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吸引明星員工的4個關(guān)鍵

2018-05-13 07:45  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

吸引和留住人才是CEO們最關(guān)心的問題,這是有充分理由的。畢竟,如今人才問題既昂貴又普遍。凱洛格商學院(Kellogg School)管理和組織機構(gòu)的兼職講師、獵頭公司Strong Suit首席人才官杰夫·海曼(Jeff Hyman)表示,優(yōu)秀員工的工作效率可能是普通員工的好幾倍。他說:“通過招募合適的人才,你會獲得不可估量的價值,和一支不同凡響的優(yōu)秀團隊。”
 
對于海曼來說,“合適的人才”是指在給定的薪酬水平下,在某一特定職位的候選人中,排名前5%的人。正如他所寫的,這些都是“明星員工(Rockstars)”,高管們需要克服應(yīng)聘結(jié)果會呈現(xiàn)正態(tài)分布的想法。他說:“你不一定要接受某種標準分布。當然,會有A、B、C不同等級,但我不認為你所招的應(yīng)聘者里頭只有5%到10%是行業(yè)精英,你完全可以招到50%,甚至更多。”
 
那么,公司能做些什么來吸引人才呢? 
 
創(chuàng)造一種有助于吸引和留住他們的文化——即海曼新書《Recruit Rockstars》(瞄準明星員工)的主題——需要付出努力。下面,海曼提出了管理者可以采取的四個步驟,以吸引行業(yè)里最優(yōu)秀的人才。
 
優(yōu)秀人才會在挑戰(zhàn)中成長
 
市場對優(yōu)秀人才一直都很高。即便是在經(jīng)濟衰退時期,獵頭也依舊在忙活。海曼認為:“作為一名領(lǐng)導者,你得確保,當你旗下一位優(yōu)秀員工的電話響起時,你不必去阻止手機鈴響——而是他們自己會說,謝謝,我不感興趣。”
 
創(chuàng)造一種對優(yōu)秀人才友好的文化首先要認識到,他們通常最關(guān)心的,甚至比報酬更重要的,是挑戰(zhàn)。他們野心勃勃,對自己從未做過的事情以及它的前景感到十分興奮。拓展性任務(wù)能有效保持優(yōu)秀員工的參與感,讓他們?yōu)闀x升做好準備。為了確保這些任務(wù)能帶來適當?shù)奶魬?zhàn),公司應(yīng)該指派一名高級管理人員擔任顧問。“可以說是充當向?qū)У慕巧?rdquo;海曼說道。除了支持優(yōu)秀員工并為他們尋找新的機會之外,顧問還應(yīng)該承擔提供職業(yè)指導的責任,并在面對困難時充當一個發(fā)聲板的角色。“而且,”海曼補充道,“如果有優(yōu)秀員工離職,這些顧問是應(yīng)該被追究責任的。”
 
有創(chuàng)造性地分配薪酬
 
當薪酬問題不可避免地出現(xiàn)時,管理者應(yīng)該準備好恰當?shù)膽?yīng)對辦法。薪酬有很多形式——薪水、頭銜、新任務(wù)、福利、獎金、股權(quán)獎勵,這些都能幫助留住頂尖人才。
 
但最重要的是,海曼表示,不要使用所謂的“花生醬法”(即追求均勻的策略)。
 
大多數(shù)公司似乎都遵循著一刀切的薪資指導方針,它規(guī)定了每年加薪的幅度,例如1%-5%。經(jīng)理們拿到加薪額度后,會根據(jù)員工的表現(xiàn)來做分配,但考量范圍很窄。海曼說:“現(xiàn)在,你已經(jīng)為你的頂級員工們建造了一個布滿傷害的世界。他們?nèi)绱藘?yōu)秀,而你只給了他們5%的加薪,這簡直就是一記耳光。”此外,他還表示,向表現(xiàn)不佳的員工提供哪怕只是很少的加薪,都會傳達出這樣的信息:你的工作已經(jīng)做得足夠好了。不知不覺,你都在白忙活。海曼認為,薪酬分配應(yīng)該有更戲劇性的傾斜,一些員工得到的加薪幅度可以高達20%,而另一些人得不到任何加薪。在他看來,這是可行的。畢竟,一個高薪的優(yōu)秀團隊會點亮公司的業(yè)績,為每個人增加籌碼。同時優(yōu)秀員工還會向他們優(yōu)秀朋友宣傳,自然而然吸引更多的人才。
 
照顧好離開的優(yōu)秀員工
 
總是有這樣的時候,盡管有拓展性任務(wù)、密切的指導和慷慨的加薪,也會有優(yōu)秀的員工選擇離開。不加任何思索地放走一個人是很容易的,但海曼提供了兩條建議——如果一個優(yōu)秀員工選擇離開,首先,進行徹底的離職面談。這并不是要說服他留下來,想必你已經(jīng)耗盡了這部分精力,但要弄清楚公司是否存在一些管理問題,因為這些問題會阻止其他高績效的員工進步成長。“這背后代表了什么?”海曼說,“如果你忽略了某件事,如果那位員工覺得被低估了,或者沒有受到足夠的指導,那么你就要找出是什么導致了這種疏忽,并在試圖吸引其他的行業(yè)人才之前解決這個問題。”最后這點至關(guān)重要:留住人才是第一位的。如果你不能讓他們留下,就請不要招募他們。
 
第二,可以的話讓他們回心轉(zhuǎn)意。定期與離職的優(yōu)秀員工聯(lián)系,不管他們現(xiàn)在在哪里工作。如果他們不像他們所期望的那樣幸福,那就打開門,邀請他們回來。“告訴他們沒有傷害,沒有犯規(guī),沒有處罰。你很想讓他們回來,”海曼說,“當他們回來的時候,他們給公司里其他員工傳遞的信息是,別處的風景并不總是更好。”這對于留住人才來說是非常有用的。
 
保持溝通明確
 
建立一種人才友好的文化可以極大地提高公司的業(yè)績。但是,建立這種文化有可能會需要分化和分層員工,而不是團結(jié)他們。海曼指出,防止分裂的關(guān)鍵是明確的溝通。他建議,首先向整個管理團隊提出要求,讓他們在向頂尖人才分配資源時更加靈活,并負責確保整個團隊內(nèi)的信息透明。
 
海曼說:“解釋一下,從這里開始,管理者的職責就是公開、誠實地多向每個人傳達他們的表現(xiàn),以確保優(yōu)秀的員工得到充分的獎勵,而表現(xiàn)差的人也知道他們需要改進。”他說,對于一個經(jīng)理來說,沒有比做績效考核和看到員工臉上的驚訝更大的失敗了,每個人都應(yīng)該清楚地知道自己的位置。“如果你花時間去教育,去交代,并且讓你的經(jīng)理負責做同樣的事情,那么,雖然員工不一定喜歡反饋,但他們不會被疏遠和隔離,大家不會對自己的考核結(jié)果感到驚訝。”
 
事實上,海曼建議完全廢除年度績效考核。“這像是一件歷史文物,它的時代早該結(jié)束了,”他說。“追求進步的公司正通過像Tinypulse這樣的工具,轉(zhuǎn)向季度、月度甚至持續(xù)的業(yè)績反饋。”精英員工們渴望得到反饋,因為他們想要進步和磨練自己的能力。

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