自負型CEO一定有損企業(yè)可持續(xù)能力嗎

企業(yè)的健康成長和持續(xù)發(fā)展與其CEO息息相關。諸多研究皆已證明，企業(yè)高管的個人特征，比如年齡、性別、行業(yè)經歷、教育背景，以及認知、性格與心理特征，都可能會對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和業(yè)績產生顯著影響。

 

自負作為一種典型的性格心理特征，是我們描述CEO的常用標簽。通常人們會認為，CEO的自負會有損于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，那么實際上是這樣嗎？CEO的自負究竟會對企業(yè)產生什么樣的影響？一個自負型的CEO又是否能夠具備可持續(xù)的領導力？本文試圖通過解析最前沿的學術研究和商業(yè)案例來回答以上問題。

 

自信與自負，只在一線之間

 

自信是企業(yè)高層管理人員所必須具備的個人素質。一個充滿自信的商業(yè)領袖不僅可以鼓舞員工士氣，幫助企業(yè)塑造優(yōu)秀品牌，而且能夠在社交活動中幫助企業(yè)積累廣泛而關鍵的人脈資源，從而擴大企業(yè)的公眾影響力。

 

比如我們所熟知的著名企業(yè)家馬云，就是一個典型的自信型CEO。他對自己戰(zhàn)略計劃的自信與堅持，讓在當時尚處于創(chuàng)業(yè)階段的阿里巴巴成功度過經營寒冬，并且吸引到足夠的優(yōu)秀人才加入。在阿里巴巴日漸壯大之后，馬云的個人自信讓他在競爭異常激烈的互聯網行業(yè)中得到同行和合作伙伴的認可和尊重。由他發(fā)起的一年一度的“網商大會” 總是能夠得到其他互聯網精英的積極響應。由此可見，自信能夠幫助企業(yè)家更好地領導組織。

 

然而，社會心理學研究表明，大多數人都會存在一種過度自信的傾向。美國教授艾力克（Mark Alicke）及其合作者所進行的心理實驗就發(fā)現，企業(yè)高管比普通員工表現出更顯著的過度自信。CEO自身的特性，例如年齡、學歷、過往工作經驗或者是否身為企業(yè)創(chuàng)始人，通常都是導致其過度自信的誘因；同時，卓越的企業(yè)績效或媒體的贊譽也是使其自我膨脹的催化劑。

 

美國普渡大學（Purdue University）的庫珀（Arnold Cooper）教授就曾對大約3000位美國企業(yè)家進行調研。結果顯示高達81%的企業(yè)家認為自己創(chuàng)業(yè)成功的機率超過70%，33%的企業(yè)家們認為自己必然創(chuàng)業(yè)成功，而認為其他創(chuàng)業(yè)者會成功的只有11%；但后續(xù)的報道卻顯示超過75%的被調查企業(yè)在5年之內都以失敗告終。由此可見，過于自信的CEO在決策過程中往往會高估自身的能力，而這種自我認知上的偏差會導致做出偏離客觀事實的決策。過度自信或傲慢，即所謂的自負，會影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和績效，而這種影響往往是負面的。

 

很多管理學者通過廣泛的實證調查發(fā)現，管理者的自負不僅普遍存在，而且確實會危害企業(yè)的健康發(fā)展。比如，管理者過度自信可能會引起過度投資、投資不足、投資短視行為、盲目并購，從而導致公司利益的損失。

CEO自負如何影響企業(yè)決策

 

自負型CEO如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策和績效是一個方興未艾的管理學研究視角。筆者與香港科技大學的李家濤教授曾一起研究了自負型CEO對公司風險承擔的影響。結果顯示，自負的CEO傾向于高估其個人解決問題的能力。這種錯誤認知會令其夸大戰(zhàn)略決策的潛在好處而低估存在的風險，或者樂觀估計成功的可能性，以致魯莽行事，諸如支付更高的并購溢價，或貿然拍板實施損害資產價值的并購等。其次，自負的CEO往往會低估實施一項戰(zhàn)略舉措所需的有形或無形資源，且高估企業(yè)自身具備的資源稟賦。例如，自負型的CEO往往傾向于在企業(yè)內部融資，而不是尋求外來資金渠道，因為他們相信其掌握的財務資源足以支持其戰(zhàn)略行動。同時，自負心態(tài)還可能使CEO對經營環(huán)境的不確定性估計不足。這種CEO自以為掌握了充足的信息，盡管事實可能并非如此；而且還會認為其掌握的信息更有價值。

 

筆者和李家濤教授通過“中國企業(yè)家調查系統(tǒng)”對中國各行業(yè)CEO的大規(guī)模問卷調查，對其中2790位中國制造業(yè)企業(yè)的CEO進行樣本分析。我們用企業(yè)的實際營業(yè)收入與CEO在此前半年對公司財務的業(yè)績預測評估之間的差距作為標尺來衡量CEO的自負程度，以5分計（“1”代表巨虧，“3”代表不賠不賺，“5”代表高額盈利）。如果一個CEO對企業(yè)業(yè)績的預估越好，企業(yè)的實際營收越差，那么這個CEO就是非常自負的。該研究的結果表明，越驕傲自大的CEO越傾向于促使企業(yè)做出冒險決策，而且其傾向性強弱與CEO的管理自由裁量權（managerial discretion）的大小密切相關。如圖1所示，CEO越自負，企業(yè)就會越傾向于采取冒險的策略；而CEO 擁有的管理自由裁量權越大，這種效應就更加明顯。簡單來說，在CEO自負程度相同的情況下，他所擁有的自由裁決權力越大，那么公司就更敢于承擔風險。具體而言，回報豐厚而局勢復雜的市場、組織惰性低、擁有豐富無形資源的企業(yè)、CEO身兼董事長之職、并非通過政治任命上臺等等這些情況都會強化CEO的管理自由裁量權，從而強化CEO的“自大癥”與企業(yè)承擔風險之間的正向關系。

 

CEO自負如何影響社會責任履行

 

自負型CEO對企業(yè)風險承擔方面的這種影響會馬上體現在公司業(yè)績上，那么，在有關企業(yè)長期發(fā)展的決策方面的影響又會是怎樣呢？

 

眾所周知，企業(yè)履行社會責任（corporate social responsibility，CSR）不僅有助于改善企業(yè)形象及提高企業(yè)競爭力，而且對提升企業(yè)的長期財務業(yè)績也有顯著的影響。政府、投資者和消費者往往對有社會責任感的企業(yè)更加青睞。因此，從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，企業(yè)應該更多地參與社會責任活動以獲得利益相關者（stakeholder）的認可。而在企業(yè)參與社會責任活動的戰(zhàn)略決策過程中，CEO的態(tài)度起到了決定性的作用。由于對自身能力和認知的高估，自負型CEO往往低估利益相關者所提供的資源和支持對企業(yè)的重要性，而忽視企業(yè)社會責任對企業(yè)的影響力。對利益相關者的重要性的低估和對自己解決問題的能力的高估，可能會使自負型CEO傾向于選擇不積極參與企業(yè)社會責任活動。

 

筆者與合作者就對此進行了進一步的研究，這也是學術界第一項直接研究自負型CEO與CSR關系的實證分析課題。在這項研究中，筆者沿用莫曼迪爾（Ulrike Malmendier）和泰特（Geoffrey Tate）兩位教授的主流媒體評價方法（media-base measure）：他們搜集《紐約時報》、《商業(yè)周刊》及《金融時報》等主流商業(yè)媒體對樣本公司CEO的各種評價，將這些評價分為兩類：自信（a）或保守（穩(wěn)�。�（b），然后用（a-b）/（a+b）來衡量CEO的自負程度，如比值越大，則說明該CEO越自負。

 

研究結果與筆者的推測相吻合：越是自負的CEO，其公司在社會責任活動中的參與度越低，公司的企業(yè)社會責任感越是缺失。而且，公司規(guī)模的增大或者冗余資源的增多會使這種社會責任感缺失更加嚴重。如圖2所示，高自負的CEO會比低自負的CEO履行更少的社會責任，而且這在大公司中體現得更加明顯。大公司擁有更多資源，對外部環(huán)境依賴更少，自負的CEO認為更不需要參與社會責任活動來獲取外部支持。但是相反，市場的不確定性和競爭的激烈性會刺激CEO更多地關注外部環(huán)境對公司的影響，轉而重視社會責任活動。同樣，當企業(yè)缺少冗余資源時，它對利益相關者的資源的依賴會提升， CEO的傲慢自負導致企業(yè)社會責任感缺失的效應會從而減弱。

 

 

CEO自負如何影響企業(yè)創(chuàng)新

 

以上兩項研究與之前眾多研究的結論相一致，都發(fā)現企業(yè)高管的驕傲自大心態(tài)會影響他們做出對公司真正有益的決策進而損害企業(yè)利益，不利于發(fā)展可持續(xù)領導力。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫•貝佐斯在評論Google的創(chuàng)始人布林和佩奇時就曾開玩笑地說：“布林和佩奇太自信了，即使跟上帝辯論也不會猶豫。”如果說未來有誰能阻止Google，人們所能想到的首選答案就是它自身。畢竟它太快獲得了成功，這不可避免地在公司內部帶來自負感。

 

同時，這種現象可能會在集體主義強的文化背景下尤為明顯，比如中國。特殊的文化背景和國情、國有企業(yè)對市場的壟斷、企業(yè)的繼任制度以及權力的高度集中，這些條件都會使中國企業(yè)高管的優(yōu)越感增加，從而讓過度自信的傾向更加明顯。另一方面，監(jiān)管機制的不健全也使得公司缺乏對高管的有效約束和監(jiān)督，這也導致高管在決策過程中往往顯示出過度自信的傾向，最終導致企業(yè)資產嚴重流失。

 

這樣，我們是不是就可以說CEO的自負對公司的影響一定是消極的？一個自負的CEO一定不具備可持續(xù)領導力?難道管理者的過度自信就沒有任何可取之處？其實不然。之前的這些研究主要著重于CEO的過度自信產生的潛在成本，卻忽略了它可能存在的潛在收益。Johnson和Fowler刊登在Nature上的一篇文章中就曾說：“自負可能是有利的，因為它可以增加雄心斗志和公信力，從而產生一個自我暗示。這種信心反而會增加成功的概率。”

 

受此啟發(fā)，筆者與合作者分別對中國制造業(yè)的CEO及美國高新科技上市公司的CEO進行分析研究，發(fā)現CEO這種驕傲自大的性格有利于公司創(chuàng)新的發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)新能力是保持公司競爭優(yōu)勢的一個決定性因素，它在企業(yè)的運行過程中被定義為知識創(chuàng)造，但它極大程度上受到公司高層管理人員的影響。CEO們一般都會選擇性地將注意力分配到他們自認為重要的問題上；比起公司的其他問題，過度自信的CEO更容易被公司的技術創(chuàng)新所吸引。因此，他們更愿意分配更多的資源投入到公司的關鍵技術創(chuàng)新中，從而提高創(chuàng)新產出。研究結果也表明，CEO越是驕傲自大，公司創(chuàng)新產品的銷售額占公司總銷售額的比例越大（創(chuàng)新投資的產出越多）。

 

同時，一家企業(yè)的經濟、社交和行業(yè)環(huán)境會影響決策者分配其可支配的時間、精力及其關注的焦點。在幾個特定的環(huán)境因素下，例如公司所處的行業(yè)整體業(yè)績較不理想（環(huán)境包容性低）、環(huán)境較不復雜（環(huán)境復雜性低）或者環(huán)境較為平穩(wěn)（環(huán)境動態(tài)性低），公司的高層管理人員會將注意力更集中在他們最感興趣的領域，如公司創(chuàng)新。反之，他們的注意力會被分散，自負對創(chuàng)新的積極影響就會減弱。如圖3所示，CEO 的自負程度越高，企業(yè)的創(chuàng)新活動也就越多；當CEO自負程度相同時，環(huán)境的復雜性越低，CEO能分配給創(chuàng)新工作的精力越多，那么創(chuàng)新活動也就越活躍。

 

 

CEO自負是一把雙刃劍

 

綜合以上三個調查研究來看，CEO的過度自信對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響并不是絕對的正面或者負面。但還是有很多的創(chuàng)業(yè)者或CEO，因為自負而斷送了可能的成功。這不禁讓人想到早期的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），喬布斯常常被認為是個極度完美主義者。根據財富雜志（2008年）的說法，“喬布斯喜歡制定自己的規(guī)則，無論是關于電腦、股票期權甚至是胰腺癌。這樣的特質使他成為一個偉大的CEO卻把他的公司和投資者陷入危險之中。”對一家企業(yè)的控制達到如此程度，喬布斯必須要擁有足夠的自信。同時，“有趣的是，喬布斯也曾被批評不公開企業(yè)的慈善事業(yè)并在1997年終止蘋果的慈善項目。雖然喬布斯取得了巨大的成功，但他趾高氣揚的態(tài)度及其缺乏管理技能抑制了蘋果的發(fā)展。”后來他改掉了一些致命的缺點，從一個自我主義者變成一位杰出的團隊領袖，他也因而獲得卓越的成就。

 

“只許成功，不許失敗” 是恒大集團董事長許家印對恒大冰泉的目標。當初在廣州恒大足球俱樂部奪得亞洲俱樂部足球聯賽冠軍之際，恒大集團也借勢高調推出高端飲用水品牌恒大冰泉，并對此次企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略寄予厚望。然而，2015年上半年恒大集團卻向外界披露，恒大礦泉水的業(yè)務虧損高達23億元，這無疑是宣告恒大跨界經營計劃的失敗， 乃至于恒大集團宣布將在未來的3~5年不再介入新產業(yè)。外界普遍認為，對產品的盲目自信導致過高地估計了消費者對恒大冰泉價格接受范圍，而定價偏高的產品無法有效擴大市場占有率，繼而導致失敗。曾經在房地產業(yè)取得傲人成績的恒大也由多元化走向低調，而恒大冰泉也為以后企業(yè)家制定戰(zhàn)略提供了借鑒。這也是一個由于企業(yè)家自負而導致戰(zhàn)略決策失誤的案例。

 

CEO的自負就如同一把雙刃劍：一方面自大的領導者會忽視外部環(huán)境對公司的影響，做出魯莽的判斷；另一方面，相比一般CEO，自大的CEO更愿意制定宏偉創(chuàng)新的藍圖，更敢于在企業(yè)的并購中承擔風險，從而可能獲得更好的企業(yè)績效。而探究自負的原因，拋開個人性格來看，順境更容易滋生企業(yè)家的自大心態(tài)。在外部經濟活躍、企業(yè)發(fā)展順利的情況下， CEO得意于已取得的成就，繼而在以后的投資中承擔更大的風險，而過多的風險和不完善的防范措施就會導致企業(yè)的失誤。所以，越是在順境中的企業(yè)，越要清醒地評估每一項戰(zhàn)略背后的風險和回報，這也是中國古代哲人所說的“福兮禍所伏，禍兮福所倚”。

 

自負型CEO如何打造可持續(xù)領導力

 

總而言之，發(fā)展可持續(xù)領導力既需要CEO有足夠的自信去帶領企業(yè)承擔一定的風險、關注市場的未來走向、不斷提高自主創(chuàng)新能力；同時也需要CEO謹慎行事、避免自負，切忌盲目倚仗企業(yè)的自身能力、忽視參與社會責任活動對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。因此如何拿捏好自信和自負的分寸是每一個創(chuàng)業(yè)者或CEO都要面臨的難題。

 

那么，企業(yè)應該如何減少可能由CEO自負帶來的負面影響呢？可以從兩方面入手：一是CEO加強自身的反思意識；二是建立有效的監(jiān)管機制。

 

首先，作為企業(yè)高管的CEO應該對自己有更加清醒的認識，意識到“人無完人，金無足赤”的道理，不要盲目地倚仗個人過往的經驗而忽視可能存在的風險。CEO在制定戰(zhàn)略之前，應該廣泛地收集其他經理人和董事會成員的意見，從而多角度地了解企業(yè)的現狀和該戰(zhàn)略對企業(yè)方方面面可能帶來的影響，然后再平衡利弊做出判斷。全球知名的企業(yè)家稻盛和夫在其著作《六項精進》中就提到企業(yè)家“要謙虛，不要驕傲”和“要每天反省”。他認為，謙虛并非只針對那些成功后驕傲自大的人，而是要求經營者在從小企業(yè)成長為大企業(yè)的整個過程中始終保持謙虛的態(tài)度。一個謙虛的CEO更善于聽取其他人的意見、認識到個人力量的有限性，從而做出更理智的選擇。

 

除了依靠CEO自身的反省之外，企業(yè)也可以建立相關制度來制衡企業(yè)家的自負。譬如董事會可以要求CEO在做出每一次重大的戰(zhàn)略改變之前，出示一份詳細的風險評估報告，表明該戰(zhàn)略對公司的短期和長期影響，然后再以投票的方式決定是否采納該戰(zhàn)略。這樣的機制可以有效地促使CEO更加綜合地考慮戰(zhàn)略對不同利益相關者的影響，抑制自大帶來的不良效果。

 

歸根結底，一個高效的高層管理人員應當審慎衡量自身的決策，以確定這些決策是否真實反映了決策現實抑或衍生傲慢與自我膨脹。只有這樣才能避免在決策過程中摻雜過多的個人主觀臆斷，從而實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。