案例丨百勝CEO:談百勝集團(tuán)的共贏文化
2017-11-27 15:38 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次許多領(lǐng)導(dǎo)人要么對文化這個(gè)關(guān)鍵要素不以為然,要么就是將其視為軟性因素,覺得它不如銷售數(shù)據(jù)或投資回報(bào)率(ROI)等硬性結(jié)果那樣重要。但實(shí)際上,恰當(dāng)?shù)奈幕瘯杏龇e極的能量和成功,這對于達(dá)成當(dāng)前目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)未來抱負(fù)來說都是至關(guān)重要的。卓越的文化能幫助你持續(xù)獲得夢寐以求的硬性結(jié)果。
我所說的文化是指工作環(huán)境。
作為領(lǐng)導(dǎo)人,
你提出了哪些價(jià)值觀?
營造出怎樣的氛圍?
員工每天是否會興沖沖地來上班?
從領(lǐng)導(dǎo)人那里感受到鼓舞和賞識?
知道自己能實(shí)現(xiàn)成長?
為某個(gè)目標(biāo)而奮斗的原因各不相同,有的不過是因?yàn)槔习甯跺X雇他們干活,還有的則是因?yàn)楣ぷ鞅旧砭褪且环N受益匪淺的體驗(yàn),而這二者之間的區(qū)別會體現(xiàn)在硬性結(jié)果中。
1997年,肯德基(KFC)、必勝客(Pizza Hut)和塔可鐘(Taco Bell)從百事公司(PepsiCo)剝離,組建百勝集團(tuán)(Yum! Brands,前身為百勝全球餐飲集團(tuán))時(shí),我們逐一考察了成功公司的最佳實(shí)踐。當(dāng)我們向這些公司的員工請教成功要訣時(shí),他們談到的并不是公司的運(yùn)營流程,甚至也不是產(chǎn)品,而是令他們引以為傲的文化。
讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來的不是數(shù)據(jù),而是人。只有先提高了人的能力,你才能滿足更多的客戶,繼而賺來更多的錢。所以說,文化是一切成功企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的基石。
我們創(chuàng)建百勝集團(tuán),是基于這樣一個(gè)信念:取得成果的最佳方式,就是營造快樂的環(huán)境,表彰他人的貢獻(xiàn),堅(jiān)信所有員工不分級別高低均能創(chuàng)造佳績。如今,對員工予以應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰已成為我們文化的奠基石。我們經(jīng)常會公開表彰業(yè)績出色的員工。每位領(lǐng)導(dǎo)人都可以自行選擇獎(jiǎng)勵(lì)方式,我會送給在領(lǐng)導(dǎo)力方面言行一致的下屬一副超大號的“行走牙齒”。我們的表彰文化蓬勃興旺,令員工始終保持著積極的工作熱情,每天都能興高采烈地來上班。另外,這種文化還有助于營造快樂的氛圍,能從工作中得到樂趣的人往往會干得更出色。
我們的文化由六條“如何共贏”的原則構(gòu)成:
信賴所有的人;
做餐館和客服狂人;
力求突破;
積累訣竅;
協(xié)力攻堅(jiān);
表彰!表彰!表彰!
這些原則應(yīng)符合四條標(biāo)準(zhǔn):
1)它們與你的業(yè)務(wù)相關(guān)嗎?
2)它們是否能讓員工感受到自己的重要性?
3)它們是否能讓員工樂于在這里工作,以至于他們會問自己,我干嘛要去別處干呢?
4)它們是否會激勵(lì)員工滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)卓越成果?
讓你的文化鮮活起來
卓越的文化必須用心設(shè)計(jì)和營造。營造一種積極的文化并讓它成為偉大的理念,每個(gè)人都責(zé)無旁貸,而確保所有人相信這種文化則是領(lǐng)導(dǎo)人的分內(nèi)之事。如何做到?首先,你必須知道自己代表著什么。其次,你必須將其廣而告之。接下來,你必須再三重復(fù),讓這一信息深入人心。
讓文化鮮活起來需要采用五種方法:
1. 創(chuàng)造共同體驗(yàn)。
為營造這種意義上的共享文化,百勝集團(tuán)的所有人都要接受“追求躍進(jìn),成就不凡”(Achieving Breakthrough Results, ABR)的培訓(xùn),課程由《打破管理常規(guī)》(Business Beyond the Box)一書的作者約翰·奧基夫(John O'Keeffe)提供,面向集團(tuán)全部餐廳支持中心的所有新員工。領(lǐng)導(dǎo)人親自執(zhí)教ABR課程,從一開始就領(lǐng)導(dǎo)著我們的文化。各個(gè)層級的員工同時(shí)上課,以表明每個(gè)人都同等重要。于是,ABR課程就成為所有人的共同體驗(yàn)和共享知識,因?yàn)榇蠹业膶W(xué)習(xí)內(nèi)容是相同的,同時(shí)它也成為一種共用語言,因?yàn)槊總(gè)人都在使用從課程中提煉出的術(shù)語。像這樣的安排讓大家產(chǎn)生歸屬感。我們還召集全體員工大會,為大家提供一個(gè)可以就公司事務(wù)盡情發(fā)問、暢所欲言的公開論壇。
2. 不斷創(chuàng)造新的記憶。
你不能光是靠去年的共同體驗(yàn)過一輩子。領(lǐng)導(dǎo)人有義務(wù)為大家創(chuàng)造永存記憶的難忘時(shí)刻。例如,2007年,我們帶著前300位領(lǐng)導(dǎo)人及其配偶去夏威夷度過了一個(gè)星期,慶祝過往的輝煌,并討論如何再創(chuàng)佳績。之后的許多年里,這次旅行一直被人津津樂道。因此我答應(yīng)他們,倘若五年后能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo),我們將故地重游,而我們的確做到了。所以,現(xiàn)在我們正計(jì)劃與同一批領(lǐng)導(dǎo)人在2012年重返夏威夷,這次的主題是“攜手打造為世界供應(yīng)美食的全球頂級公司”。
3. 率先垂范:
領(lǐng)導(dǎo)人必須首先為文化做出表率,否則沒有一種文化會落地生根。因此,領(lǐng)導(dǎo)人一定要說到做到。作為領(lǐng)導(dǎo)人,你始終站在舞臺正中,是所有人關(guān)注的焦點(diǎn),所以必須言行如一,在文化方面要以身作則,看到他人踐行也要予以表彰。
4. 選對人才:
《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great)的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)說,卓越的公司都擁有宗教信仰般的文化。這種文化是自我選擇的。在你建立團(tuán)隊(duì)、面試新員工、評估員工績效時(shí),文化都應(yīng)該成為一項(xiàng)關(guān)鍵因素。要問一問,此人是否與我們的文化合拍?我在面試求職者時(shí),都會將我們篤信的理念說清楚。我會告訴他們,如果不能對所有人都表現(xiàn)出真誠的信賴,他們在我們公司是干不長的。
5. 讓文化成為主角。
要著力突出文化的價(jià)值。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)獲得成功時(shí),要讓大家知道文化功不可沒。例如,我可能會表彰IT團(tuán)隊(duì)成員杰出的“協(xié)力攻堅(jiān)”精神,或者營銷團(tuán)隊(duì)成員“力求突破”的闖勁。當(dāng)我去視察某家餐廳時(shí),我可能會表彰某個(gè)為客戶提供卓越服務(wù)的員工,因?yàn)樗钱?dāng)之無愧的“餐館和客服狂人”。我做這些事都是在公開場合,好讓這些受到表彰的人知道自己有人賞識,并強(qiáng)化這樣一種理念:我們的文化正幫助組織創(chuàng)造卓越成果。
每一種文化都應(yīng)該包含某些讓人們忠實(shí)奉行的信念,無論發(fā)生什么事都不會動(dòng)搖,因?yàn)檫@是引領(lǐng)他們前行的航標(biāo)。當(dāng)你建立了一種文化,讓身處其中的每個(gè)人都感到自己是團(tuán)隊(duì)的一分子,為它的成功而努力奉獻(xiàn),那么你就為大家營造了一個(gè)成就卓越的環(huán)境。對于我們來說,信賴所有的員工,始終把他們放在首位,就是我們堅(jiān)守的信念。
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