管理故事：績(jī)效管理之唐僧分傘

唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在培訓(xùn)的時(shí)候都被作為典范來講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理似乎做得并不好，我們來看一下他們的績(jī)效管理的故事。

 

 

話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，勢(shì)必有一個(gè)人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個(gè)管理難題。

 

為了做到公平，唐僧想到了一個(gè)辦法，對(duì)各位徒弟進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

 

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽？”悟空不假思索地答道：“一個(gè)。”師傅說，“好，答對(duì)了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)。”師傅說,“好，你也答對(duì)了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。

 

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對(duì)了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

 

第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

 

這個(gè)故事說明了兩個(gè)問題：

 

 

1、企業(yè)經(jīng)常在出現(xiàn)問題的時(shí)候想到績(jī)效考核這個(gè)工具。

 

比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工工作態(tài)度不認(rèn)真，經(jīng)常完不成任務(wù)，比如企業(yè)面臨獎(jiǎng)金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時(shí)候，比如企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，需要裁員的時(shí)候。

 

就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機(jī)發(fā)生故障的時(shí)候才想到考核這個(gè)工具。

 

這樣的操作思路完全違背了績(jī)效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念，既沒有預(yù)先設(shè)定組織目標(biāo)，也沒有和員工溝通績(jī)效考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只是企業(yè)單方面的決定，按照企業(yè)的邏輯對(duì)員工實(shí)施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向?qū)α⒚妫�遭到員工的抵制，就像八戒最后表現(xiàn)出的絕望一樣。

 

2、績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)既不可過低，也不可過高。

 

績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標(biāo)最有效。

 

衡量標(biāo)準(zhǔn)過低，沒有挑戰(zhàn)性，無法引導(dǎo)員工追求高績(jī)效，會(huì)讓員工養(yǎng)成懶惰的習(xí)性；

衡量標(biāo)準(zhǔn)過高，無論員工怎么努力，都無法達(dá)到，那么員工也會(huì)失去信心，甚至開始拋棄考核指標(biāo)，他們會(huì)想：“反正我無論怎么做也達(dá)不到，不如干脆落個(gè)輕松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。

 

故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標(biāo)，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機(jī)了，太折磨人了！

 

很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，這種指標(biāo)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動(dòng)力。如果用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。

 

這種邏輯是實(shí)際上強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了經(jīng)理的無能和無助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值！