深度解密阿里巴巴“中臺戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型始末

導(dǎo)讀：管理是動(dòng)態(tài)的，動(dòng)態(tài)的管理尤其強(qiáng)調(diào)部門間開展良好的協(xié)同合作，而不是競爭內(nèi)耗和無謂的犧牲。這個(gè)道理很多管理者都明白，卻少有企業(yè)能達(dá)到平衡。

 

2009年以前的阿里巴巴也面臨著這樣的窘境，部門員工怨聲載道，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。在此后長達(dá)6年的架構(gòu)演變中，阿里巴巴從集團(tuán)層面出臺了一系列變革策略，才算平穩(wěn)度過這場危機(jī)。

 

阿里當(dāng)年的調(diào)整是怎樣開展的？閱讀本文，回到問題開始的地方，和阿里巴巴中間件首席架構(gòu)師一起，了解這場轉(zhuǎn)型的始末。

 

 

01

 

阿里巴巴在2003年時(shí)成立了淘寶事業(yè)部，2008年時(shí)成立了天貓事業(yè)部，沒過多久，天貓與淘寶并駕齊驅(qū)，此時(shí)淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持著淘寶和天貓的業(yè)務(wù)。

 

這樣的組織架構(gòu)陣型決定了技術(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)優(yōu)先滿足淘寶的業(yè)務(wù)需求（屁股決定腦袋，大家都懂的），使得天貓的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怨聲載道，嚴(yán)重影響了天貓的業(yè)務(wù)發(fā)展。

 

另一個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)層面的問題：當(dāng)時(shí)淘寶和天貓的電商系統(tǒng)是完全獨(dú)立的兩套體系，但同時(shí)都包含了商品、交易、評價(jià)、支付、物流等相同功能。

 

 

為了解決以上兩大問題，在2009年，“共享事業(yè)部”應(yīng)運(yùn)而生，主要成員來自于之前的淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在組織架構(gòu)上與淘寶、天貓同級別（如上圖），集團(tuán)希望以這樣的方式更好地讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持好淘寶和天貓的業(yè)務(wù)，并將兩套電商的業(yè)務(wù)做了梳理和沉淀，把兩個(gè)平臺中公共的、通用的業(yè)務(wù)功能沉淀到了共享事業(yè)部，避免功能的重復(fù)建設(shè)和維護(hù)，更合理地利用技術(shù)資源。

 

 

02

 

然而，接下來的發(fā)展事與愿違。

 

雖然組織架構(gòu)上共享事業(yè)部和淘寶、天貓平級，但在對業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)上來說，顯然淘寶和天貓擁有更多的話語權(quán)，結(jié)果是共享事業(yè)部在兩大業(yè)務(wù)部門的夾縫中生存。

 

到此，共享事業(yè)部的發(fā)展與大多數(shù)人的期望有很大偏差。

 

共享事業(yè)部同時(shí)滿足著淘寶和天貓高壓態(tài)勢的業(yè)務(wù)支持，在資源固定的情況下，就算團(tuán)隊(duì)成員再怎么加班加點(diǎn)，也很難及時(shí)、周到地支持好兩大業(yè)務(wù)部門，結(jié)果就是業(yè)務(wù)部門對共享事業(yè)部的滿意度不高，而共享事業(yè)部的同學(xué)們內(nèi)心有苦說不出，只能默默流淚。

 

 

2010年聚劃算出現(xiàn)了。聚劃算平臺剛一上線，就展現(xiàn)出強(qiáng)大的流量吸引力，所以一時(shí)間大家趨之若鶩，紛紛對接聚劃算平臺。

 

 

后來1688也參與其中，三大電商運(yùn)營人員各展所長，爭占聚劃算平臺上的有利資源，面對如洪流般的業(yè)務(wù)對接需求，當(dāng)時(shí)剛成立不久的聚劃算團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)接不暇（圖）。

 

 

這時(shí)，集團(tuán)要求三大電商平臺如果要與聚劃算平臺進(jìn)行業(yè)務(wù)對接，必須通過共享事業(yè)部！正是有了這“點(diǎn)睛之筆”，共享事業(yè)部便有了一個(gè)極強(qiáng)的抓手，將原本與三大電商平臺對話權(quán)不平等的情況拉平，這使得“共享事業(yè)部”成為了阿里巴巴集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)平臺。

 

 

從2009年開始建設(shè)的“共享事業(yè)部”為阿里巴巴的架構(gòu)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。

 

 

03

 

2015年年底，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)忙著進(jìn)行年度總結(jié)和規(guī)劃時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)宣布全面啟動(dòng)“中臺戰(zhàn)略”，構(gòu)建符合DT時(shí)代的“大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制：作為前臺的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場；中臺將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)力的支撐。

 

所謂“中臺戰(zhàn)略”，并不是阿里巴巴首先提出的概念，從字面意思上理解，中臺是居于前臺和后臺之間。

 

便于大家對中臺的理解，引述一段美軍作戰(zhàn)陣型的演變：

 

美軍在二戰(zhàn)時(shí)，以軍來為單位作戰(zhàn)；到了越戰(zhàn)時(shí)，以營為單位作戰(zhàn)；到了中東戰(zhàn)斗的時(shí)候，以7人或者11人的極小班排去作戰(zhàn)，這是今天最靈活的軍事組織，也是核心競爭力和打擊能力最強(qiáng)的一個(gè)組織。

 

而美軍之所以能靈活作戰(zhàn)，敢放這么小的團(tuán)隊(duì)到前方，是因?yàn)橛蟹浅��?qiáng)的導(dǎo)彈指揮系統(tǒng)，有非常強(qiáng)大的中臺能力，能支持這樣的小團(tuán)隊(duì)快速做判斷，并且引領(lǐng)整個(gè)打擊。

 

 

商場如戰(zhàn)場，在戰(zhàn)場中演變出的中臺陣型在商場中同樣也能展現(xiàn)出威力。小的前臺團(tuán)隊(duì)具備以下特征：

 

團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率最高。相比于一個(gè)幾十人、上百人的團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)任務(wù)，幾個(gè)人之間的協(xié)同成本一定是最低的�？茖W(xué)證明，7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率是最高的。

 

對戰(zhàn)機(jī)（商機(jī)）的把握更加敏銳。小團(tuán)隊(duì)正如一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如何生存是團(tuán)隊(duì)首先考慮的問題，這樣的環(huán)境會(huì)更容易發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中成員的能量，對當(dāng)前的戰(zhàn)機(jī)（商機(jī)）的感知會(huì)更加敏銳。我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)建之初展現(xiàn)出了過人的敏銳感知能力，而一旦公司變大，這種能力卻消失了。

 

如果方向錯(cuò)誤，調(diào)整更加快捷。分別投入200人和投入10個(gè)人去完成一個(gè)任務(wù)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任務(wù)的方向有錯(cuò)誤時(shí)，200人的團(tuán)隊(duì)所花費(fèi)的時(shí)間和資源一定遠(yuǎn)超過10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。所以以小團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)試錯(cuò)，企業(yè)所需投入的資源在可控范圍內(nèi)。

 

一旦發(fā)現(xiàn)正確目標(biāo)，全力投入，擴(kuò)大戰(zhàn)果。一旦前端的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)找到了正確的攻擊目標(biāo)，接下來發(fā)生的事情相信大家都能想到，前端團(tuán)隊(duì)的一個(gè)遠(yuǎn)程呼喚，后端的中臺炮火群會(huì)瞬間摧毀目標(biāo)。

 

由于阿里巴巴有“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”的基礎(chǔ)，在“中臺戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型過程中，快速解決了很多問題，如業(yè)務(wù)的協(xié)作、業(yè)務(wù)核心能力的沉淀、組織KPI考核，等等，加上阿里巴巴恐怖的執(zhí)行力，為接下來的業(yè)務(wù)騰飛打造了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。