陳春花：不是增長型思維？你已經(jīng)開始自我淘汰

20多年來深入做“中國領先企業(yè)的研究”過程中，我最深的感受，就是中國企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。我們常常說改革難、轉型難，很大原因是整個組織由于思維慣性而卡了殼。

 

管理學界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維或者戰(zhàn)略作為企業(yè)的成功關鍵，但是在企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，另一個也需要關注的視角是組織思維，組織思維對企業(yè)的成功至關重要。一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最可怕的是怠惰，是組織疲勞，就像人們說的“溫水煮青蛙”；最可怕的是固步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己，而不是因為環(huán)境或者技術，更不是因為對手或者競爭者。

 

因此組織思維慣性是一個非常值得關注的問題，這也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設中極為重視的一個方面。如華為顧問田濤先生在一次報告中所言：“組織在早期要強調(diào)活力，要有海盜精神，甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士，忽略了一個中間環(huán)節(jié)，那就是首先第一步是把秀才變成土匪，讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發(fā)明嗎？這其實是真真正正的人類普遍的組織成長的價值觀。歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當時的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盜精神。當他們富裕起來的時候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實業(yè)，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的？當時的英國女王給那些到全世界掠奪財富的英國海盜們頒發(fā)了批文，叫‘探險’。正是這種掠奪式的探險，才使得大英帝國在它的巔峰時期統(tǒng)治了整個世界的一大半。”我想田濤先生用“海盜精神”作比喻，只是強調(diào)一個組織文化中，需要有不斷冒險的精神，而不是安于現(xiàn)狀。

 

一個組織到底有什么樣的思維慣性，這對企業(yè)來講是至關重要的。很多時候人們會認為組織管理主要是管控，尤其是在一個大型的組織里面——這種想法導致企業(yè)形成一種組織思維慣性。是否陷入思維慣性，一個重要的區(qū)分在于，是一個增長型的思維，還是非增長型的思維。非增長型的思維就是把KPI完成，不要冒險。但如果是增長型的思維，就會去不斷地努力，在任何情況下看到的都是機會，不會僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯了，如果你的思維方式?jīng)]錯，你看到的應該是機會，因為今天的商業(yè)機會，那樣的豐富和多元化。

 

增長型組織思維是極為重要的，它包含三個方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界的思維方式。

 

 

1、從外向內(nèi)看的思維原則

 

這個原則需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史來分析問題，理解企業(yè)自身，我把此定義為思維原則，是堅持要求企業(yè)組織要嚴格按照這個基準展開思考與工作。從外向內(nèi)看的思維原則有以下幾個最核心的內(nèi)容，第一是必須從外審視你的企業(yè)；第二是不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解；第三是利用一切技術和機會明確顧客需求；第四是不斷重構企業(yè)核心能力。

 

我們都知道今天的經(jīng)濟進入了一個新常態(tài)，記得海聞教授對新常態(tài)用了三個概念，增速開始調(diào)慢，結構開始調(diào)整，新技術產(chǎn)生。我非常認同海聞教授這三個判斷，這也說明企業(yè)發(fā)展的整個外部環(huán)境的確發(fā)生了很多變化，在中國，大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結構問題，比如中國飼料產(chǎn)能利用率只有38%左右。這樣一個完全產(chǎn)能過剩的概念中，你的增長從哪里來？我與我的同事們說增長點只可能在結構內(nèi)不可能在結構外，結構內(nèi)的增長和結構外的增長，這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的，這需要新的能力。

 

新的技術出現(xiàn)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我們看到更多新興的技術對各個行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn)，所以這就需要大家一定要明白，在這樣巨大的變化下，我們要問自己這條路應該怎么走下去，我相信這就是今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題：怎么確定自己的增長之路？如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長的機會。以我自己最近三年的實踐舉例，在2013年10月，我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流，這個行業(yè)最大的變化是什么？以前是農(nóng)民來評價飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費者來評價飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全。行業(yè)的評價體系完全改變了。如果從農(nóng)民的角度評價，最重要的是企業(yè)服務方不方便，成本低不低，質量好不好；但是消費者評價，就是看企業(yè)產(chǎn)品安不安全，可靠性如何持續(xù)保障。整個評價體系變了，你對行業(yè)的定義就要變。

 

我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個難題，這個難題就是行業(yè)的定義會變，你不能用你的經(jīng)驗、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè)，如果是那樣，我相信你被淘汰也是必然的。所以我個人認為，從某種意義上講如果能重新定位，其實機會更多，所以一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。

 

2、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

 

這種模式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化：包容與支持團隊成員不斷探索，不斷嘗試。這樣組織才會不斷創(chuàng)新，獲取主動從而迎接挑戰(zhàn)。

 

過去很長一段時間，資本與資源稀缺，所以資本與資源的支配力更大一些。現(xiàn)在情況變了，現(xiàn)在，尤其是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性因素，資本要附著在人才身上，才能夠真正發(fā)揮價值。在今天，人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。我把這個定義為思維模式，是需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團隊能夠養(yǎng)成這種默契以及評價習慣。

 

這個思維模式有以下幾個最核心的內(nèi)容，第一是在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮；第二是獎勵探索；第三是包容失敗。

 

強調(diào)企業(yè)價值共識約束是前提條件，人才的培養(yǎng)最重要的是價值共性的形成——有明確的價值觀指引，才能保證行動的有效性。對于人才本身而言，他們具有創(chuàng)造力，同時也可能帶來破壞力。因此共同價值觀約束是一個極為重要的前提條件。

 

企業(yè)中流行著一種“能人”的說法，這些能人的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果“能人”不作為，績效立即波動，也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，為他做出很多組織約束上的讓步。請理解，在這樣的情形下所獲得的企業(yè)績效，是極為危險的，因為無約束力的人才，是一種極為不負責任的創(chuàng)造力，這并不是我們所提倡的。企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的。所以，我堅持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人；因特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者”，戰(zhàn)敗者也是對的人；杰克·韋爾奇在GE強調(diào)的所謂忠誠，是在外部市場上取得勝利的人，這也是對的人。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是你在共同價值觀下創(chuàng)造的價值。

 

在《激活個體》這本書里，我特別介紹了谷歌的“創(chuàng)意精英”的組織管理模式，谷歌所做的實踐，就是締造了一個讓每一個成員能不斷探索的組織。我們看到基于新技術，特別是基于互聯(lián)網(wǎng)技術的新興公司之所以充滿活力，正是因為他們的組織都是一個鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工；這樣的組織給員工提供各種資源，以促成員工探索的可能。3M公司的組織管理體系中，準許員工跨部門成立工作小組，準許員工拿出工作時間的15%自己支配，去做與本職工作不相關的事情，為員工設立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺。這樣的結果是，3M公司最近五年來的新產(chǎn)品貢獻率，絕大部分都是來自于內(nèi)部員工在15%的自由時間里的價值創(chuàng)造。

 

包容失敗是獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎。有關因失敗而獲得創(chuàng)新與機遇的例子數(shù)不勝數(shù)，我不在這里去列舉。之所以把這一點作為核心內(nèi)容提出來，是因為中國傳統(tǒng)文化中固有的習慣，是不能夠包容失敗。里約奧運會上，中國女排的勝利讓中國人極為振奮，我是那振奮中的一個人。2016年8月21日守在電視機前觀看女排決賽的收視率，接近70%這一驚人的數(shù)據(jù)。30多年來，女排精神鼓舞著我們整整幾代人，逆境中崛起，永不放棄、永不言敗的團隊精神是女排精神的核心。只是，在女排處在低谷的時光里，并沒有得到這樣的關注和肯定，所以郎平才會說：女排精神不是贏得冠軍，而是有時候知道不會贏，也竭盡全力！我們實在需要在遇到低谷時獲得幫助和支持，也在別人低谷時給予幫助和支持。

 

我喜歡華為對于創(chuàng)新與研發(fā)的設計。華為每年把銷售收入的10%-15%投入到研究和開發(fā)中，大家都知道這是一個巨大的數(shù)字。其中30%用于研究。研究是一個不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作，華為設定了一個收斂值是0.5，也就是說允許有50%的失敗，在華為看來，這不叫失敗，叫探索�？吹竭@里，大家會明白，華為走到今天，為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。

 

3、打破邊界的思維方式

 

這種思維方式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務。打破邊界的思維模式有以下幾個最核心的內(nèi)容：第一是用平臺取代層級；第二是協(xié)同提升分工；第三是整合優(yōu)化資源。

 

傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系，在這樣的體系中，層級有著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破，并形成一種隔閡。在層級結構之下，無論多么強調(diào)合作，無論花費多大的努力去打造一個合作的企業(yè)文化，一旦回歸到崗位角色，每一個人必然會本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結構。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”設立，都是設立平臺型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

 

我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)，也都清楚組織柔性是多么重要。如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。大家知道管理成為科學就是從分工理論開始的，因為分工才有了提高勞動效率的途徑。因此只要是談論管理問題，一定是解決效率問題�，F(xiàn)在管理者遇到的挑戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實現(xiàn)的因素。我自己也親身經(jīng)歷了這樣的情形的發(fā)生，在我去調(diào)研的很多企業(yè)中，這甚至是普遍的現(xiàn)象。解決這個難題的途徑是用協(xié)同提升分工，這就要求每一個成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工，用配合他人，達成整體績效作為自己的工作準則，在組織內(nèi)部有奉獻，才會有價值創(chuàng)造。

 

整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。

 

我們先從戰(zhàn)略層面來看這個思維模式的重要性。首先，看看谷歌創(chuàng)造價值的模式。使用谷歌的搜索服務是免費的，免費吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務提供者把這20億顧客資源賣給第三方，即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個人或機構。這樣，谷歌搜索的年收入能夠達到2000億美元，但如果直接向顧客收費，不可能獲得這樣的結果。再看蘋果，蘋果不僅把手機作為一個商品，更把手機做成一個平臺，因為平臺可以整合第三方，把那些和手機用戶有價值關聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機這個平臺上。可見整合優(yōu)化資源是多么重要，運用這一點的谷歌與蘋果，都成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)。

 

我們再從組織層面上看這個思維模式的重要性。華為最近有一個大討論，其核心思想是任正非先生提出的“炸開人才金字塔，與世界交換能量”。在這個討論與共識之下，華為開始無限擴大外延，用華為分管人力資源高級副總裁的話說，就是“使內(nèi)部領軍人物倍出，外延天才思想云集。”這位副總裁分享了幾個例子。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，意大利人。五年前，華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭�？死锛{先生（Martin Creaner）是全球知名商業(yè)架構師。兩年前，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個不知名的小城市，設立了研究所。如今，這個“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師，現(xiàn)在，他是華為法國美學研究所的首席設計師。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

 

增長型組織思維對于企業(yè)組織來說，是極為重要的。但很多企業(yè)還沒有形成這樣一種組織思維模式，大部分的企業(yè)是一種非增長型的組織思維慣性，滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力，滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗，不愿意去冒險，不愿意嘗試新東西，這樣的組織就是非增長型的組織，是需要徹底做出改變的。