陳春花:不是增長型思維?你已經(jīng)開始自我淘汰
2017-05-29 09:51 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
20多年來深入做“中國領先企業(yè)的研究”過程中,我最深的感受,就是中國企業(yè)在發(fā)展到一定階段時,遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。我們常常說改革難、轉型難,很大原因是整個組織由于思維慣性而卡了殼。
管理學界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維或者戰(zhàn)略作為企業(yè)的成功關鍵,但是在企業(yè)發(fā)展的實踐過程中,另一個也需要關注的視角是組織思維,組織思維對企業(yè)的成功至關重要。一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時,最可怕的是怠惰,是組織疲勞,就像人們說的“溫水煮青蛙”;最可怕的是固步自封,活在自我的成就上,活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己,而不是因為環(huán)境或者技術,更不是因為對手或者競爭者。
因此組織思維慣性是一個非常值得關注的問題,這也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設中極為重視的一個方面。如華為顧問田濤先生在一次報告中所言:“組織在早期要強調(diào)活力,要有海盜精神,甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士,忽略了一個中間環(huán)節(jié),那就是首先第一步是把秀才變成土匪,讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發(fā)明嗎?這其實是真真正正的人類普遍的組織成長的價值觀。歐洲人怎么走到今天的?幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當時的世界霸主?靠的是什么?靠的是海盜精神。當他們富裕起來的時候,就開始搞資本市場,金融至上,開始忽視實業(yè),開始普遍享樂,澡堂多于教堂,那種狂歡的文明,衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的?當時的英國女王給那些到全世界掠奪財富的英國海盜們頒發(fā)了批文,叫‘探險’。正是這種掠奪式的探險,才使得大英帝國在它的巔峰時期統(tǒng)治了整個世界的一大半。”我想田濤先生用“海盜精神”作比喻,只是強調(diào)一個組織文化中,需要有不斷冒險的精神,而不是安于現(xiàn)狀。
一個組織到底有什么樣的思維慣性,這對企業(yè)來講是至關重要的。很多時候人們會認為組織管理主要是管控,尤其是在一個大型的組織里面——這種想法導致企業(yè)形成一種組織思維慣性。是否陷入思維慣性,一個重要的區(qū)分在于,是一個增長型的思維,還是非增長型的思維。非增長型的思維就是把KPI完成,不要冒險。但如果是增長型的思維,就會去不斷地努力,在任何情況下看到的都是機會,不會僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力,所以不可能有焦慮。如果你有焦慮,那么一定是你的思維方式錯了,如果你的思維方式?jīng)]錯,你看到的應該是機會,因為今天的商業(yè)機會,那樣的豐富和多元化。
增長型組織思維是極為重要的,它包含三個方面的內(nèi)容:從外向內(nèi)看的思維原則,鼓勵探索與寬容失敗的思維模式,打破邊界的思維方式。
1、從外向內(nèi)看的思維原則
這個原則需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部,基于顧客而不是自我,基于市場而不是產(chǎn)品,基于行業(yè)而不是資源,基于變化而不是歷史來分析問題,理解企業(yè)自身,我把此定義為思維原則,是堅持要求企業(yè)組織要嚴格按照這個基準展開思考與工作。從外向內(nèi)看的思維原則有以下幾個最核心的內(nèi)容,第一是必須從外審視你的企業(yè);第二是不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解;第三是利用一切技術和機會明確顧客需求;第四是不斷重構企業(yè)核心能力。
我們都知道今天的經(jīng)濟進入了一個新常態(tài),記得海聞教授對新常態(tài)用了三個概念,增速開始調(diào)慢,結構開始調(diào)整,新技術產(chǎn)生。我非常認同海聞教授這三個判斷,這也說明企業(yè)發(fā)展的整個外部環(huán)境的確發(fā)生了很多變化,在中國,大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結構問題,比如中國飼料產(chǎn)能利用率只有38%左右。這樣一個完全產(chǎn)能過剩的概念中,你的增長從哪里來?我與我的同事們說增長點只可能在結構內(nèi)不可能在結構外,結構內(nèi)的增長和結構外的增長,這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的,這需要新的能力。
新的技術出現(xiàn),不僅僅是互聯(lián)網(wǎng),我們看到更多新興的技術對各個行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn),所以這就需要大家一定要明白,在這樣巨大的變化下,我們要問自己這條路應該怎么走下去,我相信這就是今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題:怎么確定自己的增長之路?如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則,就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長的機會。以我自己最近三年的實踐舉例,在2013年10月,我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流,這個行業(yè)最大的變化是什么?以前是農(nóng)民來評價飼料企業(yè)好不好,現(xiàn)在是消費者來評價飼料企業(yè)好不好,產(chǎn)品安不安全。行業(yè)的評價體系完全改變了。如果從農(nóng)民的角度評價,最重要的是企業(yè)服務方不方便,成本低不低,質量好不好;但是消費者評價,就是看企業(yè)產(chǎn)品安不安全,可靠性如何持續(xù)保障。整個評價體系變了,你對行業(yè)的定義就要變。
我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個難題,這個難題就是行業(yè)的定義會變,你不能用你的經(jīng)驗、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè),如果是那樣,我相信你被淘汰也是必然的。所以我個人認為,從某種意義上講如果能重新定位,其實機會更多,所以一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。
2、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式
這種模式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化:包容與支持團隊成員不斷探索,不斷嘗試。這樣組織才會不斷創(chuàng)新,獲取主動從而迎接挑戰(zhàn)。
過去很長一段時間,資本與資源稀缺,所以資本與資源的支配力更大一些。現(xiàn)在情況變了,現(xiàn)在,尤其是未來,人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性因素,資本要附著在人才身上,才能夠真正發(fā)揮價值。在今天,人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。我把這個定義為思維模式,是需要企業(yè)組織,尤其是核心管理團隊能夠養(yǎng)成這種默契以及評價習慣。
這個思維模式有以下幾個最核心的內(nèi)容,第一是在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮;第二是獎勵探索;第三是包容失敗。
強調(diào)企業(yè)價值共識約束是前提條件,人才的培養(yǎng)最重要的是價值共性的形成——有明確的價值觀指引,才能保證行動的有效性。對于人才本身而言,他們具有創(chuàng)造力,同時也可能帶來破壞力。因此共同價值觀約束是一個極為重要的前提條件。
企業(yè)中流行著一種“能人”的說法,這些能人的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效,如果“能人”不作為,績效立即波動,也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則,為他做出很多組織約束上的讓步。請理解,在這樣的情形下所獲得的企業(yè)績效,是極為危險的,因為無約束力的人才,是一種極為不負責任的創(chuàng)造力,這并不是我們所提倡的。企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力,才是我們所提倡的。所以,我堅持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人;因特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者”,戰(zhàn)敗者也是對的人;杰克·韋爾奇在GE強調(diào)的所謂忠誠,是在外部市場上取得勝利的人,這也是對的人。真正的人才,不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績,而是你在共同價值觀下創(chuàng)造的價值。
在《激活個體》這本書里,我特別介紹了谷歌的“創(chuàng)意精英”的組織管理模式,谷歌所做的實踐,就是締造了一個讓每一個成員能不斷探索的組織。我們看到基于新技術,特別是基于互聯(lián)網(wǎng)技術的新興公司之所以充滿活力,正是因為他們的組織都是一個鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工;這樣的組織給員工提供各種資源,以促成員工探索的可能。3M公司的組織管理體系中,準許員工跨部門成立工作小組,準許員工拿出工作時間的15%自己支配,去做與本職工作不相關的事情,為員工設立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺。這樣的結果是,3M公司最近五年來的新產(chǎn)品貢獻率,絕大部分都是來自于內(nèi)部員工在15%的自由時間里的價值創(chuàng)造。
包容失敗是獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎。有關因失敗而獲得創(chuàng)新與機遇的例子數(shù)不勝數(shù),我不在這里去列舉。之所以把這一點作為核心內(nèi)容提出來,是因為中國傳統(tǒng)文化中固有的習慣,是不能夠包容失敗。里約奧運會上,中國女排的勝利讓中國人極為振奮,我是那振奮中的一個人。2016年8月21日守在電視機前觀看女排決賽的收視率,接近70%這一驚人的數(shù)據(jù)。30多年來,女排精神鼓舞著我們整整幾代人,逆境中崛起,永不放棄、永不言敗的團隊精神是女排精神的核心。只是,在女排處在低谷的時光里,并沒有得到這樣的關注和肯定,所以郎平才會說:女排精神不是贏得冠軍,而是有時候知道不會贏,也竭盡全力!我們實在需要在遇到低谷時獲得幫助和支持,也在別人低谷時給予幫助和支持。
我喜歡華為對于創(chuàng)新與研發(fā)的設計。華為每年把銷售收入的10%-15%投入到研究和開發(fā)中,大家都知道這是一個巨大的數(shù)字。其中30%用于研究。研究是一個不確定性的工作,需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作,華為設定了一個收斂值是0.5,也就是說允許有50%的失敗,在華為看來,這不叫失敗,叫探索?吹竭@里,大家會明白,華為走到今天,為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。
3、打破邊界的思維方式
這種思維方式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系,為市場與顧客服務,而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務。打破邊界的思維模式有以下幾個最核心的內(nèi)容:第一是用平臺取代層級;第二是協(xié)同提升分工;第三是整合優(yōu)化資源。
傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系,在這樣的體系中,層級有著巨大的影響作用,不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞,不同層級之間有著一種心理契約,無法突破,并形成一種隔閡。在層級結構之下,無論多么強調(diào)合作,無論花費多大的努力去打造一個合作的企業(yè)文化,一旦回歸到崗位角色,每一個人必然會本位主義,“屁股指揮腦袋”。因此,優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設立眾多的發(fā)展平臺,打破層級結構。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式,華為的“輪值CEO”組織模式,新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”設立,都是設立平臺型組織的有效嘗試,并都取得了明顯的成效。
我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn),也都清楚組織柔性是多么重要。如果要獲得組織柔性,就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。大家知道管理成為科學就是從分工理論開始的,因為分工才有了提高勞動效率的途徑。因此只要是談論管理問題,一定是解決效率問題,F(xiàn)在管理者遇到的挑戰(zhàn)是:分工似乎成了阻礙效率實現(xiàn)的因素。我自己也親身經(jīng)歷了這樣的情形的發(fā)生,在我去調(diào)研的很多企業(yè)中,這甚至是普遍的現(xiàn)象。解決這個難題的途徑是用協(xié)同提升分工,這就要求每一個成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工,用配合他人,達成整體績效作為自己的工作準則,在組織內(nèi)部有奉獻,才會有價值創(chuàng)造。
整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。
我們先從戰(zhàn)略層面來看這個思維模式的重要性。首先,看看谷歌創(chuàng)造價值的模式。使用谷歌的搜索服務是免費的,免費吸引全球20億人上網(wǎng)搜索,搜索服務提供者把這20億顧客資源賣給第三方,即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個人或機構。這樣,谷歌搜索的年收入能夠達到2000億美元,但如果直接向顧客收費,不可能獲得這樣的結果。再看蘋果,蘋果不僅把手機作為一個商品,更把手機做成一個平臺,因為平臺可以整合第三方,把那些和手機用戶有價值關聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機這個平臺上。可見整合優(yōu)化資源是多么重要,運用這一點的谷歌與蘋果,都成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)。
我們再從組織層面上看這個思維模式的重要性。華為最近有一個大討論,其核心思想是任正非先生提出的“炸開人才金字塔,與世界交換能量”。在這個討論與共識之下,華為開始無限擴大外延,用華為分管人力資源高級副總裁的話說,就是“使內(nèi)部領軍人物倍出,外延天才思想云集。”這位副總裁分享了幾個例子。隆巴迪先生(Renato Lombardi)是著名的微波研究專家,意大利人。五年前,華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭?死锛{先生(Martin Creaner)是全球知名商業(yè)架構師。兩年前,華為為了他在愛爾蘭科克市,一個不知名的小城市,設立了研究所。如今,這個“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。馬修先生(Mathieu Lehanneur),曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師,現(xiàn)在,他是華為法國美學研究所的首席設計師。人才在哪里,資源在哪里,華為就在哪里,這就是華為的組織管理邏輯。
增長型組織思維對于企業(yè)組織來說,是極為重要的。但很多企業(yè)還沒有形成這樣一種組織思維模式,大部分的企業(yè)是一種非增長型的組織思維慣性,滿足于完成企業(yè)的KPI,滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力,滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗,不愿意去冒險,不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長型的組織,是需要徹底做出改變的。
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