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培訓需求的確定與能力提升路徑的設計

2018-03-15 09:09  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

1.培訓需求 = 組織要求的能力 — 員工現(xiàn)有能力
 
這個能力的差距就是培訓需求,這也許是最廣為接受的培訓需求公式。
 
任何時候,企業(yè)都不會接受平庸的經(jīng)營目標,不斷追求卓越既是創(chuàng)業(yè)者的志向,也是競爭格局下的宿命,因此,幾乎任何時候,從員工現(xiàn)有能力到實現(xiàn)公司經(jīng)營目標之間一定存在差距,這個差距可能有資源配給的不足、機制的障礙、制度的缺位、文化的軟弱等,但背后一定有員工能力素質(zhì)亟待提升的因素。畢竟,偉大的事業(yè)需要透過人來完成!蔣介石創(chuàng)辦黃埔軍校,毛澤東開辦農(nóng)民講習所,無不因培養(yǎng)了人才而鑄就時勢。
 
將經(jīng)營目標轉化為培訓目標,中間的載體有個關鍵詞叫:“能力”,用好這個關鍵詞,培訓需求識別的過程就不那么晦澀了。比如我們問:要實現(xiàn)經(jīng)營目標我們需具備什么能力?要勝任崗位要求我們需要什么能力?要改進績效產(chǎn)生好的效益需要什么能力?能說清楚能力的要求與現(xiàn)實的差距,就可以配置課程、確立學習范圍、選擇學習途徑、設計學習方式、進行學習成果的督促和跟蹤、檢驗學習成果的轉化等問題了。
 
 
大體上三個步驟完成培訓的設計:
第一步:通過差距分析形成需求列表
第二步:知識構建設計能力提升路徑
第三步:組織實施與成果轉化
 
好,下面逐一展開闡述:
 
通過差距分析形成需求列表,培訓需求分析動靜結合。
 
首先要了解有兩種能力的差距:靜態(tài)差距和動態(tài)差距,它們分別表現(xiàn)為靜態(tài)培訓需求和動態(tài)培訓需求。
 
靜態(tài)培訓需求:是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應的培訓課程,它結合組織和崗位要求而生成,與崗位相關聯(lián),但與人無關。即主要分析到崗位。
 
動態(tài)培訓需求:是指某位員工到了指定崗位后,其現(xiàn)有能力與崗位要求以及個人發(fā)展需求之間的差距所對應的培訓課程。與員工表現(xiàn)相關聯(lián),同一崗位不同員工動態(tài)需求會不同。即重點分析到個人。
 
區(qū)分這兩種需求的意義在于:理論上動態(tài)需求是最準確最及時的需求,但實際操作較困難,需要適時跟進,分析的成本大,且依賴其它管理措施的成熟度,例如績效考核、人才測評等。
 
因此務實的操作辦法是:以靜態(tài)需求為主,結合關鍵崗位的動態(tài)需求,即遵循先組織后個人、先短期后長期的原則分階段滿足。
培訓需求的確定與能力提升路徑的設計
其次了解差距分析的三個層面:組織層面、崗位層面和個人層面。
 
組織層面的培訓需求:指通過對公司經(jīng)營策略的分析,劃分業(yè)務的重點,推導出需要的能力,從組織的能力要求分解到崗位需要的能力要求,并從中區(qū)分出哪些是可以通過培訓來完成的任務,然后從公司的整體培訓重點到崗位的培訓需求就顯現(xiàn)了。例如應用BSC分解:
 
崗位層面的培訓需求:指通過崗位任職要求推導出崗位任職資格或崗位勝任能力,從而得出崗位應知應會的能力素質(zhì)要求。例如應用交付成果倒推法分解:
培訓需求的確定與能力提升路徑的設計
個人層面的培訓需求:指通過對任職者的測評,確認績效短板和提升改進的重點,推導出崗位應知應會的能力素質(zhì)要求。如圖:
這三個層面的需求分析可相互印證,互為補充,但仍遵循先組織后個人、先短期后長期的原則分階段滿足。
 
從實操角度看,組織層面的培訓需求更易于分析,且分析的結論可靠性強,缺點是比較粗放,有的崗位覆蓋不到;崗位層面的培訓需求可分析得比較細致,但工作量大,如果崗位職責的主次關系不清,其分析的結論也不可靠。
 
如果有組織層面的分析在前,再做崗位層面的分析就有主次引導的作用了。這兩個層面分析的結論當然屬于靜態(tài)的培訓需求,僅與崗位有關,若輔以個人層面的需求分析,就可以比較出現(xiàn)實能力和要求能力之間的差異,做這樣的動態(tài)需求分析當然最精準了。
 
但考慮到分析的成本很大(要做科學的量化處理),通常的建議是集中核心崗位去做測評,沒有必要全面鋪開,因為靜態(tài)的培訓需求己兼顧到了很大部份了。
 
2.知識構建設計能力提升路徑
 
需求表現(xiàn)為能力的差距,如有了能力提升的路徑,就可以避免盲修瞎煉。
 
在上一步通過差距分析形成需求列表后,接下來就需要確定知識框架,并以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計一系列學習活動。 程序如下:
 
1、確定知識框架。
 
企業(yè)培訓實施最大的誤區(qū)是把培訓需求簡化為一個培訓的主題(課程的題目)。
 
殊不知同一主題下的內(nèi)涵天差地別,特別是通用管理課程更是如此,就拿領導力這門課來說,各種流派、各類講師,各有各的主旨,各從不同角度闡釋,各成體系,難言誰之對錯,畢竟學術之流,百花齊放嘛。
 
但企業(yè)培訓關心的是培訓的內(nèi)容與培訓的目標相一致!當簡化為一個主題后,歧義隨之而來。
 
我們在領導力課程學習了溝通的技巧,到了MTP課程還能聽到溝通的內(nèi)容,到項目管理也還是有,再到效能提升的課堂也還能聽到,到底我們要聽多少關于溝通的內(nèi)容呢?應該重點掌握什么?解決什么問題?難道不應該事先有個界定和規(guī)劃嗎!
 
不然的話就是在浪費培訓的資源,也在損耗學習者的興趣。
 
有了以知識框架約定的學習目標,對選擇、判斷外部講師也有很大的便利性。我們都清楚一堂既有深度又能生動表現(xiàn)的課程是經(jīng)千錘百煉而來,讓一個講師在極短的時間內(nèi)完全創(chuàng)新一門課程是很不靠譜的事情。聰明的做法應該是找到與你學習目標接近的講師,他僅需要做局部的更新和創(chuàng)新即可。因此你有必要把通過需求分析得出的能力項,進行定義和知識技能要點分解。 例如:

這個“責任心”的理解當然是屬于你企業(yè)的,當培訓內(nèi)容涉及責任心時,那么它講授的主線必須依照上表中界定的方向來,在此基礎上予以發(fā)揮。一是精準地滿足了培訓需求,二是在組織內(nèi)形成了統(tǒng)一的語言系統(tǒng)----我們對責任心的內(nèi)涵的理解是一致的。
 
2、設計能力提升路徑圖。
 
能力提升路徑圖是以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計一系列學習活動。下面用一個樣本舉例,以便應用:

 

有了這么一份針對崗位能力提升的路徑圖,培訓工作開展的基礎就比較牢固了。從實操角度講,建議由粗至細、由核心崗到非核心崗漸次搭建,即開始時按崗位序列為分析單元,進行培訓的設計和實施,成熟后,逐次細化到核心崗位,然后再延伸到所有崗位,最細的情況可以做到針對某個任職者。
 
3、課程包設計。
 
在能力提升的路徑圖中,有許多項目與課程有關,結合各能力項的知識構建,對這些課程的目標、分級、對象、方式和知識技能要點等進行確定與編制。有了這樣的文本,無論是外聘講師,還是內(nèi)部開發(fā),就有了成建構的指引。
 
 
以單獨的一個課程舉例:
培訓需求的確定與能力提升路徑的設計
3.組織實施與成果轉化
 
組織實施的第一步是制訂培訓計劃,如果前述的培訓需求和學習路徑分析已完成,這份計劃除了考慮培訓預算外,其它就是吹糠見米的事。但這是理想狀態(tài)下,假如前述的分析不夠完整,那么就建議以問卷調(diào)查的形式予以補充。
 
這里要重點說明的是:問卷調(diào)查始終僅是需求分析的補充形式。它的優(yōu)點是參與度高,讓大家關注公司的培訓項目,但缺點太多,例如填寫者對課程不了解,憑興趣,個人需求不等于組織需求,填寫結果可能用處不大;易走形式等。
 
這份計劃應該包括:確立學習范圍、設立對應的課程、選擇學習途徑、設計學習方式、進行學習成果的督促和跟蹤、檢驗學習成果的轉化等。
 
實現(xiàn)培訓的成果轉化當然是培訓工作開展的目的,特別重要,也特別需要精心的設計,該內(nèi)容在后期文章中闡釋。

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