統(tǒng)的講臺(tái)還會(huì)形成一種與當(dāng)代文化越來(lái)越脫節(jié)的禮儀，產(chǎn)生更多的隔閡。

　　

把聚光燈打在某人身上可能表明此人是位明星人物。實(shí)際上，如果此人是位明星——電影或政界明星，在大多數(shù)人看來(lái)這很正常。如果此人不是明星，大家就會(huì)感到別扭：站在臺(tái)上的這個(gè)人是自以為是、自視甚高？抑或是個(gè)騙子？人們大都喜歡謙卑，討厭自負(fù)。

　　

PPT幻燈片里的內(nèi)容如果太多，最后幾排人看不清，就有可能令這些人生氣。字號(hào)太小會(huì)導(dǎo)致各種不快之感，于事無(wú)補(bǔ)。大家也許會(huì)無(wú)意識(shí)地產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：發(fā)言者是不是不在乎我能否看清，因?yàn)樗�認(rèn)為我不懂那些信息？發(fā)言者是否在炫耀他掌握的所有細(xì)節(jié)？他選用讓我看不清的小字號(hào)是否為了掩蓋什么？

　　

幽默如果真的好笑、毫無(wú)惡意，其作用可能完全相反而且十分有效。幽默可以減輕緊張感，產(chǎn)生消除壓力后帶來(lái)的一切好處。如果聽(tīng)眾當(dāng)中有人笑了，也許讓人覺(jué)得發(fā)言者了解聽(tīng)眾。它意味著，此人是我們一伙的。如果聽(tīng)眾認(rèn)同了發(fā)言者，他們往往會(huì)降低對(duì)此人的戒心。懷疑未必會(huì)妨礙溝通，猜疑卻是溝通之障礙。

　　

神經(jīng)病醫(yī)生認(rèn)為，我們的大腦接受故事的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于接受PPT幻燈片和抽象概念。帶點(diǎn)戲劇性的故事似乎更受我們情感的歡迎，更重要的是，比起寫(xiě)滿干巴巴數(shù)據(jù)的幻燈片，人們記住故事的時(shí)間要長(zhǎng)得多。個(gè)人的經(jīng)歷還能營(yíng)造出更加親密的氣氛，親密意味著友情，友情意味著彼此坦誠(chéng)相待。

 

我們講究邏輯的大腦唯恐自己在發(fā)言時(shí)感到尷尬。但是在某種程度上，大多數(shù)人似乎更喜歡聽(tīng)不那么完美無(wú)缺的演講。這能使發(fā)言者更有人情味，看上去不那么無(wú)懈可擊，后者意味著此人不太可能尖銳地抨擊我們的決定或信念，從而使我們更加感到自在。有一點(diǎn)尷尬還給人一種真實(shí)感，而非油滑或虛假。當(dāng)我們感覺(jué)到某人太能說(shuō)會(huì)道、虛頭巴腦時(shí)，就會(huì)對(duì)他的話更加感到不可信。

 

里程碑式企業(yè)文化工具書(shū)，12月正式出品、當(dāng)當(dāng)、京東、新華書(shū)店及各正規(guī)渠道有售�；貜�(fù)關(guān)鍵詞“36”了解詳情。

 

　　

我們講究理性的大腦告訴我們，這些問(wèn)題沒(méi)一個(gè)像發(fā)言者所說(shuō)得那么重要。真正重要的是實(shí)質(zhì)內(nèi)容：他的分析和方案是否靠得�。坎贿^(guò)，如果一家非常成功的公司變得十分自滿，公司里大多數(shù)人都不希望看到什么新方案，而且不愿聽(tīng)人別人談新方案，那么，再好的方案也提高不了多少緊迫感。

　　

在上述兩位經(jīng)理做了發(fā)言的那家公司，年會(huì)開(kāi)完后六個(gè)月里，許多人都帶著全新的緊迫感著手應(yīng)對(duì)各自認(rèn)為重要的挑戰(zhàn)。第二位經(jīng)理的發(fā)言只是許多個(gè)降低人們昏昏然滿足現(xiàn)狀之行動(dòng)中的一個(gè)，但它是一個(gè)重要的行動(dòng)。這些行動(dòng)發(fā)生的順序大體是這樣的：

 

首先是有人在一次非常重要的會(huì)議上向非常重要的聽(tīng)眾發(fā)表了一席非常打動(dòng)人心的講話；隨后，許多與會(huì)者的緊迫感增強(qiáng)了，其中包括發(fā)言者的上司；緊迫感的增強(qiáng)是促成組建一個(gè)素質(zhì)更高、責(zé)任心更強(qiáng)的攻關(guān)小組的因素之一；這個(gè)小組干勁十足地與其他人共同制定了一個(gè)合理的新目標(biāo)和新戰(zhàn)略，而且第一位發(fā)言者的觀點(diǎn)在其中產(chǎn)生了重要的作用；倍受鼓舞的攻關(guān)小組認(rèn)真、靈活地用他們的大腦和情感就這些戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景和計(jì)劃進(jìn)行了溝通——并且一步步地普及到全公司。

　　

與大多數(shù)管理學(xué)課程和大部分組織中一再傳授的東西比照一下，我在這方面好像言過(guò)其詞了。沒(méi)錯(cuò)，人是感情動(dòng)物，但他們所受的教育是用大腦指揮行動(dòng)，其方式要比可能憑借恐懼或憤怒的本能行事的野蠻人更加合理。有人會(huì)說(shuō)，只要參加一次成功的管理班子會(huì)議就能明白這一點(diǎn)。這樣的會(huì)議多半是考慮周全、明智嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�。大家發(fā)現(xiàn)了事實(shí)并且設(shè)法去合理地應(yīng)對(duì)。大家努力去找出問(wèn)題并且制定合理的行動(dòng)計(jì)劃。然而，越來(lái)越多的神經(jīng)學(xué)和心理學(xué)研究結(jié)果證實(shí)，在貌似平靜、合理的表面之下，還有一個(gè)波濤洶涌的世界。訓(xùn)練有素、不受感情影響的戰(zhàn)略制定者和從事數(shù)字工作的人也許不贊同情緒波動(dòng)論，或?qū)ζ溧椭�以鼻。但他們這樣做會(huì)自食惡果。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)三十年情、理并重地發(fā)動(dòng)民眾取得意外成就之偉大領(lǐng)導(dǎo)者的研究，本人可以有相當(dāng)把握地說(shuō)，這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)同意神經(jīng)病學(xué)和心理學(xué)家的說(shuō)法。

　　

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠了解或者是至少正確的感覺(jué)到，以往的成功往往會(huì)產(chǎn)生固步自封、眼光向內(nèi)的組織，這些組織進(jìn)而會(huì)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)狀的滿足感。如果最近沒(méi)有獲得階段性成果或沒(méi)有適應(yīng)變化，有可能導(dǎo)致大量的行動(dòng)，但往往是一些因擔(dān)心自己的前程（而非組織的未來(lái)）或遷怒他人而引起的無(wú)效行動(dòng)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、變化越來(lái)越快的世界上，這一切不僅是個(gè)問(wèn)題，而且可能是個(gè)致命的問(wèn)題。這類問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)光靠理性的戰(zhàn)略就能解決。

　　

動(dòng)之以情

推動(dòng)企業(yè)組織在變化不定的世界上取得成功的緊迫行為背后，不僅僅有一整套思想；不僅僅是“我們面臨一個(gè)很大的機(jī)遇或危險(xiǎn)（例如在IT方面），因此從邏輯上講，我們必須加以應(yīng)對(duì)。”在真正的緊迫感背后是各種情感的組合：一種現(xiàn)在就干、去爭(zhēng)取勝利的不由自主的決心。當(dāng)這種決心開(kāi)始影響行為——即采取靈活、迅速的行動(dòng)，全力以赴解決重大問(wèn)題，不斷提出必要的新建議或者就別人的建議進(jìn)行合作，排除困難去實(shí)現(xiàn)更加宏偉的目標(biāo)，努力做到每天都有所進(jìn)展，隨時(shí)取消意義不大的活動(dòng)以便把時(shí)間都用在刀刃上——時(shí)，情感比思想更有影響力。這是本人在拙著《變革之心》所報(bào)告的研究中第一次完全體會(huì)到的核心結(jié)論。這個(gè)觀點(diǎn)很少能在教室里或董事會(huì)上得到贊同。

　　

幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，我們都知道這樣一句英語(yǔ)：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者贏得的是別人的心和頭腦。”這句話不是說(shuō)“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者贏得的是別人的頭腦。”更有意思的是，它說(shuō)的不是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者贏得的是別人的頭腦和心，而是把心放在前面。

　　

比起頭腦里的思想，心里的情感更有可能導(dǎo)致一成不變的自滿行為、由虛假緊迫感引起的勞而無(wú)功的一陣風(fēng)行為或者極其有用的具有真正緊迫感的行動(dòng)。這并不是說(shuō)思想不重要。如果我認(rèn)為自己知道該做什么，而且已經(jīng)開(kāi)始在做了，這些思想會(huì)助長(zhǎng)一成不變的自滿行動(dòng)。如果我認(rèn)為我們面臨著很大的麻煩，這個(gè)想法很容易導(dǎo)致徒勞的狂熱行動(dòng)。如果我認(rèn)為面前有令人振奮的機(jī)遇和重大的風(fēng)險(xiǎn)，這種想法可能產(chǎn)生更加真實(shí)的緊迫感。但是，不管是固步自封、憤怒焦慮，還是決心現(xiàn)在就動(dòng)手去爭(zhēng)取勝利，這些情緒對(duì)行動(dòng)的影響甚至更大。

　　

支持以上結(jié)論的例子在歷史上比比皆是。小馬丁·路德·金在華盛頓市政廳里宣告“我有一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃”時(shí)，他并沒(méi)有減少黑人的怒火，也沒(méi)有降低白人的滿足或焦慮感。靠頭腦帶動(dòng)的變革也許很容易實(shí)行，而且當(dāng)時(shí)有很多人在實(shí)行：對(duì)待黑人的做法與美國(guó)由來(lái)已久最看重的價(jià)值觀相抵牾，這些自相矛盾的做法產(chǎn)生了惡劣的后果；浪費(fèi)黑人的才能不符合美國(guó)的國(guó)家利益；黑人和白人之間的沖突既造成資源浪費(fèi)又傷害了民眾；對(duì)黑人采取的非基督教行為破壞了基督教本身及其服務(wù)社會(huì)的基本教義。金在演講中簡(jiǎn)要地列舉了以上所有觀點(diǎn)，但是演講主要靠其詩(shī)一般的語(yǔ)言和關(guān)于正義與道德的熱情奔放的措辭，激起了人們內(nèi)心的情感。他把憤怒與焦慮轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在就行動(dòng)起來(lái)做正確的事的意愿，因而打動(dòng)了人們的心。他把自滿情緒轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲�的緊迫感，因而打動(dòng)了人們的心。數(shù)以百萬(wàn)計(jì)當(dāng)天沒(méi)有到場(chǎng)的人通過(guò)電視或電臺(tái)收看或收聽(tīng)了那次演講。緊迫感增強(qiáng)了，必要的行動(dòng)隨之而來(lái)，在前一年很可能胎死腹中的立法議案獲得通過(guò)，變成了法律。

　　

沒(méi)有頭腦的情緒是不可取的。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵在于如何把一個(gè)旨在訴諸頭腦的合理計(jì)劃變成在很大程度上能夠直指人心的體驗(yàn)。成功的戰(zhàn)略應(yīng)該包含這些內(nèi)容：分析得當(dāng)、目標(biāo)宏偉但合理，輔以各種方法幫助人們感受到這些新的、往往是非常宏偉的目標(biāo)是多么令人鼓舞、意義重大、振奮人心——使之成為深入人心的決心：現(xiàn)在就行動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)它，取得勝利。

　　

動(dòng)之以情、有效增強(qiáng)緊迫感的策略似乎都具有以下五大特點(diǎn)。

　

第一，它們是對(duì)人類經(jīng)驗(yàn)的精心總結(jié)。

文件、抽象概念或數(shù)據(jù)組可能發(fā)揮作用而且通常都能發(fā)揮作用，但其效果如何取決于許多經(jīng)驗(yàn)性選擇。一份所謂的業(yè)務(wù)案例應(yīng)該怎樣撰寫(xiě)？是短一些好還是長(zhǎng)一些好？是否應(yīng)該輔以畫(huà)面、例證或許多彩色圖表？它應(yīng)該以何種方式遞交——是以書(shū)面形式、演講還是有大量提問(wèn)的小型會(huì)議？它應(yīng)當(dāng)遞交給誰(shuí)——最高管理層還是每一個(gè)人？什么時(shí)候遞交最好——早上7點(diǎn)還是晚上7點(diǎn)？應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)遞交——首席執(zhí)行官還是攻關(guān)小組組長(zhǎng)？在什么場(chǎng)合遞交——在最高管理層會(huì)議上還是在公司咖啡室每周一次的通報(bào)會(huì)上？遞交時(shí)應(yīng)該使用哪些非語(yǔ)言符號(hào)——頻頻微笑、皺眉還是充滿激情？所有這些以及其他許許多多能夠打動(dòng)人心的選擇將最終決定如何去打動(dòng)人心。一份出色的業(yè)務(wù)案例如果包裝和遞交方式不對(duì)，最終可能遭到冷遇、懷疑、憎恨或者冷嘲熱諷——哪一種結(jié)果都不能建立起推動(dòng)群體、企業(yè)或國(guó)家發(fā)展的緊迫感。

　　

第二，有效的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們所有的情感都能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)淖饔谩?/div>