解碼晨星公司的自主管理系統(tǒng)

晨星公司，這個創(chuàng)造了自我管理的組織創(chuàng)新者，開發(fā)了一些配套的組織工具，綜合運用這些工具可以支持企業(yè)實現(xiàn)聚焦使命的自我管理(Mission-Focused Self-Management)，并且可以讓這種獨特的組織模式規(guī)�；�發(fā)展。

 

1. 什么是“聚焦使命的自我管理”?
 

自我管理讓組織的結(jié)構(gòu)自然形成于一個企業(yè)之中。在個人業(yè)務(wù)使命的指導(dǎo)下，每一個個體是協(xié)調(diào)組織關(guān)系的主要責(zé)任人。個人業(yè)務(wù)使命就是他們的“老板”。計劃、組織、人事、指導(dǎo)和控制等管理職能是每個同事的個人責(zé)任。自我管理的根本愿景是人們相互之間、與供應(yīng)商、顧客以及鄰居之間的終極相互尊重。領(lǐng)導(dǎo)力和影響力是基于同事對經(jīng)過驗證之后的績效、能力、品格及開拓精神的尊重，這會在解決一些問題時以非正式的、動態(tài)的、因地制宜的方式自然顯現(xiàn)。

 

2. “聚焦使命的自我管理”之目標
 

建立一個最有效、最高效能地達成組織使命的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)。

 

3. 獨特于“聚焦使命的自我管理”的系統(tǒng)

 

3.1 晨星公司原則和價值觀

原則是人們決定加入晨星公司，成為同事所恪守的一組根本性規(guī)則。公司的原則試圖塑造自由和擔(dān)當(dāng)文化，據(jù)此我們強調(diào)并尋求展現(xiàn)、陳述并致力于發(fā)現(xiàn)事實真相。原則為每個人提供了行動指南，并確定了一套清晰的行為預(yù)期；一擔(dān)接受它們，則使同事的行為趨向富有成效的敬業(yè)。

 

在任何組織中，一組公認的原則都是至關(guān)重要的，但是否一定會這樣，則取決于同儕問責(zé)的承諾。各項原則發(fā)揮作用的方式更像自由世界中一組已定的法律和社會規(guī)范一樣，它們深深地根植于社會成員的意識之中。與這些法律和社會規(guī)范對立的行為要么是違法的，要么是被禁止的，并會遭到其他人的主動拒絕。對于自我管理的企業(yè)，也是同樣的道理：為了每個人在追求其使命中保持高度的自由，則期望他們的行為與積極的行為規(guī)范保持一致。

 

3.2 同事備忘協(xié)議 “CLOU”

“CLOU”是個人與同事間的協(xié)議，是我們組織并推動職責(zé)擔(dān)當(dāng)?shù)暮诵墓ぞ�。它包含每個同事的工作愿景——在哪里以及如何為自己和企業(yè)創(chuàng)造價值。

 

“CLOU”明確了同事的個人業(yè)務(wù)使命，是個人與他們的“CLOU”同事(直接依賴或服務(wù)的其他同事)達成的一致意見，有著階段性的約束。“CLOU”包含他們的具體責(zé)任、為實現(xiàn)績效衡量指標（進階目標）的關(guān)鍵行動，同時為指導(dǎo)他們行動的最完美的績效結(jié)果。最后，它還是個人職業(yè)發(fā)展的工具，其中明確了通過承諾完成所要求的專門培訓(xùn)和教育，達成他們短期的和長期的業(yè)務(wù)目標。

 

成功的關(guān)鍵在于明確定義同事之間的責(zé)任和關(guān)系并達成一致。這里所有的關(guān)系都是一對一同事間關(guān)系，要求個人主動建立和保持。同事的承諾應(yīng)該形成文件，這是明確性標準所特別要求的。

 

3.3 進階目標（Steppingstones）

進階目標是個人活動績效的數(shù)字化、圖形化展示。它們旨在支持同事的分析和決策，以便改進績效，同時提供積極的反饋和擔(dān)當(dāng)。

 

中層管理在過去是作為信息管道，是職能化的（至少部分是這樣的）。電腦的出現(xiàn)，獲取和傳遞信息方法方面的技術(shù)進步，使得工廠的作業(yè)人員、銷售人員可以直接獲得信息而不再需要由主管“傳遞”，這就消除了管理者的信息傳遞職能。同事可以直接獲取信息來完成各項活動。

 

3.4 同事發(fā)展

負責(zé)同事發(fā)展的同事的使命是成為積極的教練，保障“聚焦使命的自我管理”能夠順利運行。他們的角色廣泛并不斷變化，包括人力資源方面的各項活動，推動“CLOU”發(fā)展和形成文件，指導(dǎo)同事之間的艱難對話并提供反饋，明確和推動相關(guān)同事的互動以發(fā)現(xiàn)最佳實踐。

 

自我管理需要同事間致力于高水平的、建設(shè)性的互動。然而，每個人擁有不同的能力和欲望，要學(xué)會管理自己，盡管每個成人在生活中也管理自己。不幸的是，社會和傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)使大多數(shù)人習(xí)慣于尋求更高層級的第三方（即老板）的指導(dǎo)。這些負責(zé)發(fā)展同事的同事期望幫助同事們培養(yǎng)在商業(yè)企業(yè)里自我管理所需的技能，特別是運用領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和教育項目。

 

所有的同事都可以通過一些“贊助項目”（Sponsorship Program）為同事發(fā)展做出貢獻。贊助項目的目的在于為同事提供意愿之源，以有助于他們推動自己發(fā)展以及他們在企業(yè)中的有效性。這種支持因被贊助者的要求而變化。一個新同事的贊助者有可能有助于他們適應(yīng)企業(yè)文化并建議關(guān)系；現(xiàn)有的同事可以與贊助者一起尋求、策劃并轉(zhuǎn)化組織中的新機會。

 

3.5 理事會

理事會是一個同事會議代表團。它圍繞共同的人才庫、主題或運作職能而成立。理事會的目標是通過增強同事的知識基礎(chǔ)、解決共同的問題、開發(fā)最佳實踐以及獲取新技術(shù)帶來的領(lǐng)先優(yōu)勢來改進績效。為了協(xié)調(diào)行動，獲得專門知識、能力的優(yōu)勢以及特定同事的可用時間而舉行這種會議。

 

由于企業(yè)人員不斷增加，會有邏輯上和政策上的更大的信息流中斷、信息傳遞錯誤（兒童電話游戲）以及職能間的不良協(xié)調(diào)。

 

理事會機制擁有大型組織特有的規(guī)模優(yōu)勢，沒有那種官僚主義，卻同時發(fā)揮了小企業(yè)的益處（貼近行動、貼近實際并且相關(guān)信息更準確及時），從而能夠以更有效的方式更好地揭示問題、更好地決策。

 

3.6 業(yè)務(wù)單元

一個業(yè)務(wù)單元包含圍繞共同目的而組織起來的同事和資產(chǎn)，其中清楚地定義了一組有經(jīng)濟價值的輸入和輸出，據(jù)此可以建立財務(wù)報表。每個業(yè)務(wù)單元為特定的資產(chǎn)負責(zé)，并要求其所有的支持用于完成其使命。業(yè)務(wù)單元可以小到一個人的服務(wù)活動，其僅有內(nèi)部顧客，也可要大到依法組建的、財務(wù)上獨立的運營公司，其擁有廣泛的顧客。業(yè)務(wù)單元擁有供方和顧客，直接或通過代理感受和響應(yīng)市場力量（如價格）。人們期望在業(yè)務(wù)單元鼓勵企業(yè)家精神，包括緊迫感、紀律、擔(dān)當(dāng)、主動性、經(jīng)濟的和批判性的思維技能以及基于明智判斷的冒險精神。

 

價值創(chuàng)造是每個商業(yè)企業(yè)的首要目標。企業(yè)劃分為運營性業(yè)務(wù)單元和財務(wù)性業(yè)務(wù)單元，每個單元擁有自己的“財務(wù)”以便更深入地理解價值創(chuàng)造。雖然（通過我們的自我管理系統(tǒng)）同事們有權(quán)做出決策，但是他們必須掌握最有生產(chǎn)力的情景做出理性的經(jīng)濟決策，其中包括產(chǎn)生的價值、使用的資產(chǎn)和費用。使有意義的、真實的利潤和損失報告深入到最底層面的活動可測量，從而作為基于績效的薪酬的另一種形式的客觀反饋和有意義的基礎(chǔ)。

 

以顧客為關(guān)注焦點是經(jīng)營成功的關(guān)鍵。作為“成本中心”，把消減成本作為單一目標，而沒有考慮到為顧客創(chuàng)造價值，則會弄巧成拙（零成本意味著零產(chǎn)出、零顧客、零收入、零利潤和零價值創(chuàng)造）。許多業(yè)務(wù)單元在內(nèi)部是獨立的，然而它與外部顧客、供方與企業(yè)之間的協(xié)議相關(guān)聯(lián)，兩個內(nèi)部業(yè)務(wù)單元之間簽訂同樣嚴密程度的“內(nèi)部顧客-供方”協(xié)議。

 

3.7 自我管理培訓(xùn)和教育

自我管理教育和培訓(xùn)計劃旨在使同事適應(yīng)聚焦使命驅(qū)動的自我管理文化。這個計劃包括對新雇員的高強度訓(xùn)練，以對支撐自我管理的原則和要素形成深刻的理解。這個計劃還包括后續(xù)培訓(xùn)——針對全部同事的定期的更新項目，以及定期展開的個人之間的技能培訓(xùn)項目。

 

自我管理意味著管理你的使命。自我管理的內(nèi)在特性是處理任何其他同事的任何問題的能力，并且公開獲取信息。此外，同事們無論何時看到機會，都可以去挑戰(zhàn)或者被期待去挑戰(zhàn)實踐和程序。這是不同尋常的，通常要求不斷地訓(xùn)練、建立自信和適應(yīng)時間。

 

自我管理行為是天生的——在我們的生活中一直上演。所以有理由說自我管理培訓(xùn)和教育是不必要的，不過，一般的商業(yè)文化、一整套的社會規(guī)范，似乎已經(jīng)讓大多數(shù)人對自我管理的概念和哲理十分陌生。自我管理的同事是如下這樣的人：

 

(1) 了解他們個人的業(yè)務(wù)使命；

(2) 了解如何實現(xiàn)他們的使命；

(3) 滿懷熱情地努力去實現(xiàn)他們的使命；

(4) 不需要其他人直接監(jiān)督。

 

實現(xiàn)個人使命要求與其他人協(xié)同。所有的同事都擁有其供方和顧客，通常其中之一另一個同事。每個同事的CLOU與其他同事構(gòu)成一個協(xié)議，這是雙邊的，要求相互履行，據(jù)此，每個人為其他人負責(zé)并且每個人有權(quán)要求其他人為協(xié)議中他那部分承擔(dān)責(zé)任。自我管理不是自由競賽，而是擁有特定的使命、嚴格的責(zé)任、可測量績效的行動以及使其他同事有業(yè)績的責(zé)任。

 

3.8 業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和教育

在企業(yè)中，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和教育計劃在每個同事的相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能領(lǐng)域提供持續(xù)的、正式的培訓(xùn)。結(jié)構(gòu)化的課程旨在幫助同事開展技能，其內(nèi)容涵蓋從計劃、組織、人事、指導(dǎo)與控制到銷售、行政管理、財務(wù)以及設(shè)備的運行和維護。

自我管理的根本優(yōu)勢在于它分布式?jīng)Q策、計劃、協(xié)調(diào)和反饋到單個人。這些人貼近行動，在可以及時制定明智決策的位置。這常常意味著個人決策需要擁有做出最好決定的信息，而目前正式的管理教育并沒有使決策制定如此有效。業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)旨在向相關(guān)的同事提供有效地計劃、組織、人事、指導(dǎo)與控制技能，以執(zhí)行其使命。

 

4. 支持自我管理的業(yè)務(wù)系統(tǒng)

 

4.1 業(yè)務(wù)過程文檔

業(yè)務(wù)過程文檔是一種普遍接受的、達成共同目的的方法。記錄業(yè)務(wù)流程的文檔試圖為保持當(dāng)前的作業(yè)知識庫提供一種方法，以評價和促進工作實踐的改善，協(xié)調(diào)各項跨部門的行動，并作為有效的知識傳遞工具。

 

4.2 同伴評審

同伴評審是為同事改進提供反饋的一種書面化機制，也用于支持薪酬過程。它由一組提問構(gòu)成，回答的人據(jù)此為同事給出評分和評語。同伴評審由所有的CLOU同事完成，在一系列關(guān)鍵的方面提供反饋，包括他們的自我管理能力、人際技能、追求卓越的進取心、對全部責(zé)任的反饋和承諾。

 

4.3 薪酬

人們認識到所有的富有成效的動機都是內(nèi)在的固有的，所以薪酬模型基于三個基本原則：第一，薪酬制度應(yīng)該基于績效，以便提供激勵，引導(dǎo)同事的行動與企業(yè)的使命保持一致；第二，薪酬制度應(yīng)公平地報償個人為企業(yè)創(chuàng)造價值所做出的具體貢獻，并實現(xiàn)企業(yè)使命；第三，報酬的形式應(yīng)該因每位同事的價值訴求而不同，以為該同事創(chuàng)造最大價值。

 

所有的薪酬制度都是一個變量，即具有基于績效的性質(zhì)，唯一的差別在于關(guān)注的時間周期不同，這也是為什么對應(yīng)于每個同事和他們的價值訴求應(yīng)該是獨一無二的。有些同事工作出色可能是基于長期的績效測量或感知，因年度而不同；其他同事則基于嚴格地按工時或每天的績效結(jié)果。

 

薪酬過程始于雇傭——作為單個同事與所有其他同事之間的協(xié)議。該協(xié)議基于該同事從事活動的市場而定。每年年末，每個同事基于他們個人進階目標達成的結(jié)果、他們的CLOU同事的評審、他們業(yè)務(wù)單元的績效、以及他們所致力和創(chuàng)造性舉措的進展來評價其對于公司使命的貢獻，而后，他們利用書面的自我建議信來提出適當(dāng)調(diào)整的要求（包括比上一年增加的報酬），此后，本地的薪酬委員會評審封信，根據(jù)其同事績效的信息做出評價。最后，該委員會要么認可提出的建議，要么努力談判達成協(xié)議。