老板（投資方）與（總經理）職業(yè)經理人相處夭折的原因是什么？

一位老板（投資方）對總經理（職業(yè)經理人）辭職信的回復【加分析】

第一部分：信的原件      

第二部分：我針對此信展開的分析(謹代表我個人的觀點

第一部分：信的原件

這是一家有著19年歷史的企業(yè)，但當企業(yè)發(fā)展和新觀念發(fā)生沖突時，職業(yè)經理人和老板的眼里如何看待同一家企業(yè)，很令人深思。

SONG先生：你好！
　　我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
　　首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。
下面我逐一答復你提出的問題：
一、關于你走入企業(yè)的決策
　　你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
　　你知道，這個企業(yè)在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業(yè)一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，并不是所有的經驗都是負債。
　　其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學習某企業(yè)的先進管理經驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。
　　我內心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。
　　說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調查的業(yè)績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內外那么多成功的先例。
　　實質上你我分歧的焦點在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。
　　你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點動態(tài)演變成只知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。
　　說得不客氣一點，你可以把企業(yè)當成自己某個發(fā)展階段的平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！
　　這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候做老板，也許就明白了。這無關你是否進入企業(yè)。
你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結果。

二、關于戰(zhàn)略思路的配合上
　　問題在于，我要你來干什么？
　　我承認，我們在戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區(qū)。
　　當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。
　　我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。
　　你把業(yè)績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標有所要求，其實是在次要位置。
　　也許你會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘你進來？因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業(yè)績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。
　　下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業(yè)又能走多遠？
　　每當我走進企業(yè)的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業(yè)血肉交融了。企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業(yè)，也需要這些最基本的基石。
　到此，也許我的很多行為你就有些理解了。
　但這些我又怎么去告訴你？不是為了業(yè)績，你會拂袖而去。因為創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。
三、關于對下工作的推動上
　　你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業(yè)后我設立的監(jiān)督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。
　　你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。
　　其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。
　　也許我們出發(fā)點不同，自然行為迥異。從職業(yè)經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，從業(yè)績的角度無可厚非，但你我身處的環(huán)境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發(fā)現得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被優(yōu)勝劣汰的自然界所證明。
　　但是，人活一張臉，樹活一張皮。
　　當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)�？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？
　　再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？
　　也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。
　　下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：
“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡,“留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發(fā)現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了。”
　　這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。
　　你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業(yè)經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
四、關于對職業(yè)經理的評價
　　對職業(yè)經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。
　　我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產生疑惑。
　　這些問題的產生，應該說作為職業(yè)經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經理的推動，成功地進行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？
　　對具體事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最后都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業(yè)績。
　　你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，并由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。
　　你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰(zhàn)場上表現如何，但我也有一個故事送給你：春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央;等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經常發(fā)生。到后來這種情況變得越來越嚴重，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了……
　　這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？
　　在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關系，這對民營企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。
　　領導力啟示：企業(yè)的空降經理人由于沒有和企業(yè)共同成長，在一定的方面決定了他不可能和企業(yè)同生共死，不能了解企業(yè)發(fā)展艱辛的經理人是不專業(yè)的經理人，從企業(yè)的根本出發(fā)來治療企業(yè)根源問題才是扶持企業(yè)發(fā)展的重中之重。

第二部分：個人針對此事的自我見解

為什么會出現這樣的結局呢？第一這是因為目前大多數職業(yè)經理人到了企業(yè)都帶有一種“初生牛犢不怕虎，沒有我治理不好的企業(yè)”的這種“好大喜功，大顯身手”的“急功近利”的思想作祟導致的，否則就感覺自己在老板面前失去了價值，認為企業(yè)老板對自己產生失望，在企業(yè)的中層面前感覺自己平庸無能，認為企業(yè)的原有人員瞧不起自己，為什么會有如此的想法呢？因為當初與老板(投資方)面談的時候，也許信誓旦旦，談了很多先進的企業(yè)管理思想和管理理念，迎合了老板的心理效應而成功走進了企業(yè)，成為老板的謀劃層，可是到了企業(yè)后卻發(fā)現企業(yè)實際情況并非想象中的那樣，看到的：一定是企業(yè)的生產現場設備擺放混亂、設備表面臟等，廠房、廠區(qū)、門崗、辦公樓、辦公環(huán)境等等無一能體現出一個成功企業(yè)的文化，更重要的是發(fā)現企業(yè)人員文化素質和能力、意識也不盡人意，總之是橫看豎看都是不滿意；04年我輔導過一個4千多人的啤酒瓶和啤酒杯制造企業(yè)，其中企業(yè)管理事業(yè)部的副總是從中山大學MBA畢業(yè)的（到這個企業(yè)的時間不長），很有朝氣的一個人，在我去輔導前，被他趕走的管理顧問不知道有多少個了，都比我有名氣，第一次見面后，我們聊了聊，雙方談了項目的合作思路和策略，彼此都留下了好的印象，第二次見面，他給我說了很多企業(yè)存在的問題，我當時只能不時點頭以示認可，等他說完后，我平和地問他“你來這個企業(yè)，你自己的愿景是什么？你自己的使命是什么？”也許他當時還沒有真正明白我的意思，我強調了下“我們今天談的是你來這個企業(yè)你自己的愿景和使命，不是談這個企業(yè)給你的愿景和使命，你再想想，企業(yè)若沒有這么多問題，老板會花高薪聘請你嗎？你覺得有哪個老板會養(yǎng)在企業(yè)沒有作為的人呢？”他深思了下，并沒有直接回答我，也許這個問題不好回答，也許他沒有想過，第三次輔導，要組織召開一個中高層管理會議，由他負責組織，結果一半以上的人員遲到，他當時非常生氣（從他的臉色可以看出來），在他就要發(fā)作的時候，我用手拍了下他的手，示意他要忍，以靜觀變，結果總經理在會上沒有發(fā)火，很平靜，會議結束后，在他辦公室，我和他再次交流，他說“我真不明白，這么重要的會議，這么多人遲到，老板還能忍受？老板還能不發(fā)火？我真不明白，這企業(yè)怎么還能發(fā)展這么多年？這企業(yè)還能賺錢？還有工作效率？”我當時笑了笑，說“我很認可你的觀點和看法，你剛說你真不明白，不明白就要去做細致地調查，找出根結，我相信這樣的現象在這個企業(yè)絕對不是偶爾出現的，你今天生氣，一半原因是因為你感覺你沒有面子，感覺大家都沒有給你面子，感覺總經理沒有支持你的工作而不舒服，對不？因為我們彼此熟了，并且感覺我們雙方都是做實事的人，所以我說話很直，你不會介意吧？”他笑了，說“趙老師，你我之間的性格若不是都屬于直接之人，我也不會選擇你做管理顧問了”，我笑“謝謝，其實管理有時不要太在乎面子，管理也就好管理了，你今天生氣，而總經理沒有發(fā)火，分歧在哪里？你的想法是看到問題就要整理，甚至是快刀斬亂麻式的，是為了企業(yè)的生；而總經理并不是沒有看到這些問題，他絕對看到了，總經理并不是不想管理，甚至是日思夜想要管理順，管理好，怎么才能管理順？怎么才能管理好？也許總經理沒有找到和想到一個妥善的策略，他關注的是企業(yè)的命，所以你們產生了分歧，企業(yè)管理革新必須從企業(yè)生命力角度出發(fā)方可，你說呢？”到了晚上12點，他打電話給我“趙老師，你休息了嗎？”我說“沒有”他說“我到你住的酒店下面等你，我們兩個出去喝兩杯聊聊如何？”我說“好�。ㄋ�在興頭上，我豈能掃興）”。

     我們一起到了一個相對不正規(guī)的大排檔，找了一個相對清靜的位置，邊吃邊喝便聊，話題內容不局限，很隨意的一次談話，期間，他問我“趙老師，你白天說企業(yè)管理革新必須從企業(yè)的生命角度出發(fā)，你說有哪個企業(yè)不是如此呀？”我說“你說說什么是企業(yè)的生命？怎么樣才叫從企業(yè)的生命力角度出發(fā)”，他說“企業(yè)有問題，有不足，就需要更改呀，就需要切除呀，若不切除，哪還叫管嗎？”我說“你說的很對，我贊同，關鍵是怎么更改？怎么切除？若切除了，結果把命丟了怎么辦？”這次我們喝得也爽，談得也爽，不知不覺到了凌晨三點，各自回去睡覺。很遺憾，他最終還是從這個企業(yè)辭職了，感覺在這個企業(yè)凸顯不了他的管理革新業(yè)績，走之前，我和他說了一句話“管理業(yè)績不是一天兩天，甚至半年都很難有大的凸顯的；第二存在的一定有他的一定合理性，不是一無是處；第三每個企業(yè)都有這樣那樣的問題，只是占的比例和嚴重程度不同而已，祝福你能找到一個適合你的舞臺，等你自己當了企業(yè)老板的時候，你會一切都明白的。”

        作為投資人，創(chuàng)辦一個企業(yè)付出了很多很多，這不是一個職業(yè)經理人所能體會到的，所以投資人是非常珍惜的，甚至珍惜企業(yè)超過了珍惜自己的生命，隨著市場的擴大，客戶的要求，市場的競爭力，行業(yè)的碰撞，客戶層面的優(yōu)化，客戶的關注點等等，必然會暴露出企業(yè)在管理上的不足，投資人肯定知道，所以花高薪聘請職業(yè)經理人，職業(yè)經理人到了企業(yè)，如何施展手術？從哪里動刀？何時動刀？是用小鉗子？還是直接用手術刀？這需要和投資人多交流，多談心，需要深入到企業(yè)基層多調查，多訪談，用心談，用心問，猶如醫(yī)生（職業(yè)經理人）看病人，通過望、問、聞、切等多種方法和手段包括醫(yī)療器械，有時還不一定能真正找到患者的病癥口，在動手術前要組織召開手術前的討論分析會議，逐一分析手術的成功幾率和風險分析，必要時要調整手術方案，甚至還要對患者留院觀察患者的身體狀況，對其進行療養(yǎng)，以確認患者是否適合動手術等諸多麻煩過程，在這個過程，有些患者的家屬（投資方）就會產生諸多地不理解和抱怨，產生摩擦（醫(yī)患糾紛），而我們作為職業(yè)經理人，對一個企業(yè)進行管理革新，難道就不需要如此程序嗎？能直接動刀切除嗎？若一旦切除了，企業(yè)命沒有了，還談什么呢？企業(yè)的生命力簡單地說就是企業(yè)要先有命再有生，再說白一點只有先保住命，才有機會探討是吃粗茶淡飯好還是吃海參魷魚好；作為一個職業(yè)經理人，在自己的職業(yè)生涯中，能遇到一個不是過于看重短期管理效益和績效的老板，你真是燒了高香，就應該將心穩(wěn)扎在這個企業(yè)，與老板共謀企業(yè)的長久發(fā)展之道，不要讓自己的“追求短期效益的急功近利”的思想毀了自己的職業(yè)生涯，管理，說白了就是改變人，改變人的工作豈能是一天兩天能做到的嗎？

結束語：

     一蹴而就的管理革新對企業(yè)長遠發(fā)展造成的傷害不可估量，企業(yè)管理蛻變與革新需要時間，需要過程，需要耐心，更需要恒心

     企業(yè)管理蛻變與革新是在一個煎熬與痛苦的過程中堅持下來的結果，猶如蟬破繭成蝶的過程