深度解密阿里巴巴“中臺戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型始末
2017-05-31 06:12 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
導(dǎo)讀:管理是動(dòng)態(tài)的,動(dòng)態(tài)的管理尤其強(qiáng)調(diào)部門間開展良好的協(xié)同合作,而不是競爭內(nèi)耗和無謂的犧牲。這個(gè)道理很多管理者都明白,卻少有企業(yè)能達(dá)到平衡。
2009年以前的阿里巴巴也面臨著這樣的窘境,部門員工怨聲載道,嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。在此后長達(dá)6年的架構(gòu)演變中,阿里巴巴從集團(tuán)層面出臺了一系列變革策略,才算平穩(wěn)度過這場危機(jī)。
阿里當(dāng)年的調(diào)整是怎樣開展的?閱讀本文,回到問題開始的地方,和阿里巴巴中間件首席架構(gòu)師一起,了解這場轉(zhuǎn)型的始末。
01
阿里巴巴在2003年時(shí)成立了淘寶事業(yè)部,2008年時(shí)成立了天貓事業(yè)部,沒過多久,天貓與淘寶并駕齊驅(qū),此時(shí)淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持著淘寶和天貓的業(yè)務(wù)。
這樣的組織架構(gòu)陣型決定了技術(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)優(yōu)先滿足淘寶的業(yè)務(wù)需求(屁股決定腦袋,大家都懂的),使得天貓的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怨聲載道,嚴(yán)重影響了天貓的業(yè)務(wù)發(fā)展。
另一個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)層面的問題:當(dāng)時(shí)淘寶和天貓的電商系統(tǒng)是完全獨(dú)立的兩套體系,但同時(shí)都包含了商品、交易、評價(jià)、支付、物流等相同功能。
為了解決以上兩大問題,在2009年,“共享事業(yè)部”應(yīng)運(yùn)而生,主要成員來自于之前的淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì),在組織架構(gòu)上與淘寶、天貓同級別(如上圖),集團(tuán)希望以這樣的方式更好地讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持好淘寶和天貓的業(yè)務(wù),并將兩套電商的業(yè)務(wù)做了梳理和沉淀,把兩個(gè)平臺中公共的、通用的業(yè)務(wù)功能沉淀到了共享事業(yè)部,避免功能的重復(fù)建設(shè)和維護(hù),更合理地利用技術(shù)資源。
02
然而,接下來的發(fā)展事與愿違。
雖然組織架構(gòu)上共享事業(yè)部和淘寶、天貓平級,但在對業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)上來說,顯然淘寶和天貓擁有更多的話語權(quán),結(jié)果是共享事業(yè)部在兩大業(yè)務(wù)部門的夾縫中生存。
到此,共享事業(yè)部的發(fā)展與大多數(shù)人的期望有很大偏差。
共享事業(yè)部同時(shí)滿足著淘寶和天貓高壓態(tài)勢的業(yè)務(wù)支持,在資源固定的情況下,就算團(tuán)隊(duì)成員再怎么加班加點(diǎn),也很難及時(shí)、周到地支持好兩大業(yè)務(wù)部門,結(jié)果就是業(yè)務(wù)部門對共享事業(yè)部的滿意度不高,而共享事業(yè)部的同學(xué)們內(nèi)心有苦說不出,只能默默流淚。
2010年聚劃算出現(xiàn)了。聚劃算平臺剛一上線,就展現(xiàn)出強(qiáng)大的流量吸引力,所以一時(shí)間大家趨之若鶩,紛紛對接聚劃算平臺。
后來1688也參與其中,三大電商運(yùn)營人員各展所長,爭占聚劃算平臺上的有利資源,面對如洪流般的業(yè)務(wù)對接需求,當(dāng)時(shí)剛成立不久的聚劃算團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)接不暇(圖)。
這時(shí),集團(tuán)要求三大電商平臺如果要與聚劃算平臺進(jìn)行業(yè)務(wù)對接,必須通過共享事業(yè)部!正是有了這“點(diǎn)睛之筆”,共享事業(yè)部便有了一個(gè)極強(qiáng)的抓手,將原本與三大電商平臺對話權(quán)不平等的情況拉平,這使得“共享事業(yè)部”成為了阿里巴巴集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)平臺。
從2009年開始建設(shè)的“共享事業(yè)部”為阿里巴巴的架構(gòu)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。
03
2015年年底,當(dāng)大多數(shù)企業(yè)忙著進(jìn)行年度總結(jié)和規(guī)劃時(shí),阿里巴巴集團(tuán)宣布全面啟動(dòng)“中臺戰(zhàn)略”,構(gòu)建符合DT時(shí)代的“大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制:作為前臺的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場;中臺將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力,對各前臺業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)力的支撐。
所謂“中臺戰(zhàn)略”,并不是阿里巴巴首先提出的概念,從字面意思上理解,中臺是居于前臺和后臺之間。
便于大家對中臺的理解,引述一段美軍作戰(zhàn)陣型的演變:
美軍在二戰(zhàn)時(shí),以軍來為單位作戰(zhàn);到了越戰(zhàn)時(shí),以營為單位作戰(zhàn);到了中東戰(zhàn)斗的時(shí)候,以7人或者11人的極小班排去作戰(zhàn),這是今天最靈活的軍事組織,也是核心競爭力和打擊能力最強(qiáng)的一個(gè)組織。
而美軍之所以能靈活作戰(zhàn),敢放這么小的團(tuán)隊(duì)到前方,是因?yàn)橛蟹浅?qiáng)的導(dǎo)彈指揮系統(tǒng),有非常強(qiáng)大的中臺能力,能支持這樣的小團(tuán)隊(duì)快速做判斷,并且引領(lǐng)整個(gè)打擊。
商場如戰(zhàn)場,在戰(zhàn)場中演變出的中臺陣型在商場中同樣也能展現(xiàn)出威力。小的前臺團(tuán)隊(duì)具備以下特征:
團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率最高。相比于一個(gè)幾十人、上百人的團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)任務(wù),幾個(gè)人之間的協(xié)同成本一定是最低的?茖W(xué)證明,7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率是最高的。
對戰(zhàn)機(jī)(商機(jī))的把握更加敏銳。小團(tuán)隊(duì)正如一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),如何生存是團(tuán)隊(duì)首先考慮的問題,這樣的環(huán)境會(huì)更容易發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中成員的能量,對當(dāng)前的戰(zhàn)機(jī)(商機(jī))的感知會(huì)更加敏銳。我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)建之初展現(xiàn)出了過人的敏銳感知能力,而一旦公司變大,這種能力卻消失了。
如果方向錯(cuò)誤,調(diào)整更加快捷。分別投入200人和投入10個(gè)人去完成一個(gè)任務(wù),當(dāng)發(fā)現(xiàn)任務(wù)的方向有錯(cuò)誤時(shí),200人的團(tuán)隊(duì)所花費(fèi)的時(shí)間和資源一定遠(yuǎn)超過10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。所以以小團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)試錯(cuò),企業(yè)所需投入的資源在可控范圍內(nèi)。
一旦發(fā)現(xiàn)正確目標(biāo),全力投入,擴(kuò)大戰(zhàn)果。一旦前端的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)找到了正確的攻擊目標(biāo),接下來發(fā)生的事情相信大家都能想到,前端團(tuán)隊(duì)的一個(gè)遠(yuǎn)程呼喚,后端的中臺炮火群會(huì)瞬間摧毀目標(biāo)。
由于阿里巴巴有“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”的基礎(chǔ),在“中臺戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型過程中,快速解決了很多問題,如業(yè)務(wù)的協(xié)作、業(yè)務(wù)核心能力的沉淀、組織KPI考核,等等,加上阿里巴巴恐怖的執(zhí)行力,為接下來的業(yè)務(wù)騰飛打造了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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