【GHR深度會(huì)診室】績(jī)效,HR永恒的痛!
2018-07-17 15:09 來(lái)源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
GHR深度會(huì)診室來(lái)自GHR氫+俱樂(lè)部社群,不同行業(yè)的嘉賓在社群里為HR深度答疑解惑工作中的問(wèn)題,指點(diǎn)迷津,也許有不解之題,但開(kāi)拓思路,他山之石可以攻玉是非常難得的。
本期主題【績(jī)效】。
來(lái)自被考核部門(mén)的阻力是無(wú)法避免的。
為了有效應(yīng)對(duì)這樣的阻力,除了公司高層的支持與決心,績(jī)效工作者本身對(duì)業(yè)務(wù)的了解,對(duì)全模塊知識(shí)的掌握,也顯得尤為重要。
只有做到以下三點(diǎn)的戰(zhàn)略澄清,才可以談績(jī)效。
1、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略:愿景、使命、價(jià)值觀
2、中期戰(zhàn)略:市場(chǎng)策略、品牌策略、產(chǎn)品策略、人才策略;
3、短期戰(zhàn)略:年度目標(biāo)戰(zhàn)略地圖解碼
希望作為HR的你在以下的績(jī)效案例中找到你想要的答案。
案例背景一:
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公司,A輪融資,020模式的維修平臺(tái),成立3年處于創(chuàng)業(yè)初期,有朝氣,目前在職員工是160多人,多是80后、90后,北京總部主要對(duì)外,石家莊運(yùn)營(yíng)中心為公司主要部門(mén),長(zhǎng)沙、貴陽(yáng)等分公司,業(yè)務(wù)覆蓋140多個(gè)城市,涉及到各各方面。
目前自己工作中沒(méi)有涉及到績(jī)效,但是對(duì)于公司現(xiàn)執(zhí)行績(jī)效并不是太認(rèn)可:
1、公司部門(mén)績(jī)效是強(qiáng)制分布,末尾淘汰,也會(huì)出現(xiàn)部門(mén)內(nèi)相互打E,要怕死掉的,連續(xù)2個(gè)月是E直接淘汰,無(wú)任何補(bǔ)償,績(jī)效得分最好100,最低是20,沒(méi)有105或者110這種情況,員工感覺(jué)只有罰,并沒(méi)有獎(jiǎng),二個(gè)月評(píng)E直接淘汰,每個(gè)部門(mén)每個(gè)月必須有百分二十是E ,導(dǎo)致公司一直在換血,新招聘的人也不一定如淘汰的人,老板是有戰(zhàn)略,對(duì)于公司人事這邊這些制度他不參與,都是我們部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)制定的。
2、對(duì)于銷(xiāo)售直接扣工資,但是還沒(méi)有涉及高百分百的績(jī)效,老板是想激勵(lì)大家,我認(rèn)為,績(jī)效的目標(biāo)是激勵(lì)員工積極性。但是這種績(jī)效根本是激勵(lì)不起員工,最高績(jī)效收入被固定了。這種情況下,績(jī)效如何設(shè)定呢?
笑顏君心老師的建議:
績(jī)效困境:
績(jī)效管理是一把雙刃劍,
做得好,有利于高效完成組織績(jī)效目標(biāo)并充分調(diào)動(dòng)員工的積極性;
做得不好,尤其是變成辦公室政治斗爭(zhēng)的工具的時(shí)候,不僅不能達(dá)成組織的績(jī)效目標(biāo)而且會(huì)破壞公司的文化和降低員工的士氣。
1、“根據(jù)公司部門(mén)績(jī)效是強(qiáng)制分布,末尾淘汰,也會(huì)出現(xiàn)部門(mén)內(nèi)相互打E,要怕死掉的,連續(xù)2個(gè)月是E直接淘汰,無(wú)任何補(bǔ)償。”從這段話的描述可以看出,貴公司的績(jī)效考核已經(jīng)在一定程度上變成員工政治斗爭(zhēng)的工具、和公司解聘員工的工具。
公司實(shí)施績(jī)效管理的目的有:
(1)讓員工了解和認(rèn)可公司的發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo);
(2)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的層層分解,讓每個(gè)員工都在公司績(jī)效目標(biāo)的完成中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;
(3)確認(rèn)員工的工作成果,公平公正地提供報(bào)酬和相應(yīng)的激勵(lì);
(4)給員工提供工作所需支持和輔導(dǎo)。
請(qǐng)思考一下,貴公司的績(jī)效管理達(dá)到了幾個(gè)目標(biāo)?
2、“對(duì)于銷(xiāo)售直接扣工資,但是還沒(méi)有涉及高百分百的績(jī)效,”這句話不是看得很明白,是指還沒(méi)有銷(xiāo)售人員能夠百分百完成績(jī)效目標(biāo)、所以他們的收入被扣了,對(duì)嗎?
績(jī)效薪酬制有兩種模式:
(1)高績(jī)效目標(biāo)+高工資,達(dá)不到目標(biāo)一點(diǎn)點(diǎn)扣;
(2)低(中)績(jī)效目標(biāo)+低(中)工資,隨著員工個(gè)人績(jī)效的提高,工資一點(diǎn)點(diǎn)往上加。兩種模式都有一定道理,公司要根據(jù)自己的特點(diǎn),選擇適合自己的模式。
績(jī)效目標(biāo)和薪酬如何設(shè)置,其實(shí)體現(xiàn)了老板的用人標(biāo)準(zhǔn)和用人理念。
但是不管哪種模式都要讓員工覺(jué)得“公平”,即員工付出多少就要給員工相應(yīng)的回報(bào),不能讓員工覺(jué)得委屈、覺(jué)得吃虧了。
老板不能通過(guò)操控績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置來(lái)達(dá)到降低人力成本的目的,這樣做往往得不償失。
對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司,員工年輕有朝氣(80、90后)、并且員工規(guī)模不大(160人,不知這160是否包括分公司的員工?),
鑒于以上特點(diǎn),建議貴公司的績(jī)效管理采用OKR而不用KPI;
強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理和輔導(dǎo),而不是強(qiáng)調(diào)結(jié)果評(píng)價(jià)和秋后算賬;
強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)、欣賞,而不是強(qiáng)調(diào)懲罰、批評(píng)。
陳國(guó)利老師的建議:
這家企業(yè)里,如果員工相互之間互評(píng)這事,有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種情況,他和他的關(guān)系好有可能就是評(píng)個(gè)A。他認(rèn)為他在某方面工作不支持,他就會(huì)給他評(píng)個(gè)E。類(lèi)似這樣的事兒在整個(gè)公司形成的氛圍就不是特別好。
個(gè)人建議用OKR積分制管理在績(jī)效管理方面做些調(diào)整和優(yōu)化。
通過(guò)績(jī)效給企業(yè)做一些賦能。在公司人員先按照類(lèi)別分幾類(lèi)。
比如職能類(lèi),可以用OKR,比如銷(xiāo)售,可以用KPI。
還有些人可以考慮用KFS。
具體根據(jù)公司人員分類(lèi)進(jìn)行考核設(shè)置。
開(kāi)心老師的建議:
績(jī)效目的是達(dá)成企業(yè)目標(biāo),激勵(lì)績(jī)效優(yōu)者,政策一定是偏向于能為公司產(chǎn)出的。
績(jī)效的目標(biāo)提取與設(shè)定一般基于企業(yè)目標(biāo)、崗位職責(zé)結(jié)合平衡計(jì)分卡的模式分解提取。
目前應(yīng)用的績(jī)效工具可以混合使用,如KPI+工作態(tài)度+企業(yè)文化認(rèn)同,強(qiáng)制分布可以變通為積分制,用積分來(lái)兌現(xiàn)加薪、升職、降薪。但不建議直接淘汰,一來(lái)勞動(dòng)用工存在風(fēng)險(xiǎn),二來(lái)也不利于員工穩(wěn)定。對(duì)于年輕人多的團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該正向激勵(lì)為主,90后多不差錢(qián),他們更追求認(rèn)可。
OKR可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際來(lái)用,個(gè)人認(rèn)為不必太拘泥形式,可以結(jié)合起來(lái)用,如果老板喜歡KPI,可以兩種結(jié)合起來(lái)。老板認(rèn)可才能推行下去。
暖陽(yáng)陽(yáng)老師的建議:
個(gè)人認(rèn)為末位淘汰不科學(xué),第一會(huì)造成辦公室政治,第二淘汰的不一定真的是績(jī)效差的人。
像各位老師一樣,企業(yè)戰(zhàn)略是績(jī)效管理的方向標(biāo),你考的必須是你想要的,企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期,生存是最主要的目標(biāo),所以考核也要圍繞怎么能讓企業(yè)在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
換血其實(shí)代價(jià)很大,不一定是人不對(duì),可能是人沒(méi)引導(dǎo)對(duì)。
打分有什么樣的依據(jù)?是否能讓員工服氣?否則這種粗暴的考核方式?jīng)]有任何意義,只能讓員工把精力放在怎么過(guò)考核,而不是去想怎么發(fā)展公司業(yè)務(wù)
考核必須成為一種企業(yè)層面的動(dòng)作,如果只是人力資源部在研究,也沒(méi)有多大意義。
錢(qián)芳老師的建議:
多數(shù)企業(yè)的通病,沒(méi)有建立人力資源各項(xiàng)體系,想到哪就做哪塊,欠缺的是對(duì)痛點(diǎn)的分析,沒(méi)有進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和人才盤(pán)點(diǎn),缺少戰(zhàn)略地圖的指引,更沒(méi)有具體的戰(zhàn)略解碼,考核就流與形式了。
要有戰(zhàn)略,加上具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行才有章法。
案例背景二:
公司屬于民辦學(xué)前教育行業(yè),集團(tuán)統(tǒng)籌管理,各園所園長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,約300名員工,園所分布比較分散不在一個(gè)城市,幼兒教育的員工趨于年輕化,受公辦園薪資待遇的沖擊,員工流失率相對(duì)較高。目前集團(tuán)有近20所幼兒園,未來(lái)3年內(nèi)會(huì)再增加10余所園。
從職責(zé)上劃分,有一線的老師,中層的管理(其中包含教學(xué)、保健、后勤等),還有教學(xué)園長(zhǎng)和總園長(zhǎng)。從職位上劃分,只有大類(lèi),比如說(shuō)招生是園長(zhǎng)總負(fù)責(zé),沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的崗位負(fù)責(zé)招生。比如說(shuō)教學(xué)由保教統(tǒng)一管理,保教主任之下還有一線的老師和后勤的老師。
工作職責(zé)上劃分崗位不是特別明確,從這個(gè)考核上面來(lái)說(shuō),除了一線的老師,其他老師的考核都不清晰。
比如說(shuō)保教主任主要負(fù)責(zé)整個(gè)幼兒園的所有教學(xué),他下面都是一線的老師,保健主要負(fù)責(zé)幼兒園的食堂和衛(wèi)生,后勤主要負(fù)責(zé)服務(wù),比如固定資產(chǎn)的日常事務(wù)、安全。
因?yàn)槭且粋(gè)民辦園,從園長(zhǎng)到老師一線老師的工資相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有公辦園的工資高,而且幼兒園有寒暑假,期間的工資發(fā)放也是一個(gè)大問(wèn)題。
關(guān)于目前的績(jī)效是這樣的:園長(zhǎng)的管理辦法,是實(shí)行的星級(jí)考評(píng),通過(guò)一整年的綜合考評(píng)來(lái)考核園長(zhǎng)。首先是從幼兒園的經(jīng)營(yíng)狀況比如利潤(rùn)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)考評(píng),然后日常的學(xué)生管理、人員管理、教務(wù)管理、生源等等考評(píng)。
這樣的背景下績(jī)效工資的應(yīng)如何設(shè)定。績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)額度如何設(shè)計(jì)和確定。我希望能有清晰的考核思路,設(shè)立準(zhǔn)確全面的考核機(jī)制。
笑顏君心老師的建議:
這家集團(tuán)對(duì)下屬幼兒園的薪酬績(jī)效管理包括兩個(gè)方面:
1、下屬幼兒園的園長(zhǎng)如何激勵(lì)和考核?
2、下屬幼兒園的教師如何激勵(lì)和考核?
從集團(tuán)來(lái)講,下屬幼兒園園長(zhǎng)的激勵(lì)和考核,這個(gè)問(wèn)題更重要。如果集團(tuán)找到了一個(gè)得力的團(tuán)長(zhǎng)、激勵(lì)做到位、考核比較科學(xué),集團(tuán)可以不用管理下屬幼兒園教師的激勵(lì)和考核問(wèn)題,由團(tuán)長(zhǎng)自己說(shuō)了算。當(dāng)然,不同幼兒園之間可以相互學(xué)習(xí),向做得好的幼兒園學(xué)習(xí)。
幼兒園園長(zhǎng)的考核:對(duì)幼兒園園長(zhǎng)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì),可以從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面來(lái)考慮:財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部管理和流程指標(biāo)、客戶(學(xué)生)和社區(qū)的指標(biāo)、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。
幼兒園園長(zhǎng)的激勵(lì):為了留住幼兒園園長(zhǎng),有條件的情況下,讓幼兒園園長(zhǎng)擁有公司股權(quán)。
幼兒園教師的激勵(lì):“幼兒教育的員工趨于年輕化,受公辦園薪資待遇的沖擊,員工流失率相對(duì)較高。”,從這句話中可以看出,貴公司幼兒園教師的收入比公辦幼兒園教師的收入低。
目前集團(tuán)有近20所幼兒園,未來(lái)3年內(nèi)會(huì)再增加10余所園。”,從這句話中可以看出,公司處于快速發(fā)展期。
如果公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較好看,為了留住師資,應(yīng)該給老師加工資;如果公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不好看,應(yīng)該降低擴(kuò)張的速度,把錢(qián)留出來(lái)給老師加工資。
因?yàn)閷W(xué)前教育,口碑比擴(kuò)張速度更重要。
暖陽(yáng)陽(yáng)老師的建議:
對(duì)于幼兒園,學(xué)前教育行業(yè),考核相對(duì)來(lái)講是比較特殊,這種企業(yè)不應(yīng)該單純?nèi)ブ鹄,還有社會(huì)責(zé)任在,所以對(duì)于這種企業(yè)的考核,比如老師的這種責(zé)任感的培養(yǎng),榮預(yù)感等這些很重要,不能單純的去考核。考核可以從KPI和OKR相結(jié)合的這種形式,對(duì)于老師最重要的是幼兒的留存率。
老師的流失率比較高,不一定是薪資的問(wèn)題,有些民辦園他的工資并不高,但是老師留存率很高,他們肯定其他方面做得好,比如對(duì)老師日常的輔導(dǎo),榮譽(yù)感等給的比較足,老師更喜歡在這里工作。
對(duì)于幼兒園的考核我感觸比較深,第一我是HR,第二我是媽媽。像我的孩子所在的幼兒園他的老師流動(dòng)率非常低,我的孩子三年沒(méi)有換過(guò)一個(gè)老師,我發(fā)現(xiàn)他們幼兒園業(yè)余的培訓(xùn)非常多,給予老師的榮譽(yù)感和尊重感足夠多,所以留存率就很高。
針對(duì)寒暑假的工資在工資結(jié)構(gòu)上做一些調(diào)整,比如工資分為崗位工資、基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金,在寒暑假期間不發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金,對(duì)老師來(lái)講,雖然收入減少了一些,但還是有一部分收入。實(shí)際上很多人選擇接受這個(gè)職業(yè),可能也是看中了比較長(zhǎng)的兩個(gè)假期。
開(kāi)心老師的建議:
對(duì)于園長(zhǎng)可以用績(jī)效合同的形式,園長(zhǎng)采用年薪制,分一半出來(lái)做績(jī)效考核。
員工采用基薪和額外的績(jī)效獎(jiǎng)金,心理上會(huì)舒服些,直白說(shuō)就是如何向員工解釋的問(wèn)題。
全員的績(jī)效設(shè)計(jì)都有一部分與效益和口碑掛鉤。約定效益、人員管理、幼兒園管理、聲譽(yù)等考核指標(biāo)。
陳國(guó)利老師的建議:
1、人員進(jìn)行分類(lèi),職責(zé)進(jìn)行歸納和提煉。
2、針對(duì)不同類(lèi)別的人采取不同的考核模式。
3、薪酬和績(jī)效進(jìn)行有效鏈接。
4、支持部門(mén)可以和學(xué)校招生情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。
案例背景三:
公司成立有三十多年,有職工800人,主要以防盜門(mén)、防火門(mén)、庭院門(mén)、室內(nèi)門(mén)、樓宇對(duì)講門(mén)等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的綜合生產(chǎn)企業(yè)。公司產(chǎn)品以非標(biāo)為主,核心技術(shù)已被模仿,勞動(dòng)力密集,人工成本偏高。
企業(yè)自2018年還是訂單持續(xù)下滑,人工收入較去年下降,員工浮動(dòng)頻繁,公司管理傳統(tǒng)觀念突出,人情管理因素明顯,對(duì)新事物的接受能力較差,現(xiàn)在是老板的兒子管理,思想比較創(chuàng)新,但是跟隨老董事長(zhǎng)的功臣們占據(jù)公司的各部門(mén)主要崗位,現(xiàn)老板有很多新的想法,但是能接上招的人不多。
2014年開(kāi)始推行績(jī)效管理,后來(lái)流于形式,2015年來(lái)了咨詢公司,2016年又從外部高薪聘請(qǐng)一名總經(jīng)理,2017年,又各項(xiàng)回歸原位。去年下半年跟老板商量重新整理績(jī)效管理,但是工作一直沒(méi)有成色,績(jī)效管理壓力大。
如何通過(guò)績(jī)效提升業(yè)績(jī),如何通過(guò)績(jī)效實(shí)現(xiàn)人才開(kāi)發(fā)。
笑顏君心老師的建議:
該公司特點(diǎn):
1、有三十多年發(fā)展歷史的小型制造企業(yè),老板現(xiàn)在年紀(jì)應(yīng)該50以上了吧?所以,老板的(創(chuàng)新)思維可能跟不上時(shí)代發(fā)展、體力和精力下降。
2、公司人治大于法制,即使推出非常科學(xué)、先進(jìn)的制度,在實(shí)施中很可能都會(huì)變形、走樣。
因此,如果今天的議題是HR經(jīng)理提出來(lái)的,HR想通過(guò)建立有效的績(jī)效管理體系來(lái)提升公司業(yè)績(jī),基本上沒(méi)有成功的希望。
一定要是老板本人有強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí),希望通過(guò)全員績(jī)效管理從而推進(jìn)企業(yè)發(fā)展,才有可以有希望。
但是,總的來(lái)講,改革難度非常大。如果是這種情況,老董事長(zhǎng)要把兒子扶上馬再送一程,尤其是解決老臣的去向問(wèn)題。
吳開(kāi)展老師的建議:
這情況下 HR才是老板的干將,HR與老板同頻,一起找到人力資源閉環(huán)的邏輯來(lái)撬動(dòng)。
建議請(qǐng)外部咨詢公司來(lái)切入,畢竟外來(lái)的和尚好念經(jīng),不要把老板和老板的兒子推到前線。優(yōu)選供應(yīng)商是最重要的能力與技術(shù)。
土壤酸堿度決定播什么種。除非老板自己想變,堅(jiān)定不移才行。
開(kāi)心老師的建議:
我上家公司就是這樣,老板也想改變,但各種原因很難,也請(qǐng)過(guò)咨詢公司,不行,除非老板意愿度非常強(qiáng)。
看到這個(gè)案例的時(shí)候,直覺(jué)不是績(jī)效能解決的,但HR總得做點(diǎn)什么吧。
目前效益不好,考核重點(diǎn)可以集中在降成本這塊,用績(jī)效管理來(lái)裁員,留下績(jī)效優(yōu)者,精減人員,提升人均工資,但總額是降的。多用定量考核,量化指標(biāo),用數(shù)據(jù)衡量結(jié)果。減少定性考核。
對(duì)績(jī)效優(yōu)者投入更多的培訓(xùn)、給職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì),留住人,才能干成事。
暖陽(yáng)陽(yáng)的建議:
這個(gè)案例和我短暫工作過(guò)的公司非常相似,不是績(jī)效的問(wèn)題,是新舊權(quán)力更迭的問(wèn)題。
老臣跟著公司成長(zhǎng)起來(lái),如同企業(yè)手足,老板不會(huì)輕易下了決心。新人有很多想法,但是一定不能動(dòng)老臣的奶酪。
這種情況下,對(duì)于確實(shí)跟不上企業(yè)發(fā)展的老臣,建議養(yǎng)尊處優(yōu)邊緣化,類(lèi)似于杯酒釋兵權(quán)。
對(duì)于新進(jìn)力量,不能用職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài),大刀闊斧改革,成功了還好,不成功他們換個(gè)新東家走人,收拾殘局的還得是老板自己和老臣。
所以,新進(jìn)力量必須以股權(quán)等方式,使其以老板的心態(tài)來(lái)做事,才能真正從企業(yè)利益出發(fā)。雖然是老板兒子,亦如此,他沒(méi)經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)期的艱難,可能難以理解老臣的保守。
建議還是和老板兒子、老板分別溝通,充分了解他們對(duì)企業(yè)的期望,HR再出工具去配合。
陳國(guó)利老師的建議:
1、想通過(guò)績(jī)效來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)這個(gè)觀點(diǎn)我有些保留意見(jiàn),績(jī)效絕不是萬(wàn)能的。
2、做績(jī)效優(yōu)化也好,調(diào)整也好,前題必須是一把手支持,有這個(gè)意識(shí),單純靠人力資源部門(mén)搞不定。
3、基于公司情況,建議減員增效,機(jī)器取代人工。
4、對(duì)于員工疲倦較為嚴(yán)重,建議引進(jìn)外部人才進(jìn)行刺激培養(yǎng)。
5、另外績(jī)優(yōu)者一定要和晉升,學(xué)習(xí)及調(diào)薪等有效結(jié)合起來(lái)。
6、 考核指標(biāo)一定是量化的要多,工具可以針對(duì)不同職能采用不同模式,或者試著在企業(yè)內(nèi)部推廣裂變,創(chuàng)客等。
每個(gè)案例都有4位老師的精彩診斷和建議。
最后的點(diǎn)睛之筆在這里,是經(jīng)驗(yàn)豐富的安舟老師,
她建議我們跳出HR的思維,從業(yè)務(wù)、解決問(wèn)題的視角上拓寬我們的思路。
安舟老師的建議:
今天三個(gè)案例,分別來(lái)自:
O2O維修類(lèi)平臺(tái);
教育行業(yè);
勞動(dòng)力密集型的生產(chǎn)型行業(yè),
與我所處的行業(yè)比較遠(yuǎn),而案例的描述也比較籠統(tǒng),所以我不對(duì)細(xì)節(jié)進(jìn)行追溯和討論了,說(shuō)說(shuō)思路吧。
先說(shuō)明一下,我是從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)的HR,所以好多專(zhuān)業(yè)的東西我還需要多學(xué)習(xí),專(zhuān)業(yè)的名詞我知道的不太多,我都用大白話說(shuō)哦。
談績(jī)效,我感覺(jué)不少HR從業(yè)人員很容易一下就著眼到個(gè)體,著眼到人上。績(jī)效說(shuō)起來(lái)就是給員工怎么發(fā)錢(qián),公平公正,能留才。建議HR們的思路要跳出來(lái)。
談績(jī)效設(shè)定,首先要搞清楚,公司是怎么賺錢(qián)的。
很多事情不是HR應(yīng)該負(fù)責(zé)的,但不表示不該是你關(guān)心的,既然所有的問(wèn)題都與人有關(guān),HR是著名的背鍋擔(dān)當(dāng),那不妨也多去了解:公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)思路。
so,HR們,你們都知道,你們所在的組織,賺錢(qián)之道,生存之道嗎?
先看看自己能不能說(shuō)一說(shuō),公司怎么賺錢(qián)?
然后再看部門(mén),各個(gè)部門(mén)在公司承擔(dān)什么角色?在這個(gè)賺錢(qián)中承擔(dān)的是什么角色。
我們每個(gè)新晉業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理,我都會(huì)問(wèn)3個(gè)問(wèn)題:
現(xiàn)在你不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情了,現(xiàn)在只有戰(zhàn)略,沒(méi)有具體1234,你要去想的是:
我們部門(mén)的目標(biāo)是什么?
公司給我多少錢(qián)?--預(yù)算。
我們做到了以后有什么激勵(lì)?--能養(yǎng)一支什么樣的團(tuán)隊(duì)。
這三個(gè)問(wèn)題還不能回答的,趕緊去搞清楚,找分管領(lǐng)導(dǎo),找運(yùn)營(yíng)管理部,找老板。
這三個(gè)問(wèn)題還不能搞清楚的,你很可能帶著團(tuán)隊(duì)往錯(cuò)誤的路上使勁狂奔...
HR也要搞清楚,所有人的戰(zhàn)略都是配合企業(yè)戰(zhàn)略走的;這些都清楚了,績(jī)效如何設(shè)定才有思考的依據(jù)。
績(jī)效管理的目標(biāo),究其本質(zhì)就是提高團(tuán)隊(duì)(產(chǎn)出的)成績(jī)和效率,對(duì)吧?
基于這個(gè)才能談每個(gè)人的績(jī)效。上來(lái)就想著個(gè)體如何設(shè)置績(jī)效,那很容易費(fèi)九牛二虎之力而拔一毛。
如何提高團(tuán)隊(duì)成果的績(jī)效呢?
那就得結(jié)合過(guò)去與現(xiàn)狀,結(jié)合戰(zhàn)略方向,把指揮棒往哪指搞清楚了。
HR在做績(jī)效管理的時(shí)候反復(fù)需要問(wèn)自己的是:指揮棒指哪才能提高人均效益人均產(chǎn)出呢?
是強(qiáng)制淘汰最末尾的那個(gè)人,我們就一定可以多賺錢(qián)了嗎?企業(yè)利潤(rùn)就上升了嗎?
把短板找出來(lái),把需要加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力找出來(lái),短中長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定好。
指揮棒要想辦法加到對(duì)各個(gè)部門(mén)的考核KPI中去;這才真的是有效的指揮棒
切記切記:有了鍋里的才會(huì)有碗里的,碗里的一定來(lái)自鍋里。
只是著眼于個(gè)體績(jī)效,HR很容易被搞得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。做出來(lái)的東西也容易不痛不癢。
上面那些問(wèn)題搞清楚了,我覺(jué)得用什么方法用什么工具,就是學(xué)術(shù)層面的問(wèn)題了。
HR做的很多事情不是顯性的,不是一蹴而就立竿見(jiàn)影的,
所以更要定期review,總結(jié),找問(wèn)題,找措施,
走偏了不要緊,要告訴自己我走偏了,下次這種事情要避免。
不要糊里糊涂走到底不做總結(jié)。
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