某知名經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)績效管理體系建設(shè)紀(jì)實(shí)

客戶行業(yè) 政府機(jī)關(guān) 經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)

 

問題類型 績效考核

 

客戶背景
 

某國家級高新技術(shù)開發(fā)區(qū)成立于改革開放后，位于三省交界處的九江（化名），是直接由省委省政府創(chuàng)辦的全省首批高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。該開發(fā)區(qū)面積200平方公里，人口25萬人。歷經(jīng)近二十年的發(fā)展，在省委省政府的高度重視下，某開發(fā)區(qū)堅(jiān)持以項(xiàng)目為先，以招商為重，營造良好環(huán)境，改革管理體制，充分發(fā)揮高速公路、鐵路、水路、航空等多種方式聯(lián)運(yùn)的大交通格局的區(qū)位優(yōu)勢，形成了以生物技術(shù)和電子信息產(chǎn)業(yè)為中心的高新技術(shù)格局，吸引企業(yè)五百余家，地區(qū)年生產(chǎn)總值300億元，多次被評為“先進(jìn)開發(fā)區(qū)”、“最佳投資開發(fā)區(qū)”。隨著這些年來上級的各項(xiàng)利好政策的出臺，各大型企業(yè)的入駐，開發(fā)區(qū)面臨著促進(jìn)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張、管理人口上漲的挑戰(zhàn)，在對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷追求，以及對上級政策變化的不斷跟進(jìn)過程中，現(xiàn)有的績效考核體系越來越落后于新的形勢。

 

在上級指導(dǎo)下，該開發(fā)區(qū)幾年前就開始進(jìn)行對職能部門的績效考核，每年制定考核辦法，并將考核結(jié)果作為樹先評優(yōu)的重要依據(jù)。雖然已經(jīng)經(jīng)過上下多方的積極探索，但是在實(shí)際管理過程中，在績效考核中仍然存在不少難以克服的問題，比如：領(lǐng)導(dǎo)干部感覺工作量過大，基層員工混日子；各部門考核結(jié)果差距不大、輪流坐莊；對于考核結(jié)果也賞罰不明，導(dǎo)致大家抱怨聲聲四起等一系列問題。為了使績效考核能科學(xué)合理，該開發(fā)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)公開招標(biāo)，最終選擇了北京華恒智信人力資源顧問公司進(jìn)行此次績效體系項(xiàng)目的合作。顧問老師進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研，幫助設(shè)立績效考核體系，完善人力資源管理體系，調(diào)動廣大領(lǐng)導(dǎo)干部的積極性，促進(jìn)開發(fā)區(qū)的進(jìn)一步發(fā)展。

 

現(xiàn)狀問題及分析
 

通過對開發(fā)區(qū)的現(xiàn)場調(diào)研以及各層干部及員工代表的訪談，華恒智信項(xiàng)目組的顧問老師們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的績效管理還處于起步階段，沒有建立起一套可行的辦法。對職能部門的考核原本就是績效考核中的難題，對于這些開發(fā)區(qū)的各職能部門的管理人員的考核加之之前就缺乏量化的考核指標(biāo)和完善的考核體系，這才導(dǎo)致了眼下出現(xiàn)的這一系列的管理問題，經(jīng)過分析，這些問題主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

 

 

1、績效考核太過籠統(tǒng)，沒有形成體系，考核隨意性大、缺乏公信力�，F(xiàn)行的績效考核體系只是一個(gè)定性的制度文件，表明了考核必要性，簡單地進(jìn)行了方向指導(dǎo)，卻沒有一套具體指標(biāo)和量化的體系可供操作。在實(shí)際考核中，各級領(lǐng)導(dǎo)、各部門和廣大職工對這些定性指標(biāo)憑各自的理解進(jìn)行考核，經(jīng)常出現(xiàn)多種考核標(biāo)準(zhǔn)互相沖突的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核中扯皮推諉時(shí)有發(fā)生�？己巳藛T也無法界定誰的工作量更大，誰的工作質(zhì)量更優(yōu)，只能訴諸領(lǐng)導(dǎo)。而領(lǐng)導(dǎo)也陷入困惑，只能靠個(gè)人感覺進(jìn)行評分。以致在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)好的更有利，考核隨意性過大，考核結(jié)果沒有公信力，要么差距極小，多個(gè)部門都是先進(jìn)，要么差距過大，抱怨四起，人人都覺得不公平，也正因?yàn)槿绱耍瑹o法執(zhí)行一套公認(rèn)的獎(jiǎng)懲制度。

 

2、責(zé)任沒有得到有效分解，主要領(lǐng)導(dǎo)工作量過大，普通員工卻工作清閑。主要領(lǐng)導(dǎo)有上級的任務(wù)指標(biāo)，然而各部門不愿承擔(dān)急難險(xiǎn)重任務(wù)，導(dǎo)致上級重任在肩，下面卻工作清閑。領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)行分派任務(wù)給部門，無論完成完不成都難以體現(xiàn)在績效考核中，因?yàn)榻拥饺蝿?wù)的部門想加大這方面權(quán)重，其他部門卻不同意。有的部門在考評中不愿意加大對急難險(xiǎn)重等中心工作的考評，更反過來加重了職工吃大鍋飯、不主動去完成中心任務(wù)的現(xiàn)象。

 

3、賞罰不明，考核結(jié)果沒有約束性和激勵(lì)性。在開發(fā)區(qū)的考核結(jié)束后，只有簡單的公開表彰或者批評談話，各部門干好干壞得到的結(jié)果差不多，而上級獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)秀單位、優(yōu)秀個(gè)人往往有好幾個(gè)，無論給誰都容易引起不滿。而在該政府機(jī)關(guān)中，依然存在著身份管理為主，“能上不能下，能進(jìn)不能出”的現(xiàn)象，約束不足。在激勵(lì)和約束不明確的情況下，廣大干部職工難以發(fā)揮積極性，抱著多一事不如少一事的態(tài)度，工作效率低下。

 

面對這些問題，領(lǐng)導(dǎo)管理層也感到有心無力，也沒有能讓大家都能信服的一套管理辦法，加上各方面的掣肘導(dǎo)致有任務(wù)無人完成，有部門沒工作量，有考核沒有結(jié)果，因此，希望能借助專業(yè)從事人力資源管理咨詢的華恒智信團(tuán)隊(duì)來幫助建立公平、公正、有公信力的一套績效考核體系，真正發(fā)揮績效考核的作用，調(diào)動各層干部職工創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高工作績效。

 

華恒智信解決方案
 

針對該開發(fā)區(qū)現(xiàn)狀以及績效考核管理的問題，結(jié)合對開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層的需求，華恒智信顧問專家們提出以下解決方案：

 

 

1、建立科學(xué)完整的績效考核體系，結(jié)合各部門不同情況設(shè)置分層分類的考核模塊。在深入了解開發(fā)區(qū)現(xiàn)在的戰(zhàn)略發(fā)展方向和前景的基礎(chǔ)上，通過梳理開發(fā)區(qū)各部門的日常任務(wù)、年度指標(biāo)、核心任務(wù)，結(jié)合上級的指示性文件，建立了一套細(xì)化的績效考核體系，包括了具體到本單位的考核制度，劃分為十個(gè)大項(xiàng)近百小項(xiàng)的考核指標(biāo)，以及考核結(jié)果的結(jié)果分析圖表�？紤]到各個(gè)部門都有共性的任務(wù)如管理規(guī)范，也有各自的職能工作，除此之外還有核心工作的要求，在建立考核體系時(shí)，細(xì)分各個(gè)任務(wù)為十項(xiàng)指標(biāo)。通過細(xì)致的模塊分類，保證兼顧到每個(gè)部門在不同任務(wù)上的工作量和貢獻(xiàn)度，保證合理地拉開了各個(gè)部門的結(jié)果差距，又不會造成全盤否定的不公平現(xiàn)象。各個(gè)部門在考核中使用同一套體系，減少了人為因素，而通過權(quán)重的設(shè)置，又抓住了不同職能部門在不同任務(wù)上考核的側(cè)重點(diǎn)，最終得出讓人信服的考核結(jié)果。

 

2、建立量化的考核指標(biāo)體系，加大中心工作的權(quán)重比例。對職能部門的工作量化向來是個(gè)管理難點(diǎn)，這不僅僅是對這個(gè)行業(yè)或這個(gè)單位，華恒智信作為一直在為企業(yè)提供專業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)的第三方，通過對大量的企事業(yè)單位進(jìn)行調(diào)研診斷和管理咨詢，發(fā)現(xiàn)職能部門考核難量化、難公平的問題普遍存在于各行各業(yè)。然而對職能部門的績效考核往往又是一個(gè)企業(yè)、單位考核的重點(diǎn)，因?yàn)槁毮懿块T是管控部門，直接影響著整個(gè)單位的運(yùn)作，而績效考核又往往承擔(dān)著激勵(lì)員工、選拔人才、建立人才梯隊(duì)的重要作用，對整個(gè)公司的文化建設(shè)更有深遠(yuǎn)影響�？冃Э己说牟粶�(zhǔn)確、不公正，直接導(dǎo)致員工對公司失去信心，對發(fā)展沒有期望。鑒于職能部門不同于業(yè)務(wù)性部門，工作量難以統(tǒng)計(jì)，更無法直觀地進(jìn)行比較，為了保證考核結(jié)果的公平公正，華恒智信的專家老師創(chuàng)造性地通過建立日常管理的數(shù)據(jù)記錄，記錄工作任務(wù)完成情況，對每人每日、每月、每季、每年的工作進(jìn)行量化痕跡管理，各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)量化統(tǒng)計(jì)，為績效考核提供客觀數(shù)據(jù)支持。每個(gè)考核模塊都被分為多項(xiàng)細(xì)致的考核量化指標(biāo)，既覆蓋了全部的工作量，又保證了考核結(jié)果的公信力。而在量化系統(tǒng)的設(shè)置中，針對開發(fā)區(qū)目前的核心發(fā)展要求和領(lǐng)導(dǎo)的需求，項(xiàng)目組老師們特意將中心任務(wù)從其他任務(wù)中提煉出來，作為一個(gè)共性指標(biāo)加大了權(quán)重，使各干部職工積極完成任務(wù)的有加分，沒有完成的不懲罰，偷懶拖延的減分，從而調(diào)動干部職工的積極性。

 

3、將考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用，配合其他人力資源管理辦法一起發(fā)揮體系化作用�？冃Э己梭w系的直接目的就是調(diào)動職工積極性，提供賞罰的依據(jù)，如果考核結(jié)果不能被合理運(yùn)用，就會失去約束力和激勵(lì)效果。項(xiàng)目組老師們結(jié)合本開發(fā)區(qū)的實(shí)際情況，一方面將考核結(jié)果與薪酬體系掛鉤，績效考核的得分多少直接決定了各個(gè)部門從上而下的薪資水平，考核優(yōu)異的還可以得到上級的額外獎(jiǎng)金；另一方面，考核的結(jié)果作為干部任用、晉升、培訓(xùn)、調(diào)整的重要依據(jù)，如果多次考核不合格，還會受到降職免職等嚴(yán)肅處理。同時(shí)，將日常的工作表現(xiàn)結(jié)果直接跟最終的晉級評優(yōu)掛鉤，更是激勵(lì)了大家把工作重心放在了日常實(shí)際的工作表現(xiàn)中，而不是年終送禮和領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)等在一些職能類崗位常見的不健康現(xiàn)象。通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的硬性要求，發(fā)揮了績效管理的作用，引導(dǎo)職工行為，促進(jìn)組織績效的提升。

 

此外，為了保證考核結(jié)果的實(shí)用性，后續(xù)使用能簡單直接，盡快改變之前職工對考核的不信任感，華恒智信的老師們還幫助該開發(fā)區(qū)設(shè)計(jì)了一套與考核體系配套的人力資源軟件系統(tǒng)來支撐后續(xù)這套績效辦法的落地，并提供在落實(shí)考評細(xì)則時(shí)開展相關(guān)的培訓(xùn)和疑難解答，保證此次項(xiàng)目的落地執(zhí)行。

 

華恒智信總結(jié)
 

績效考核體系作為人力資源系統(tǒng)中不可或缺的一環(huán)，不僅發(fā)揮著檢查與控制各單位各項(xiàng)工作的作用，而且能及時(shí)的反映出各級干部員工的工作狀態(tài)與工作能力�？冃Э己说目茖W(xué)有效，能夠促進(jìn)準(zhǔn)確的評價(jià)，激發(fā)大家的積極性。通過與之配套的薪酬、晉升、培訓(xùn)等人力資源其他模塊，將考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用，可以有效提升員工工作質(zhì)量，促進(jìn)組織整體績效的提升。

 

華恒智信通過對大量的企事業(yè)單位進(jìn)行調(diào)研診斷和管理咨詢發(fā)現(xiàn)，如何建立起科學(xué)有效的績效考核體系仍然是現(xiàn)在很多企事業(yè)單位普遍存在的問題，其中由于職能部門工作的特點(diǎn)，對這類人員的考核往往更是考核中的難點(diǎn)。在實(shí)際的管理工作中，有的企業(yè)可能把對業(yè)務(wù)部門的考核方式“照貓畫虎”的生搬硬套到職能部門來，出現(xiàn)了得分太過接近或差距過大的現(xiàn)象，直接導(dǎo)致員工對考核的不信任和對考核結(jié)果的不認(rèn)同，而這種集體的不認(rèn)同又導(dǎo)致企業(yè)無法對所有人進(jìn)行獎(jiǎng)罰，沒有獎(jiǎng)罰又難以發(fā)揮考核的作用，這樣的惡性循環(huán)下來，終于產(chǎn)生了“大鍋飯”現(xiàn)象、員工不配合、考核成本高等問題。殊不知企業(yè)的績效考核體系的建立，需要基于不同的部門定位與特點(diǎn)，根據(jù)不同的崗位類型，進(jìn)行差異化的設(shè)計(jì)，不能一概而論。針對這些問題，華恒智信的專家老師提出建立分層分類績效管理體系的解決方案，并創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)出了量化職能部門考核指標(biāo)的方法，截止目前，已將此類方法成功應(yīng)用于企業(yè)中，解決了不少于三十家企業(yè)的績效管理難題，得到了客戶方的高度認(rèn)可。