某食品公司核心人才任職評價項目紀(jì)實

客戶行業(yè) 食品飲料行業(yè)   

 

問題類型 核心人才任職評價

 

客戶背景

昆尚（化名）食品有限公司位于福建省泉州市，是一家集產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的大型食品生產(chǎn)企業(yè)。公司成立于2003年，成立之初，以蛋卷為主打產(chǎn)品，近年來公司產(chǎn)品逐漸豐富化，推出了一系列非常受市場歡迎的產(chǎn)品。到目前為止，公司設(shè)有1個研發(fā)中心、2個大型生產(chǎn)基地，員工人數(shù)近3000人。

 

隨著企業(yè)的發(fā)展，職責(zé)不清、人員流失、積極性不高等管理上的問題逐漸顯露出來，公司管理者也逐漸認(rèn)識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，但是優(yōu)秀人才的匱乏已經(jīng)成為管理者的難題，在這種局面下，仍然有不少優(yōu)秀人才離職，為了保留這些優(yōu)秀人才，管理者也采取了一些措施，比如，提高薪資水平、增加培訓(xùn)機(jī)會等，其效果并不大。在這樣的背景下，該公司的管理者提出從公司內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)秀人才的訴求，希望能挖掘內(nèi)部優(yōu)秀人才并加以合適的培養(yǎng)，以培養(yǎng)出能勝任崗位，而且忠誠度較高的優(yōu)秀后備人才。但是，怎么判斷人員是否能勝任崗位？應(yīng)該培訓(xùn)哪些內(nèi)容呢？

 

現(xiàn)狀問題及分析

企業(yè)持續(xù)成長的前提就是核心人才，因為核心人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的締造者。根據(jù)二八原則，企業(yè)中80%的業(yè)績往往是由20%的核心人才完成。然后，隨著優(yōu)秀人才競爭的日益激烈，市場上的核心人才越來越短缺，這一趨勢迫使企業(yè)從內(nèi)部尋找優(yōu)秀人才并加以培養(yǎng)，但是，大多企業(yè)在核心人才的培養(yǎng)和管理方面仍存在一些問題。

 

通過深入的訪談和分析，華恒智信顧問團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)該食品公司在核心人才培養(yǎng)方面存在以下幾個方面的問題：

 

 

1、不清楚誰是核心人才。該食品公司重點(diǎn)培養(yǎng)的是關(guān)鍵性崗位的現(xiàn)有人員，但是這些人中也不乏不能勝任崗位的人員。該公司領(lǐng)導(dǎo)也提出要培養(yǎng)能夠勝任崗位的后備人才，但是，哪些人能夠勝任崗位呢？應(yīng)該選擇哪些人作為關(guān)鍵性崗位的后備人員呢？目前，該食品公司管理者并不清楚哪些人是優(yōu)秀人才，缺乏科學(xué)的評選標(biāo)準(zhǔn)，過多關(guān)注關(guān)鍵崗位上人才的專業(yè)和業(yè)務(wù)能力，往往是在某個崗位表現(xiàn)比較好的人員就被晉升到上一級的崗位，但是晉升之后的工作表現(xiàn)卻往往不盡人意。此外，在選拔優(yōu)秀人才時，由于缺乏明確的評選標(biāo)準(zhǔn)，人為因素的影響也較為嚴(yán)重，一些“會表現(xiàn)”的人員往往會得到管理者的關(guān)注，這就有可能導(dǎo)致一些“埋頭干活、不會表現(xiàn)”的優(yōu)秀人才被埋沒。

 

2、培養(yǎng)機(jī)制不健全。與普通員工相比，核心人才的培養(yǎng)周期較長，所以培養(yǎng)核心人才要面向未來事業(yè)，同時也不能離開實際工作的需要。目前，該公司對核心人才的培養(yǎng)僅限于各類培訓(xùn)內(nèi)容的授課，且在內(nèi)容的選擇上，隨機(jī)性較強(qiáng)，經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)在外面聽了一堂不錯的課程，就把培訓(xùn)師請到公司為這些核心人才授課，或者看市面上流行什么課程就培訓(xùn)什么課程，培訓(xùn)內(nèi)容的針對性不強(qiáng)，且容易與實際工作脫節(jié)，整個培養(yǎng)機(jī)制也欠缺系統(tǒng)性。

 

華恒智信解決方案

通過對該食品公司人力資源管理現(xiàn)狀的深入了解和分析，結(jié)合多年核心人才管理的理論研究及管理實踐經(jīng)驗，華恒智信顧問專家指出，人崗匹配是產(chǎn)生績效的前提，企業(yè)在培養(yǎng)核心后備人才時也應(yīng)該以勝任力為前提，選擇具備能夠勝任崗位的能力素質(zhì)的優(yōu)秀人才作為培養(yǎng)對象，并結(jié)合勝任力與人員現(xiàn)狀之間的差距進(jìn)行針對性的培養(yǎng)。針對該食品公司提出的咨詢訴求，華恒智信顧問團(tuán)隊提出建立核心人才任職評價體系，并在此基礎(chǔ)上搭建系統(tǒng)的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。

 

 

 

1、建立核心人才能力素質(zhì)的評價體系。從知識、技能、能力、意識等多個維度對人員進(jìn)行評價，以區(qū)分優(yōu)秀人才和普通員工之間的差異，并從中選拔出真正的、能適應(yīng)崗位要求的核心人才。其中，知識是指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解，技能是指將事情做好所需要具備的專業(yè)技能（比如，操作xx設(shè)備、組織協(xié)調(diào)xx活動等），能力則是指一個人勝任某個具體崗位所必須的核心能力（比如，邏輯思維能力、溝通能力等），意識則是一個人在某個特定領(lǐng)域的自然而然、持續(xù)的想法和偏好（比如，成本意識、安全意識等），這四個維度中能力、意識是相對較難改變的，是選拔高層管理者或核心人才的關(guān)鍵因素所在。在深厚的理論背景的支撐下，基于對該食品公司關(guān)鍵性崗位的大量工作分析工作，華恒智信顧問專家團(tuán)隊從知識、技能、能力、意識等多個維度，針對具體崗位搭建了任職評價體系。在這個過程中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊多次對績效優(yōu)秀的員工和一般員工進(jìn)行深度訪談，深入分析績效優(yōu)秀員工和一般員工產(chǎn)生績效差異的所在，分析他們在工作之中關(guān)注的重點(diǎn)和思維方式、對復(fù)雜問題的理解、知識的應(yīng)用等方面的不同之處，從而為獲得核心能力素質(zhì)提供信息/數(shù)據(jù)支撐。同時，在針對不同崗位梳理了評價內(nèi)容的基礎(chǔ)上，明確了各項評價內(nèi)容的評價標(biāo)準(zhǔn)。

 

2、基于任職評價的基礎(chǔ)上，建立系統(tǒng)的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。在明確了各個崗位的任職要求的基礎(chǔ)上，使用個人需求量表、個人行為量表、心理測量工具等評價工具對人員進(jìn)行評價，基于人員能力素質(zhì)與崗位勝任要求之間的差距，設(shè)計針對性的培訓(xùn)項目，并選擇合適的評選方式進(jìn)行培訓(xùn)。

 

華恒智信總結(jié)與思考

核心人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，而建立優(yōu)秀的后備人才隊伍也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，但是在實際管理過程中，很多企業(yè)花了大價錢培養(yǎng)優(yōu)秀人員，但是培訓(xùn)效果不佳，人員上崗之后無法勝任崗位，在這種情況下，很多人把責(zé)任推給培訓(xùn)人員，認(rèn)為培訓(xùn)無效，殊不知，人選錯了，再好的培訓(xùn)也無法產(chǎn)生好的效果，當(dāng)然針對性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式也是核心人才培養(yǎng)的重要影響因素。針對如何選擇真正的優(yōu)秀人才，華恒智信顧問團(tuán)隊在此次項目中提到要建立以能力素質(zhì)為核心的人員評價體系，基于工作分析，從知識、技能、能力、意識等多個維度建立評價內(nèi)容指標(biāo)，并明確評價標(biāo)準(zhǔn)。

 

同時，在此基礎(chǔ)上，通過對人員進(jìn)行科學(xué)評價，找到人員現(xiàn)狀與崗位勝任力之間的差距，設(shè)計針對性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，以為企業(yè)建立一支優(yōu)秀的后備人才隊伍。