商業(yè)模式不搞清，何談放量增長？！

【核心觀點】

 

銷售業(yè)績的持續(xù)增長，需要建立在體系化能力之上，有自己可復制和傳承的方法論，而不是依靠個別高手。但是，建立體系化能力之前，更重要的是先要想清楚自己的商業(yè)模式！

 

相同行業(yè)中的不同企業(yè)，或者同一企業(yè)的不同業(yè)務線，他們的價值主張、定位的目標客戶、客戶的購買特征、購買對客戶業(yè)務產(chǎn)生的影響深度，決定了不同的營銷體系和銷售方法。對于賣工具產(chǎn)品、解決方案、運營服務或構(gòu)建生態(tài)，不同價值定位和提供兌現(xiàn)方式不同，其所需要的體系能力不同，放量增長的關(guān)鍵點也不一樣！

 

針對不同商業(yè)模式、不同客戶價值主張，來定義我們和客戶的關(guān)系層級，明確服務客戶的通路渠道方式和手段，再去建立自己的銷售體系，才能談到如何增長問題。所以，不要聽忽悠，銷售里沒有“一招包打天下”的增長方式！

 

最近圈里“極速增長”被炒得火熱。

 

這也難怪，因為這個詞，正打中了從初創(chuàng)到上市不同階段企業(yè)老板和營銷負責人的痛點，他們幾乎全都在如何尋求業(yè)績增長（換句話說如何緩解業(yè)績指標壓力和焦慮），大家就像如獲至寶一樣趨之若鶩。

 

這么多年來的風起云涌，有些思想或方法如果不深入分析和因人適用，難免會出現(xiàn)“病急亂投醫(yī)”。有人說“不至于吧，又吃不死人！”但如果是一套很好的方法，用在一個不適用的組織和業(yè)務上，勞民傷財不說，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，很可能會是災難性的！

 

能看到，自2013~2015年云和移動互聯(lián)創(chuàng)新模式爆發(fā)，2016~2018年大數(shù)據(jù)AI區(qū)塊鏈輪翻火起，融巨資、高補貼、大規(guī)模推廣圈來海量用戶，精彩紛呈。企業(yè)級服務SAAS也隨著浪潮走過一輪波峰，跑出很多平臺類、工具類、服務類公司。

 

但是，還有很多需要高速成長、有巨額資本支撐著前進、盈虧線上奮斗掙扎的很多公司，業(yè)務探索了再撤出，人招了再辭退，團隊建了再解散，客戶談了再放棄……，很多人都在糾結(jié)：

 

大客戶還是中小客戶？

 

規(guī)模還是做深度經(jīng)營？

 

賣工具還是運營服務？

 

在線地推還是攻大單？

 

學阿里中供還是華為？

 

應該選擇什么模式和團隊、到底應該掙客戶什么錢、市場到底怎么推？這些問題，幾乎很多企業(yè)者在思考。

 

今天我們就簡單聊聊。

 

一、要想賣，先想為什么買 

 

每個企業(yè)都希望快速增長。

 

在企業(yè)級服務市場，有人認為我們只要給客戶一個簡單工具，然后大規(guī)模應用，就可以實現(xiàn)我的爆發(fā)增長，但他忽略了最關(guān)鍵的要素：客戶為什么買？

 

我們看下客戶購買邏輯。每家客戶都處在一個特定環(huán)境之中，環(huán)境在不斷變化，如政策、經(jīng)濟、用戶需求和技術(shù)變革等，這些領(lǐng)域的重要變化可能帶給客戶難得的發(fā)展機遇、也可能對現(xiàn)有業(yè)務帶來巨大挑戰(zhàn)�？蛻魹榱俗プ�機遇或化解挑戰(zhàn)，高層將制定更適應趨勢和形勢的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略會分解為不同領(lǐng)域的關(guān)鍵舉措，各相關(guān)部門制定核心任務。在這個完成任務的過程中，有些自身能力達不到或內(nèi)部難以解決，需要借助外部力量，這就有了需求和采購�？蛻粜枰�的，是實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標所需的某種“能力”。

 

 

因此，客戶購買是想達成某個目標、解決某些問題，希望看到能力帶給他的業(yè)務結(jié)果和價值，而不是單純購買工具本身，這也就有了“客戶應用場景”和“應用價值”一說。

 

不清楚這邏輯，很容易掉坑里�？蛻粢獦I(yè)務解決方案，你給他個工具，或者客戶要運營服務，你給他軟件包，達不到客戶預期，都有問題。過去幾年，陸續(xù)一些企業(yè)快速增長之后的快速衰落，可能是在這個地方出了問題。

 

所以，想清楚客戶是誰、客戶要什么、客戶為什么購買、我和客戶是什么關(guān)系、通過什么方式和渠道賣，是談增長的第一步。商業(yè)模式畫布（九宮格）中前四步也是這個邏輯，不明確和區(qū)分價值主張、細分客戶、客戶關(guān)系、渠道通路，何談增長？

 

二、不區(qū)分模式，就找不對玩法 

 

我們?yōu)榭蛻籼峁┑氖鞘裁�？我們需要對所提供的產(chǎn)品服務有一個清晰的價值乃至商業(yè)模式定位。不同的商業(yè)模式下，我們的提供方式、通路、增長方式，都不盡相同。

 

總體來看，目前領(lǐng)域內(nèi)常見的有工具、解決方案、運營服務、交易等四類模式。

 

【工具】

 

例如具有基礎(chǔ)業(yè)務處理功能的辦公軟件、人力軟件、會計軟件等，定位是改變原有人員的溝通方式與原業(yè)務的處理方式，一定程度上提高溝通效率、降低溝通成本。工具的銷售對客戶采購層級來講是較為基礎(chǔ)的應用（未來會像水電一樣），采購群體也不會特別高，或者說高層不會投入太多精力。這種工具類產(chǎn)品的銷售有可能線上完成，如在線獲得、取得聯(lián)系、演示功能、試用體驗、付費轉(zhuǎn)化等，銷售放量的關(guān)鍵是動作標準化、覆蓋規(guī)模化、交易簡單化，適用面廣，需求普遍，薄利多銷。

 

【解決方案】

 

客戶要的不是工具，而是通過特定工具、產(chǎn)品、咨詢服務的組合，來解決特定的業(yè)務問題。業(yè)務解決方案銷售和工具銷售完全不同，背后的核心是客戶業(yè)務的理解和需求的匹配，并且在看客戶看來，需要和你就他的很多現(xiàn)實情況、問題挑戰(zhàn)、可能的做法進行討論并達成共識。我們必須要與客戶溝通、了解需求、提供建議，然后提供解決方案并與客戶進行評估。同時，這種情況下涉及到組織業(yè)務流程或工作方式變化、組織資源投入、企業(yè)預算審批等，你還要面對決策者、使用者、評估者等不同的決策者，純線上銷售成功的概率極低。

 

【運營服務】

 

產(chǎn)業(yè)運營服務，我們和客戶通過聯(lián)合運營來支撐客戶的業(yè)務運營，或共同為客戶的客戶提供服務。不僅智慧城市、智慧醫(yī)療、智慧教育等很多領(lǐng)域都在采用類似模式，就連專業(yè)財務服務、專業(yè)法務服務、人才獵頭和人才外包等，都在以這方法在做，包括企業(yè)SaaS圈里很多企業(yè)，其實是在為客戶提供運營服務。

 

比如像銷售羅盤，是做培訓的嗎？賣課嗎？做咨詢嗎？賣工具嗎？銷售羅盤定位做“組織戰(zhàn)略變革與銷售績效提升”的運營服務提供商，領(lǐng)會或設計戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和關(guān)鍵舉措的基礎(chǔ)上，以“銷售方法論+應用平臺+師資資源+眾包資源”協(xié)同組織內(nèi)外資源，為大型和成長型組織實現(xiàn)銷售賦能，提供銷售訓戰(zhàn)合一的運營服務，支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和績效提升。

 

在運營服務提供的模式下，我們與客戶共同設計、聯(lián)合工作。每個客戶的戰(zhàn)略和業(yè)務不同，需求和運營方式不同，也都不是簡單工具或標準方案能搞定的。同時這種合作需要持續(xù)，也會因提供運營服務而持續(xù)產(chǎn)生收益。這種模式下的銷售和增長，顯然與兩者不同。

 

【交易】

 

基于平臺提供、流量提供、交易服務和轉(zhuǎn)化的，圈里也有。其典型的代表是京東和阿里，同時他們也提供賦能、工具、解決方案、運營服務等之前提到模式。

 

也有企業(yè)把他的客戶、客戶的客戶、客戶的供應商，都聚集到了一個平臺上進行信息對接或交易服務，給各方創(chuàng)值價值。平臺上的各方衍生出更多需求，產(chǎn)生更多商機。同時也看到面向不同客戶群體、面向價值鏈條上不同主體，都會提供不同的產(chǎn)品方案或服務，對于這樣的模式下，增長方式又大不相同！

 

 

所以，我們需要明確自己的核心商業(yè)模式，知道客戶要什么、知道自己是為客戶提供什么、知道自己以什么方式提供、客戶以什么方式使用。沒有這些，何談增長？

 

三、分不清關(guān)系，搞什么都是亂來 

 

你和客戶的合作關(guān)系是什么？

 

如果在客戶看來，跟你只是購買一個工具，你給客戶提供的標準化產(chǎn)品，產(chǎn)品和競爭對手差異不大，客戶主要比功能、比價格，和你對接的是比較基層的使用得和操作者，那么你很可能是一個供應商。

 

如果你給客戶提供的產(chǎn)品和服務比較有差異化，有一些不同的獨特功能和特性，客戶會喜歡你產(chǎn)品中的一些特點和亮點，然后感覺應用起來感覺不錯、性價比也不錯，那么你可能是客戶的首選供應商。

 

如果客戶對產(chǎn)品和服務應用上，有很多行業(yè)或企業(yè)個性化需求，需要你針對“標準產(chǎn)品和服務”進行個性化定制，來滿足客戶的“使用需求”（注意是使用需求，不是業(yè)務需求），那么你已經(jīng)在給客戶做個性化服務了。很多廠商所謂的解決方案，很可能是在這一層。

 

如果客戶意識到業(yè)務中存在不足，或跟你的交流后認識業(yè)務上有改進空間，你根據(jù)客戶的現(xiàn)狀和需求進行溝通分析后，針對性地提出了具體建議和解決方案，與客戶共同評估并做出行動計劃，雙方認為都是為了解決業(yè)務問題而達成一些可以量化的財務或績效目標，那么你通過提供解決方案，可能會成為客戶的業(yè)務合作伙伴。

 

相對解決“今天的問題”的業(yè)務合作伙伴，如果你和客戶共同看到“未來的”趨勢機遇、雙方利用現(xiàn)有的優(yōu)勢去設計面向“未來的”競爭優(yōu)勢，這個計劃將影響組織的發(fā)展方向，那么你提供的是客戶戰(zhàn)略變革的支撐能力，你就可能成為客戶的戰(zhàn)略合作伙伴。

 

 

越往上，越個性化，競爭越小，客戶價格敏感度越低。

 

越往下，越標準化，競爭越激烈，客戶越關(guān)注性價比。

 

針對不同業(yè)務線（產(chǎn)品線），針對不同行業(yè)、不同客戶群體，我們的合作到底要到哪個層級？這個定位，必須有。定位清楚了，再考慮銷售通路和銷售組織問題，是走代理分銷、是地面直銷，還是線上銷售，或者借助生態(tài)，后面才會涉及到獲客問題。

 

四、忽略了圈子，事倍功倍累死人 

 

到時候，才可以談到獲客通路和方式問題。

 

獲客不要過于強調(diào)技術(shù)和形式，更不能向天放槍、亂槍打鳥。找準細分目標客戶群體，分析客戶特征，在他們“必經(jīng)之地”精準設點和截擊，才能夠以低成本規(guī)模獲得高值客戶。

 

在渠道和通路方面，我們可以考慮聚集效應、鏈條效應和連帶效應。

 

【聚集效應】

 

目標客戶群分析精準了，購買需求和購買角色清晰了，你就知道可以從哪里去找他們，甚至你會發(fā)現(xiàn)這群人原本就有了自己的圈子，加入到（或創(chuàng)建）這樣的圈子里，加上適當?shù)膬?nèi)容傳播和接觸行為設計，會讓你驚喜不斷。

 

【鏈條效應】

 

客戶處于整個產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈中的一環(huán)。客戶的上游、下游、合作伙伴、生態(tài)圈群體，他們面向共同的客戶以類似的方式提供產(chǎn)品和服務，或許就是你天生的目標客戶群體。比如某500強召開生態(tài)伙伴大會，數(shù)千家合作伙伴到場，這些會不會是某公司的目標客戶群呢？

 

【連帶效應】

 

客戶本身有很多內(nèi)外部的運營伙伴、協(xié)作伙伴，可能你順著一家客戶的業(yè)務經(jīng)營，會順著某個邏輯線找到很多相關(guān)的連帶目標客戶和商機機會，這種基于業(yè)務和客戶的客戶關(guān)系的連帶效應，經(jīng)營好之后本身就是自己一個天生的生態(tài)。

 

所以，獲客也要從商業(yè)模式、業(yè)務邏輯思考，而不是先從形式和技術(shù)角度分析。客戶群體、價值主張和關(guān)系定位，決定你的獲客通路，然后輔以合適的方式和技術(shù)手段，才會更加高效。很多做營銷技術(shù)平臺的公司，關(guān)注技術(shù)和形式同時，如果多些對商業(yè)模式的關(guān)注、對客戶業(yè)務邏輯與購買關(guān)系的關(guān)注，或許會幫很多人避開很多坑。

 

結(jié)論：

 

銷售業(yè)績的持續(xù)增長，需要建立在體系化能力之上，有自己可復制和傳承的方法論，而不是依靠個別高手。但是，建立體系化能力之前，更重要的是先要想清楚自己的商業(yè)模式！

 

相同行業(yè)中的不同企業(yè)，對于賣工具產(chǎn)品、解決方案、運營服務或構(gòu)建生態(tài)，不同價值定位和提供兌現(xiàn)方式不同其所需要的體系能力不同，放量增長的關(guān)鍵點也不一樣。例如某供模式很適合大規(guī)模地推，但直接套用到賣產(chǎn)品、或解決方案中，效果不一定都好。

 

所以我們需要針對不同商業(yè)模式，針對不同客戶價值主張定義客戶合作關(guān)系，明確我們銷售服務客戶的手段，從而建立適合自己的銷售體系，而不是一招包打天下。

 

這些分不清，不要妄談增長！

 

下次，我們再講講在線銷售、地推銷售、解決方案的來世與今生，以讓更多朋友選擇最匹配自己產(chǎn)品和業(yè)務的銷售模式與組織設計方案。