楊少杰:矩陣型組織結構的“真”與“偽”
2017-11-01 15:52 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
自2015年開始向企業(yè)大力推薦矩陣型結構,并寫了很多關于矩陣型結構特點的文章,因為我堅信這是轉型企業(yè)必然要經歷的階段,今天這一觀點已被越來越多的企業(yè)所接受,但是仍然發(fā)現(xiàn)人們對矩陣型結構理解有偏差,不乏知名高校學者,諸如矩陣型存在多頭管理,這都是傳統(tǒng)管理思維下的誤解。
雖然矩陣型結構并非一個新的管理理念,但對絕大多數(shù)中國企業(yè)而言,依然是一個新領域,今天相當一部分企業(yè)認為已經采取了矩陣型結構,但遺憾的是并不是真的矩陣型結構,而是披著矩陣型結構“外衣”的職能型結構,而且這種現(xiàn)象較為普遍,導致矩陣型結構的效果根本沒有體現(xiàn)出來,例如有些企業(yè)建立的矩陣型結構中出現(xiàn)了區(qū)域業(yè)務單元(事業(yè)部),從這一點就能說明依然是職能型結構,因為矩陣型結構只能以產品或客戶劃分業(yè)務單元(事業(yè)部)類型。矩陣型結構其實在中國企業(yè)中并不多見,華為、騰訊、阿里、海爾、民生、美的、中興等企業(yè)采取的才是矩陣型結構,此外還有一些軍工企業(yè)及科研院所。
傳統(tǒng)管理模式與職能型結構最匹配,矩陣型結構卻顯得不兼容,因而僅僅建立矩陣型結構還不夠,必須建立與之相匹配的管理模式(例如“三引擎模型”),否則很容易被打回原形,回到職能型結構狀態(tài),很多傳統(tǒng)企業(yè)至今未能意識到這一點,因此有必要重新對矩陣型結構進行分析,還原矩陣型結構的本來面目,這一點對傳統(tǒng)企業(yè)轉型非常重要。
了解矩陣型結構的真面目,需要從企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律與組織結構演變規(guī)律談起。
組織結構演變規(guī)律
在市場生態(tài)中,企業(yè)形態(tài)沿著產業(yè)價值鏈不斷演變,經歷了股東價值形態(tài)(形如三角形)、精英價值形態(tài)(形如梯形)、客戶價值形態(tài)(形如鏈形)、利益相關者價值形態(tài)(形如圓形)等四種典型組織形態(tài),實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化。
企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律
股東價值形態(tài)在改革開放初期大量出現(xiàn),今天依然存在但數(shù)量越來越少;精英價值形態(tài)上世紀90年代后開始出現(xiàn),成為了今天人們常說的傳統(tǒng)企業(yè);利益相關者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產物,尚未到來;而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài),也稱之為新組織,西方一些先進企業(yè)已經進化到這個階段。從精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài),是企業(yè)進化過程中的分水嶺,這是一次質的飛躍,中國企業(yè)轉型恰恰處于這個階段。
組織結構演變規(guī)律
與企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律相對應的是組織結構演變,四種企業(yè)形態(tài)對應四種組織結構形式,股東價值形態(tài)一般采取直線型結構,精英價值形態(tài)采取職能型結構,新組織采取流程型結構,利益相關者價值形態(tài)采取網絡型結構。四種結構呈現(xiàn)出一種規(guī)律性變化,故稱組織結構演變規(guī)律。
矩陣型結構恰恰出現(xiàn)在職能型結構與流程型結構之間,因此兼有職能型結構與流程型結構的雙重特點,這是傳統(tǒng)企業(yè)轉型邁向新組織的必由之路。
職能型結構中的二律背反
職能型結構又分為兩種形式:直線職能型與事業(yè)部型,這兩種職能型結構共同特點是在垂直型(縱向)管理模式中,出現(xiàn)“分工”與“協(xié)作”,形成了不同的職能單元與職位層級,故名“職能型”,也有人稱為科層制、部門制結構。一般而言,集團企業(yè)則多采取事業(yè)部型組織結構,事業(yè)部或子公司等分支機構承擔某種特定的職能,屬于集團企業(yè)內部的職能單元。職能型結構中的事業(yè)部多數(shù)是以區(qū)域特點進行劃分,這種事業(yè)部能夠獨立核算、自負盈虧。
職能型組織結構示意圖
職能型結構中的 “分工”與“協(xié)作”,這是一對既對立又統(tǒng)一的關系,也被稱為二律背反原則。
職能型結構中的二律背反原則
“二律背反”是德國哲學家康德提出的哲學概念,指相互聯(lián)系的兩種事物的運動規(guī)律之間存在著相互排斥現(xiàn)象。職能型結構所形成的“分工”與“協(xié)作”就是這樣一對關系:即“分工”明確必將導致“協(xié)作”不暢,要想“協(xié)作”順暢則必須“集成”而不是“分工”。究其根本是因為“分工”與“協(xié)作”無法分清職能部門與業(yè)務部門之間的到底應該是一種什么角色,要過力所不及,要么過往矯正,很難達到理想程度,在這個過程中將會出現(xiàn)三種情況:一種是需要協(xié)作時,雙方恰到好處,協(xié)同順暢;第二種是需要協(xié)作時,一方不給力,成事不足;第三種是不需要協(xié)作時,一方猛給力,敗事有余。當市場頻繁發(fā)生變化時,第二、三種將成為一種常態(tài),這也是邁克爾波特所說的“職能短板”總會出現(xiàn)。
要想治療“硬傷”,只有變職能型結構為矩陣型結構,在這個過程中才能看清矩陣組織結構的“真”與“偽”。
矩陣型結構的“真”與“偽”
矩陣型結構最大特點是讓企業(yè)出現(xiàn)了橫向管理線條,這是唯一一種橫縱兩種管理線條并存的組織結構形式。
從企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律與組織結構演變規(guī)律可知,矩陣型既可以歸納到職能型組織結構中,也可以歸納到流程型組織結構中,因此這是一種過渡階段的組織結構形式,兼有職能型與流程型結構的雙重特征,可謂獨一無二。矩陣型組織結構既要“承前”,對接職能型結構,還要“啟后”,邁向流程型結構,中國企業(yè)轉型非矩陣型結構莫屬。
矩陣型結構示意圖
在矩陣型結構中,橫向管理線條把“分工”與“協(xié)作”變成一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式,這是對傳統(tǒng)管理模式的徹底顛覆。所謂“集成化”即任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新,實現(xiàn)“即插即用”,消滅了“分工”,使業(yè)務流程具有了天然的協(xié)同性;所謂“系統(tǒng)化”即在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對接”,融為一體,消滅了“協(xié)作”,能夠清晰的衡量每個業(yè)務流程創(chuàng)造的價值,這兩點是區(qū)分真?zhèn)尉仃囆徒Y構的標準。在這種情況下,要想在公司層面形成橫向管理線條,只能以產品或客戶類型進行劃分,并重新對業(yè)務流程進行整合,形成新的業(yè)務單元,這種業(yè)務單元同樣能夠獨立核算、自負盈虧,在騰訊稱之為事業(yè)部群,在華為則稱之為BG。如果矩陣型結構中存在著區(qū)域型事業(yè)部,那么這類事業(yè)部將不再具有獨立核算、自負盈虧的特點。
橫向管理線條的出現(xiàn),很大程度上解決了職能型結構形成的“硬傷”,在增強市場靈活性的同時,提高了企業(yè)的創(chuàng)新能力,因為橫線管理線條能夠相對獨立運行,獨立性越強、越容易進行創(chuàng)新,這也是導致矩陣型結構在中國比較少的根本原因,”偽“矩陣型結構根本無法實現(xiàn)”靈活“與”創(chuàng)新“這兩點。
在中國企業(yè)轉型過程中,直線職能型結構將轉變?yōu)榫仃囆徒Y構,事業(yè)部型結構將轉變?yōu)槭聵I(yè)部矩陣型結構,其中最容易讓人混淆的就是事業(yè)部型與事業(yè)部矩陣型結構,由于都存在事業(yè)部讓很多企業(yè)誤以為采取的是矩陣型結構,其實依然是職能型結構。由于出現(xiàn)了橫向管理線條,意味著精英價值形態(tài)逐步向客戶價值形態(tài)轉變,隨著市場的持續(xù)發(fā)展,新組織形態(tài)特征將會越來越明顯。
從職能型結構向矩陣型結構轉變,絕非一件易事,需要兩方面同時進行,一方面是職能部門(輔助業(yè)務流程)轉型升級,另一方面業(yè)務部門(核心業(yè)務流程)重新整合,事實上這已經讓傳統(tǒng)管理模式發(fā)生了顛覆性的改變,然而很多企業(yè)卻沒有發(fā)覺這一點。
很多傳統(tǒng)企業(yè)在進行組織結構變革時,都沒有逃離二律背反原則的“魔掌”,在職能型結構中不停打轉,我初步統(tǒng)計了一下中興通訊與美的集團都是用14年的時間才找到正確路徑,從事業(yè)部型結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部矩陣型結構,可見這次進化有多難,還有更多的企業(yè)依然在“拆東墻補西墻”,過不多久再進行新一輪的組織結構變革。
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