【GHR深度會(huì)診室】績(jī)效，HR永恒的痛！

GHR深度會(huì)診室來(lái)自GHR氫+俱樂(lè)部社群，不同行業(yè)的嘉賓在社群里為HR深度答疑解惑工作中的問(wèn)題，指點(diǎn)迷津，也許有不解之題，但開(kāi)拓思路，他山之石可以攻玉是非常難得的。

 

本期主題【績(jī)效】。

 

績(jī)效管理作為人力資源的核心模塊之一，往往是企業(yè)管理和人力資源效能提升的一大痛點(diǎn)。

 

來(lái)自被考核部門(mén)的阻力是無(wú)法避免的。

 

為了有效應(yīng)對(duì)這樣的阻力，除了公司高層的支持與決心，績(jī)效工作者本身對(duì)業(yè)務(wù)的了解，對(duì)全模塊知識(shí)的掌握，也顯得尤為重要。

 

紅蜻蜓集團(tuán)CHO吳開(kāi)展老師說(shuō)：

只有做到以下三點(diǎn)的戰(zhàn)略澄清，才可以談績(jī)效。

 

1、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略：愿景、使命、價(jià)值觀

2、中期戰(zhàn)略：市場(chǎng)策略、品牌策略、產(chǎn)品策略、人才策略；

3、短期戰(zhàn)略：年度目標(biāo)戰(zhàn)略地圖解碼

 

希望作為HR的你在以下的績(jī)效案例中找到你想要的答案。

 

案例背景一：

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公司，A輪融資，020模式的維修平臺(tái)，成立3年處于創(chuàng)業(yè)初期，有朝氣，目前在職員工是160多人，多是80后、90后，北京總部主要對(duì)外，石家莊運(yùn)營(yíng)中心為公司主要部門(mén)，長(zhǎng)沙、貴陽(yáng)等分公司，業(yè)務(wù)覆蓋140多個(gè)城市，涉及到各各方面。

 

目前自己工作中沒(méi)有涉及到績(jī)效，但是對(duì)于公司現(xiàn)執(zhí)行績(jī)效并不是太認(rèn)可：

1、公司部門(mén)績(jī)效是強(qiáng)制分布，末尾淘汰，也會(huì)出現(xiàn)部門(mén)內(nèi)相互打E，要怕死掉的，連續(xù)2個(gè)月是E直接淘汰，無(wú)任何補(bǔ)償，績(jī)效得分最好100，最低是20，沒(méi)有105或者110這種情況，員工感覺(jué)只有罰，并沒(méi)有獎(jiǎng)，二個(gè)月評(píng)E直接淘汰，每個(gè)部門(mén)每個(gè)月必須有百分二十是E ，導(dǎo)致公司一直在換血，新招聘的人也不一定如淘汰的人，老板是有戰(zhàn)略，對(duì)于公司人事這邊這些制度他不參與，都是我們部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)制定的。

 

2、對(duì)于銷(xiāo)售直接扣工資，但是還沒(méi)有涉及高百分百的績(jī)效，老板是想激勵(lì)大家，我認(rèn)為，績(jī)效的目標(biāo)是激勵(lì)員工積極性。但是這種績(jī)效根本是激勵(lì)不起員工，最高績(jī)效收入被固定了。這種情況下，績(jī)效如何設(shè)定呢？

 

笑顏君心老師的建議：

 

績(jī)效困境：

績(jī)效管理是一把雙刃劍，

做得好，有利于高效完成組織績(jī)效目標(biāo)并充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；

做得不好，尤其是變成辦公室政治斗爭(zhēng)的工具的時(shí)候，不僅不能達(dá)成組織的績(jī)效目標(biāo)而且會(huì)破壞公司的文化和降低員工的士氣。

 

1、“根據(jù)公司部門(mén)績(jī)效是強(qiáng)制分布，末尾淘汰，也會(huì)出現(xiàn)部門(mén)內(nèi)相互打E，要怕死掉的，連續(xù)2個(gè)月是E直接淘汰，無(wú)任何補(bǔ)償。”從這段話的描述可以看出，貴公司的績(jī)效考核已經(jīng)在一定程度上變成員工政治斗爭(zhēng)的工具、和公司解聘員工的工具。

 

公司實(shí)施績(jī)效管理的目的有：

（1）讓員工了解和認(rèn)可公司的發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)；

（2）通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的層層分解，讓每個(gè)員工都在公司績(jī)效目標(biāo)的完成中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；

（3）確認(rèn)員工的工作成果，公平公正地提供報(bào)酬和相應(yīng)的激勵(lì)；

（4）給員工提供工作所需支持和輔導(dǎo)。

請(qǐng)思考一下，貴公司的績(jī)效管理達(dá)到了幾個(gè)目標(biāo)？

 

2、“對(duì)于銷(xiāo)售直接扣工資，但是還沒(méi)有涉及高百分百的績(jī)效，”這句話不是看得很明白，是指還沒(méi)有銷(xiāo)售人員能夠百分百完成績(jī)效目標(biāo)、所以他們的收入被扣了，對(duì)嗎？

 

績(jī)效薪酬制有兩種模式：

（1）高績(jī)效目標(biāo)+高工資，達(dá)不到目標(biāo)一點(diǎn)點(diǎn)扣；

（2）低（中）績(jī)效目標(biāo)+低（中）工資，隨著員工個(gè)人績(jī)效的提高，工資一點(diǎn)點(diǎn)往上加。兩種模式都有一定道理，公司要根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇適合自己的模式。

 

績(jī)效目標(biāo)和薪酬如何設(shè)置，其實(shí)體現(xiàn)了老板的用人標(biāo)準(zhǔn)和用人理念。

但是不管哪種模式都要讓員工覺(jué)得“公平”，即員工付出多少就要給員工相應(yīng)的回報(bào)，不能讓員工覺(jué)得委屈、覺(jué)得吃虧了。

老板不能通過(guò)操控績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置來(lái)達(dá)到降低人力成本的目的，這樣做往往得不償失。

 

對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司，員工年輕有朝氣（80、90后）、并且員工規(guī)模不大（160人，不知這160是否包括分公司的員工？），

鑒于以上特點(diǎn)，建議貴公司的績(jī)效管理采用OKR而不用KPI；

強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理和輔導(dǎo)，而不是強(qiáng)調(diào)結(jié)果評(píng)價(jià)和秋后算賬；

強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)、欣賞，而不是強(qiáng)調(diào)懲罰、批評(píng)。

 

陳國(guó)利老師的建議：

 

這家企業(yè)里，如果員工相互之間互評(píng)這事，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種情況，他和他的關(guān)系好有可能就是評(píng)個(gè)A。他認(rèn)為他在某方面工作不支持，他就會(huì)給他評(píng)個(gè)E。類(lèi)似這樣的事兒在整個(gè)公司形成的氛圍就不是特別好。

 

個(gè)人建議用OKR積分制管理在績(jī)效管理方面做些調(diào)整和優(yōu)化。

 

通過(guò)績(jī)效給企業(yè)做一些賦能。在公司人員先按照類(lèi)別分幾類(lèi)。

比如職能類(lèi)，可以用OKR，比如銷(xiāo)售，可以用KPI。

還有些人可以考慮用KFS。

具體根據(jù)公司人員分類(lèi)進(jìn)行考核設(shè)置。

 

開(kāi)心老師的建議：

 

績(jī)效目的是達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)績(jī)效優(yōu)者，政策一定是偏向于能為公司產(chǎn)出的。

 

績(jī)效的目標(biāo)提取與設(shè)定一般基于企業(yè)目標(biāo)、崗位職責(zé)結(jié)合平衡計(jì)分卡的模式分解提取。

 

目前應(yīng)用的績(jī)效工具可以混合使用，如KPI+工作態(tài)度+企業(yè)文化認(rèn)同，強(qiáng)制分布可以變通為積分制，用積分來(lái)兌現(xiàn)加薪、升職、降薪。但不建議直接淘汰，一來(lái)勞動(dòng)用工存在風(fēng)險(xiǎn)，二來(lái)也不利于員工穩(wěn)定。對(duì)于年輕人多的團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該正向激勵(lì)為主，90后多不差錢(qián)，他們更追求認(rèn)可。

 

OKR可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際來(lái)用，個(gè)人認(rèn)為不必太拘泥形式，可以結(jié)合起來(lái)用，如果老板喜歡KPI，可以兩種結(jié)合起來(lái)。老板認(rèn)可才能推行下去。

 

暖陽(yáng)陽(yáng)老師的建議：

 

個(gè)人認(rèn)為末位淘汰不科學(xué)，第一會(huì)造成辦公室政治，第二淘汰的不一定真的是績(jī)效差的人。

 

像各位老師一樣，企業(yè)戰(zhàn)略是績(jī)效管理的方向標(biāo)，你考的必須是你想要的，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，生存是最主要的目標(biāo)，所以考核也要圍繞怎么能讓企業(yè)在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

 

換血其實(shí)代價(jià)很大，不一定是人不對(duì)，可能是人沒(méi)引導(dǎo)對(duì)。

 

打分有什么樣的依據(jù)？是否能讓員工服氣？否則這種粗暴的考核方式?jīng)]有任何意義，只能讓員工把精力放在怎么過(guò)考核，而不是去想怎么發(fā)展公司業(yè)務(wù)

考核必須成為一種企業(yè)層面的動(dòng)作，如果只是人力資源部在研究，也沒(méi)有多大意義。

 

錢(qián)芳老師的建議：

 

多數(shù)企業(yè)的通病，沒(méi)有建立人力資源各項(xiàng)體系，想到哪就做哪塊，欠缺的是對(duì)痛點(diǎn)的分析，沒(méi)有進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和人才盤(pán)點(diǎn)，缺少戰(zhàn)略地圖的指引，更沒(méi)有具體的戰(zhàn)略解碼，考核就流與形式了。

 

要有戰(zhàn)略，加上具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行才有章法。

 

 

案例背景二：

公司屬于民辦學(xué)前教育行業(yè)，集團(tuán)統(tǒng)籌管理，各園所園長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，約300名員工，園所分布比較分散不在一個(gè)城市，幼兒教育的員工趨于年輕化，受公辦園薪資待遇的沖擊，員工流失率相對(duì)較高。目前集團(tuán)有近20所幼兒園，未來(lái)3年內(nèi)會(huì)再增加10余所園。

 

從職責(zé)上劃分，有一線的老師，中層的管理（其中包含教學(xué)、保健、后勤等），還有教學(xué)園長(zhǎng)和總園長(zhǎng)。從職位上劃分，只有大類(lèi)，比如說(shuō)招生是園長(zhǎng)總負(fù)責(zé)，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的崗位負(fù)責(zé)招生。比如說(shuō)教學(xué)由保教統(tǒng)一管理，保教主任之下還有一線的老師和后勤的老師。

 

工作職責(zé)上劃分崗位不是特別明確，從這個(gè)考核上面來(lái)說(shuō)，除了一線的老師，其他老師的考核都不清晰。

比如說(shuō)保教主任主要負(fù)責(zé)整個(gè)幼兒園的所有教學(xué)，他下面都是一線的老師，保健主要負(fù)責(zé)幼兒園的食堂和衛(wèi)生，后勤主要負(fù)責(zé)服務(wù)，比如固定資產(chǎn)的日常事務(wù)、安全。

因?yàn)槭且粋�(gè)民辦園，從園長(zhǎng)到老師一線老師的工資相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有公辦園的工資高，而且幼兒園有寒暑假，期間的工資發(fā)放也是一個(gè)大問(wèn)題。

 

關(guān)于目前的績(jī)效是這樣的：園長(zhǎng)的管理辦法，是實(shí)行的星級(jí)考評(píng)，通過(guò)一整年的綜合考評(píng)來(lái)考核園長(zhǎng)。首先是從幼兒園的經(jīng)營(yíng)狀況比如利潤(rùn)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)考評(píng)，然后日常的學(xué)生管理、人員管理、教務(wù)管理、生源等等考評(píng)。

 

這樣的背景下績(jī)效工資的應(yīng)如何設(shè)定。績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)額度如何設(shè)計(jì)和確定。我希望能有清晰的考核思路，設(shè)立準(zhǔn)確全面的考核機(jī)制。

 

笑顏君心老師的建議：

 

這家集團(tuán)對(duì)下屬幼兒園的薪酬績(jī)效管理包括兩個(gè)方面：

 

1、下屬幼兒園的園長(zhǎng)如何激勵(lì)和考核？

2、下屬幼兒園的教師如何激勵(lì)和考核？

 

從集團(tuán)來(lái)講，下屬幼兒園園長(zhǎng)的激勵(lì)和考核，這個(gè)問(wèn)題更重要。如果集團(tuán)找到了一個(gè)得力的團(tuán)長(zhǎng)、激勵(lì)做到位、考核比較科學(xué)，集團(tuán)可以不用管理下屬幼兒園教師的激勵(lì)和考核問(wèn)題，由團(tuán)長(zhǎng)自己說(shuō)了算。當(dāng)然，不同幼兒園之間可以相互學(xué)習(xí)，向做得好的幼兒園學(xué)習(xí)。

 

幼兒園園長(zhǎng)的考核：對(duì)幼兒園園長(zhǎng)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，可以從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面來(lái)考慮：財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部管理和流程指標(biāo)、客戶（學(xué)生）和社區(qū)的指標(biāo)、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。

 

幼兒園園長(zhǎng)的激勵(lì)：為了留住幼兒園園長(zhǎng)，有條件的情況下，讓幼兒園園長(zhǎng)擁有公司股權(quán)。

幼兒園教師的激勵(lì)：“幼兒教育的員工趨于年輕化，受公辦園薪資待遇的沖擊，員工流失率相對(duì)較高。”，從這句話中可以看出，貴公司幼兒園教師的收入比公辦幼兒園教師的收入低。

 

目前集團(tuán)有近20所幼兒園，未來(lái)3年內(nèi)會(huì)再增加10余所園。”，從這句話中可以看出，公司處于快速發(fā)展期。

 

如果公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較好看，為了留住師資，應(yīng)該給老師加工資；如果公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不好看，應(yīng)該降低擴(kuò)張的速度，把錢(qián)留出來(lái)給老師加工資。

 

因?yàn)閷W(xué)前教育，口碑比擴(kuò)張速度更重要。

 

暖陽(yáng)陽(yáng)老師的建議：

 

對(duì)于幼兒園，學(xué)前教育行業(yè)，考核相對(duì)來(lái)講是比較特殊，這種企業(yè)不應(yīng)該單純?nèi)ブ鹄�，還有社會(huì)責(zé)任在，所以對(duì)于這種企業(yè)的考核，比如老師的這種責(zé)任感的培養(yǎng)，榮預(yù)感等這些很重要，不能單純的去考核。考核可以從KPI和OKR相結(jié)合的這種形式，對(duì)于老師最重要的是幼兒的留存率。

 

老師的流失率比較高，不一定是薪資的問(wèn)題，有些民辦園他的工資并不高，但是老師留存率很高，他們肯定其他方面做得好，比如對(duì)老師日常的輔導(dǎo)，榮譽(yù)感等給的比較足，老師更喜歡在這里工作。

 

對(duì)于幼兒園的考核我感觸比較深，第一我是HR，第二我是媽媽。像我的孩子所在的幼兒園他的老師流動(dòng)率非常低，我的孩子三年沒(méi)有換過(guò)一個(gè)老師，我發(fā)現(xiàn)他們幼兒園業(yè)余的培訓(xùn)非常多，給予老師的榮譽(yù)感和尊重感足夠多，所以留存率就很高。

 

針對(duì)寒暑假的工資在工資結(jié)構(gòu)上做一些調(diào)整，比如工資分為崗位工資、基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金，在寒暑假期間不發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，對(duì)老師來(lái)講，雖然收入減少了一些，但還是有一部分收入。實(shí)際上很多人選擇接受這個(gè)職業(yè)，可能也是看中了比較長(zhǎng)的兩個(gè)假期。

 

開(kāi)心老師的建議：

 

對(duì)于園長(zhǎng)可以用績(jī)效合同的形式，園長(zhǎng)采用年薪制，分一半出來(lái)做績(jī)效考核。

 

員工采用基薪和額外的績(jī)效獎(jiǎng)金，心理上會(huì)舒服些，直白說(shuō)就是如何向員工解釋的問(wèn)題。

 

全員的績(jī)效設(shè)計(jì)都有一部分與效益和口碑掛鉤。約定效益、人員管理、幼兒園管理、聲譽(yù)等考核指標(biāo)。

 

陳國(guó)利老師的建議：

 

1、人員進(jìn)行分類(lèi)，職責(zé)進(jìn)行歸納和提煉。

2、針對(duì)不同類(lèi)別的人采取不同的考核模式。

3、薪酬和績(jī)效進(jìn)行有效鏈接。

4、支持部門(mén)可以和學(xué)校招生情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

 

 

案例背景三：

公司成立有三十多年，有職工800人，主要以防盜門(mén)、防火門(mén)、庭院門(mén)、室內(nèi)門(mén)、樓宇對(duì)講門(mén)等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的綜合生產(chǎn)企業(yè)。公司產(chǎn)品以非標(biāo)為主，核心技術(shù)已被模仿，勞動(dòng)力密集，人工成本偏高。

 

企業(yè)自2018年還是訂單持續(xù)下滑，人工收入較去年下降，員工浮動(dòng)頻繁，公司管理傳統(tǒng)觀念突出，人情管理因素明顯，對(duì)新事物的接受能力較差，現(xiàn)在是老板的兒子管理，思想比較創(chuàng)新，但是跟隨老董事長(zhǎng)的功臣們占據(jù)公司的各部門(mén)主要崗位，現(xiàn)老板有很多新的想法，但是能接上招的人不多。

 

2014年開(kāi)始推行績(jī)效管理，后來(lái)流于形式，2015年來(lái)了咨詢公司，2016年又從外部高薪聘請(qǐng)一名總經(jīng)理，2017年，又各項(xiàng)回歸原位。去年下半年跟老板商量重新整理績(jī)效管理，但是工作一直沒(méi)有成色，績(jī)效管理壓力大。

 

如何通過(guò)績(jī)效提升業(yè)績(jī)，如何通過(guò)績(jī)效實(shí)現(xiàn)人才開(kāi)發(fā)。

 

笑顏君心老師的建議：

 

該公司特點(diǎn)：

1、有三十多年發(fā)展歷史的小型制造企業(yè)，老板現(xiàn)在年紀(jì)應(yīng)該50以上了吧？所以，老板的（創(chuàng)新）思維可能跟不上時(shí)代發(fā)展、體力和精力下降。

2、公司人治大于法制，即使推出非常科學(xué)、先進(jìn)的制度，在實(shí)施中很可能都會(huì)變形、走樣。

 

因此，如果今天的議題是HR經(jīng)理提出來(lái)的，HR想通過(guò)建立有效的績(jī)效管理體系來(lái)提升公司業(yè)績(jī)，基本上沒(méi)有成功的希望。

 

一定要是老板本人有強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí)，希望通過(guò)全員績(jī)效管理從而推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，才有可以有希望。

 

但是，總的來(lái)講，改革難度非常大。如果是這種情況，老董事長(zhǎng)要把兒子扶上馬再送一程，尤其是解決老臣的去向問(wèn)題。

 

吳開(kāi)展老師的建議：

 

這情況下 HR才是老板的干將，HR與老板同頻，一起找到人力資源閉環(huán)的邏輯來(lái)撬動(dòng)。

 

建議請(qǐng)外部咨詢公司來(lái)切入，畢竟外來(lái)的和尚好念經(jīng)，不要把老板和老板的兒子推到前線。優(yōu)選供應(yīng)商是最重要的能力與技術(shù)。

 

土壤酸堿度決定播什么種。除非老板自己想變，堅(jiān)定不移才行。

 

開(kāi)心老師的建議：

 

我上家公司就是這樣，老板也想改變，但各種原因很難，也請(qǐng)過(guò)咨詢公司，不行，除非老板意愿度非常強(qiáng)。

 

看到這個(gè)案例的時(shí)候，直覺(jué)不是績(jī)效能解決的，但HR總得做點(diǎn)什么吧。

 

目前效益不好，考核重點(diǎn)可以集中在降成本這塊，用績(jī)效管理來(lái)裁員，留下績(jī)效優(yōu)者，精減人員，提升人均工資，但總額是降的。多用定量考核，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)衡量結(jié)果。減少定性考核。

 

對(duì)績(jī)效優(yōu)者投入更多的培訓(xùn)、給職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，留住人，才能干成事。

 

暖陽(yáng)陽(yáng)的建議：

 

這個(gè)案例和我短暫工作過(guò)的公司非常相似，不是績(jī)效的問(wèn)題，是新舊權(quán)力更迭的問(wèn)題。

 

老臣跟著公司成長(zhǎng)起來(lái)，如同企業(yè)手足，老板不會(huì)輕易下了決心。新人有很多想法，但是一定不能動(dòng)老臣的奶酪。

 

這種情況下，對(duì)于確實(shí)跟不上企業(yè)發(fā)展的老臣，建議養(yǎng)尊處優(yōu)邊緣化，類(lèi)似于杯酒釋兵權(quán)。

 

對(duì)于新進(jìn)力量，不能用職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，大刀闊斧改革，成功了還好，不成功他們換個(gè)新東家走人，收拾殘局的還得是老板自己和老臣。

 

所以，新進(jìn)力量必須以股權(quán)等方式，使其以老板的心態(tài)來(lái)做事，才能真正從企業(yè)利益出發(fā)。雖然是老板兒子，亦如此，他沒(méi)經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)期的艱難，可能難以理解老臣的保守。

 

建議還是和老板兒子、老板分別溝通，充分了解他們對(duì)企業(yè)的期望，HR再出工具去配合。

 

陳國(guó)利老師的建議：

 

1、想通過(guò)績(jī)效來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)這個(gè)觀點(diǎn)我有些保留意見(jiàn)，績(jī)效絕不是萬(wàn)能的。

2、做績(jī)效優(yōu)化也好，調(diào)整也好，前題必須是一把手支持，有這個(gè)意識(shí)，單純靠人力資源部門(mén)搞不定。

3、基于公司情況，建議減員增效，機(jī)器取代人工。

4、對(duì)于員工疲倦較為嚴(yán)重，建議引進(jìn)外部人才進(jìn)行刺激培養(yǎng)。

5、另外績(jī)優(yōu)者一定要和晉升，學(xué)習(xí)及調(diào)薪等有效結(jié)合起來(lái)。

6、  考核指標(biāo)一定是量化的要多，工具可以針對(duì)不同職能采用不同模式，或者試著在企業(yè)內(nèi)部推廣裂變，創(chuàng)客等。

 

每個(gè)案例都有4位老師的精彩診斷和建議。

最后的點(diǎn)睛之筆在這里，是經(jīng)驗(yàn)豐富的安舟老師，

她建議我們跳出HR的思維，從業(yè)務(wù)、解決問(wèn)題的視角上拓寬我們的思路。

 

安舟老師的建議：

 

今天三個(gè)案例，分別來(lái)自：

O2O維修類(lèi)平臺(tái)；

教育行業(yè)；

勞動(dòng)力密集型的生產(chǎn)型行業(yè)，

與我所處的行業(yè)比較遠(yuǎn)，而案例的描述也比較籠統(tǒng)，所以我不對(duì)細(xì)節(jié)進(jìn)行追溯和討論了，說(shuō)說(shuō)思路吧。

 

先說(shuō)明一下，我是從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)的HR，所以好多專(zhuān)業(yè)的東西我還需要多學(xué)習(xí)，專(zhuān)業(yè)的名詞我知道的不太多，我都用大白話說(shuō)哦。

 

談績(jī)效，我感覺(jué)不少HR從業(yè)人員很容易一下就著眼到個(gè)體，著眼到人上。績(jī)效說(shuō)起來(lái)就是給員工怎么發(fā)錢(qián)，公平公正，能留才。建議HR們的思路要跳出來(lái)。

 

談績(jī)效設(shè)定，首先要搞清楚，公司是怎么賺錢(qián)的。

 

很多事情不是HR應(yīng)該負(fù)責(zé)的，但不表示不該是你關(guān)心的，既然所有的問(wèn)題都與人有關(guān)，HR是著名的背鍋擔(dān)當(dāng)，那不妨也多去了解：公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)思路。

 

so，HR們，你們都知道，你們所在的組織，賺錢(qián)之道，生存之道嗎？

先看看自己能不能說(shuō)一說(shuō)，公司怎么賺錢(qián)？

然后再看部門(mén)，各個(gè)部門(mén)在公司承擔(dān)什么角色？在這個(gè)賺錢(qián)中承擔(dān)的是什么角色。

 

我們每個(gè)新晉業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，我都會(huì)問(wèn)3個(gè)問(wèn)題：

現(xiàn)在你不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情了，現(xiàn)在只有戰(zhàn)略，沒(méi)有具體1234，你要去想的是：

我們部門(mén)的目標(biāo)是什么？

公司給我多少錢(qián)？--預(yù)算。

我們做到了以后有什么激勵(lì)？--能養(yǎng)一支什么樣的團(tuán)隊(duì)。

這三個(gè)問(wèn)題還不能回答的，趕緊去搞清楚，找分管領(lǐng)導(dǎo)，找運(yùn)營(yíng)管理部，找老板。

 

這三個(gè)問(wèn)題還不能搞清楚的，你很可能帶著團(tuán)隊(duì)往錯(cuò)誤的路上使勁狂奔...

 

HR也要搞清楚，所有人的戰(zhàn)略都是配合企業(yè)戰(zhàn)略走的；這些都清楚了，績(jī)效如何設(shè)定才有思考的依據(jù)。

 

績(jī)效管理的目標(biāo)，究其本質(zhì)就是提高團(tuán)隊(duì)（產(chǎn)出的）成績(jī)和效率，對(duì)吧？

基于這個(gè)才能談每個(gè)人的績(jī)效。上來(lái)就想著個(gè)體如何設(shè)置績(jī)效，那很容易費(fèi)九牛二虎之力而拔一毛。

 

如何提高團(tuán)隊(duì)成果的績(jī)效呢？

那就得結(jié)合過(guò)去與現(xiàn)狀，結(jié)合戰(zhàn)略方向，把指揮棒往哪指搞清楚了。

 

HR在做績(jī)效管理的時(shí)候反復(fù)需要問(wèn)自己的是：指揮棒指哪才能提高人均效益人均產(chǎn)出呢?

是強(qiáng)制淘汰最末尾的那個(gè)人，我們就一定可以多賺錢(qián)了嗎？企業(yè)利潤(rùn)就上升了嗎？

把短板找出來(lái)，把需要加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力找出來(lái)，短中長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定好。

 

指揮棒要想辦法加到對(duì)各個(gè)部門(mén)的考核KPI中去；這才真的是有效的指揮棒

切記切記：有了鍋里的才會(huì)有碗里的，碗里的一定來(lái)自鍋里。

 

只是著眼于個(gè)體績(jī)效，HR很容易被搞得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。做出來(lái)的東西也容易不痛不癢。

上面那些問(wèn)題搞清楚了，我覺(jué)得用什么方法用什么工具，就是學(xué)術(shù)層面的問(wèn)題了。

 

其實(shí)我當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理多年，項(xiàng)目管理思維比較濃，一定一定是系統(tǒng)性地考慮問(wèn)題，要形成閉環(huán)；

HR做的很多事情不是顯性的，不是一蹴而就立竿見(jiàn)影的，

所以更要定期review，總結(jié)，找問(wèn)題，找措施，

走偏了不要緊，要告訴自己我走偏了，下次這種事情要避免。

不要糊里糊涂走到底不做總結(jié)。