哈佛商學(xué)院教授拉姆·查蘭：變革的時(shí)代，企業(yè)更需要主動(dòng)出擊

導(dǎo)讀：拉姆·查蘭與德魯克、稻盛和夫并稱為全球三大管理大師、企業(yè)家的終極智囊。40余年來(lái)，他為通用電氣、杜邦、3M、可口可樂(lè)等世界500強(qiáng)企業(yè)CEO提供咨詢和教練服務(wù)。他是杰克·韋爾奇最為推崇的咨詢大師。

這位出生于印度的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，今年78歲，依然奔走在企業(yè)服務(wù)的第一線。他認(rèn)為在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)一定程度上在反超西美；企業(yè)的優(yōu)秀只是結(jié)果，企業(yè)家是造成這種差異的原因；新時(shí)代的新技術(shù)給企業(yè)家提出的新的挑戰(zhàn)；企業(yè)家不需要預(yù)測(cè)什么，改變未來(lái)的種子就在現(xiàn)在。

 

楊懿梅女士作為查蘭大師的中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球唯一的合作伙伴，與拉姆·查蘭一起接受專訪，感謝她現(xiàn)場(chǎng)翻譯并補(bǔ)充了查蘭的觀點(diǎn)。查蘭大師從幾十年的咨詢、教學(xué)等經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，談了企業(yè)轉(zhuǎn)型、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化、家族企業(yè)傳承等問(wèn)題。

 

本文在采訪的基礎(chǔ)上，亦結(jié)合拉姆·查蘭、楊懿梅女士過(guò)往的演講內(nèi)容做了補(bǔ)充，以下，Enjoy:

 

01 在變革的時(shí)代，要主動(dòng)出擊

 

問(wèn)：在中國(guó)，目前常談的話題是轉(zhuǎn)型。您有哪些建議？

 

拉姆·查蘭：轉(zhuǎn)型的意思是根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整自己，跟上時(shí)代步伐。目前全球社會(huì)都在轉(zhuǎn)型，且轉(zhuǎn)型的時(shí)間和周期越來(lái)越短。企業(yè)要將推動(dòng)轉(zhuǎn)型變成公司習(xí)慣，所有企業(yè)的盈利模式都將大幅改變，企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)型需要與外部市場(chǎng)環(huán)境變化同步，未來(lái)的道路將更加曲折。

 

具體到轉(zhuǎn)型的建議，我一直提倡數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化將改變?nèi)�球�?jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)企業(yè)不做數(shù)字化轉(zhuǎn)型就沒(méi)有未來(lái)。在數(shù)字革命時(shí)代，算法為王的時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)行業(yè)都不能逃脫。消費(fèi)者對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。

 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)大的概念。 對(duì)于勇敢做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以從以下三件事入手：

 

第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)一把手親歷親為推動(dòng)；

第二，需要建立核心團(tuán)隊(duì)，可能是五到六個(gè)人；

第三，需要在這個(gè)全新時(shí)代構(gòu)想新的業(yè)務(wù)模式、生態(tài)系統(tǒng)，包括平臺(tái)。

 

當(dāng)然，最重要的就是執(zhí)行力。

 

楊懿梅：在宏觀經(jīng)濟(jì)方面，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式要轉(zhuǎn)型，從投資主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費(fèi)主導(dǎo)；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)要轉(zhuǎn)型，從低附加值制造轉(zhuǎn)向高附加值創(chuàng)造。與此同時(shí)，政府要轉(zhuǎn)型、行業(yè)要轉(zhuǎn)型、企業(yè)要轉(zhuǎn)型，乃至個(gè)人也要轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型絕不是一蹴而就的工作，而是持續(xù)優(yōu)化、不斷更新的過(guò)程。

 

正如查蘭所說(shuō)，企業(yè)無(wú)論服務(wù)多少客戶，不管是成千上萬(wàn)還是上億的客戶，都要像服務(wù)一個(gè)人一樣。如何才能把客戶的信息以數(shù)字化的方式記錄、收集、整理、分析起來(lái)，如何才能真正做到在每個(gè)個(gè)體的層面了解客戶、影響客戶，這些都是企業(yè)需要解決的問(wèn)題。

 

所謂執(zhí)行力，就是你能不能跟進(jìn)過(guò)程、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、克服一個(gè)又一個(gè)不可能的障礙。只有這樣做的企業(yè)家才能走到最后，笑到最后。

 

問(wèn)：除了做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，您覺(jué)得轉(zhuǎn)型還有哪些要做到的？

 

拉姆·查蘭：做企業(yè)要回到初心，就是我們?yōu)槭裁匆�做這件事。

 

轉(zhuǎn)型無(wú)論是數(shù)字化還是其他方式，最重要的還是要從客戶端入手，真正以客戶為中心，比如客戶的定價(jià)、成本、便捷性、體驗(yàn)等一系列，這是管理層的第一要?jiǎng)?wù)。要遵循“消費(fèi)者為王”原則。當(dāng)今時(shí)代，消費(fèi)者真正成為了上帝，他們需要更便宜、更方便、更快捷的服務(wù)，需要個(gè)性化、智能化的服務(wù)，都希望被當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立、獨(dú)特的個(gè)體來(lái)對(duì)待，這是市場(chǎng)的需求。

 

轉(zhuǎn)型帶給我們很多機(jī)會(huì)，我們需要有思想的創(chuàng)新，而且要有很好的執(zhí)行力，這樣才能幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

 

終歸要明確一個(gè)問(wèn)題：推動(dòng)變革和轉(zhuǎn)型的最終是人，而不是公司，管理者的態(tài)度對(duì)于轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。

 

如果企業(yè)要轉(zhuǎn)型成功，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先把自己變成變革的觀察者、轉(zhuǎn)型的推動(dòng)者，而前提是保持好奇心和求知欲，通過(guò)不斷提問(wèn)，養(yǎng)成聯(lián)系思維和求知的習(xí)慣，就如同兒童總是問(wèn)“為什么”一樣。中國(guó)的企業(yè)高管們對(duì)所有事物都充滿了“好奇心”，這是創(chuàng)業(yè)時(shí)代的典型特征。

 

一個(gè)真正偉大的企業(yè)，和一個(gè)好企業(yè)是不一樣的，真正偉大的企業(yè)和企業(yè)家，他們不僅被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化，更要主動(dòng)出擊，引領(lǐng)行業(yè)與企業(yè)的改變與轉(zhuǎn)型。

02 “改變未來(lái)的種子就在現(xiàn)在”

 

問(wèn)：中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)走向全球，在這個(gè)過(guò)程中遇到了很多的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)走出去，要注意哪些問(wèn)題？

 

拉姆·查蘭：從全球來(lái)看，中國(guó)已經(jīng)有了一些大型的國(guó)際化企業(yè)，比如海爾、華為、阿里巴巴。

 

中國(guó)企業(yè)走出去，要注意幾個(gè)問(wèn)題。

 

第一，首先要提高自己的認(rèn)知，把眼界打開(kāi)，有全球化的視角。從全球的角度分析什么會(huì)影響行業(yè)，什么會(huì)影響宏觀判斷。

第二，全球正在發(fā)生新的事情會(huì)改變行業(yè)，可以從新的動(dòng)向、新的技術(shù)尋找新的機(jī)會(huì)。

第三，在走出去的過(guò)程中，找到國(guó)外市場(chǎng)，用不同的方式嘗試，比如可以自己干，可以與人合資，也可以收購(gòu)等，但不可能在全世界全面開(kāi)花大舉進(jìn)攻。

 

楊懿梅：這就是說(shuō)，不能一開(kāi)始時(shí)野心太大，把目標(biāo)定為遍及全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，這不太可能。現(xiàn)在的很多跨國(guó)企業(yè)也是經(jīng)歷了幾十年的積累，才逐步發(fā)展起來(lái)的。

 

問(wèn)：您覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)管理水平在全球范圍來(lái)說(shuō)是可以的，持比較樂(lè)觀的態(tài)度，但很多人擔(dān)心現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)拐點(diǎn)。是因?yàn)槟�接觸的都是中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)嗎？

 

拉姆·查蘭：我們不妨這么看，在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字領(lǐng)域，中國(guó)在有很多方面是領(lǐng)先的。比其他發(fā)展中國(guó)家強(qiáng)很多，甚至超過(guò)了日本、德國(guó)。中美之間，則是各有千秋，要分行業(yè)具體看。中國(guó)有像阿里巴巴這樣優(yōu)秀的企業(yè)，在全球都沒(méi)有先例。

 

我對(duì)中國(guó)還是很看好的。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的體量很大，全球排名第二，GDP總額近11億美元。在這么大體量下，還能保持每年6%的增長(zhǎng)，很了不起，美國(guó)的增速只有2-3%。

 

楊懿梅：查蘭常說(shuō)，不必過(guò)于擔(dān)憂，關(guān)鍵是要找到適合企業(yè)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里。

 

問(wèn)：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)一定程度上在反超西美，有什么關(guān)鍵的因素？

 

拉姆·查蘭：我認(rèn)為企業(yè)的優(yōu)秀只是結(jié)果，企業(yè)家才是產(chǎn)生這種差異的原因。

 

雖然我直接接觸過(guò)的中國(guó)企業(yè)家還不多，但中國(guó)的確有非常了不起的企業(yè)家，比如說(shuō)像馬云、馬化騰、張瑞敏、任正非，宜信的唐寧、東阿阿膠的秦玉峰總也非常好。

 

海爾的優(yōu)秀，在一定程度上源于，海爾的一把手張瑞敏先生，就比同行其他企業(yè)的CEO做得更好。就像很多優(yōu)秀企業(yè)家一樣，我們可以在張瑞敏身上看到，他有很大的格局，他對(duì)客戶非常關(guān)注，而且他還會(huì)不斷地自我更新。

 

這些企業(yè)家的優(yōu)秀，很多時(shí)候不是說(shuō)有什么特別的超人之處，而是把最基本的都做到了。

 

楊懿梅：查蘭在《求勝于未知》這本書中講過(guò)他的一個(gè)觀察，即面對(duì)不確定性，很多企業(yè)只是滿足于被動(dòng)地適應(yīng)變化。而海爾是主動(dòng)求變的，是在創(chuàng)造未來(lái)的，是真的主動(dòng)出擊、變中求勝。

 

在這個(gè)變革的時(shí)代，必須主動(dòng)出擊，否則只會(huì)是坐以待斃。

 

03 建立高效的董事會(huì)，做好家族傳承

 

問(wèn)：您曾談到很多企業(yè)的重任是傳承，但實(shí)際上，在中國(guó)的企業(yè)，很多二代人不愿意接班，您覺(jué)得做好家族企業(yè)傳承的難點(diǎn)是什么？

 

拉姆·查蘭：談到家族企業(yè)，我很有幸與美國(guó)、巴西、印度、中國(guó)、澳大利亞遍及全球的其他家族有非常好的合作。

 

關(guān)于不愿意接班的問(wèn)題，第一，企業(yè)的創(chuàng)始人也就是一代要意識(shí)到，二代不想做企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者是一件很正常的事。

 

第二，對(duì)于這種不愿接班的情況，創(chuàng)始人要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不能強(qiáng)迫二代，但可以有兩種變通的方式。

 

方式一是賣掉公司。在西方，很多家族的二代不愿意接班，創(chuàng)始人或者是前一代就會(huì)把公司賣掉。

 

方式二是接受事實(shí)。若二代不愿意接班公司，企業(yè)家又希望企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，有一項(xiàng)非常緊迫、關(guān)鍵的工作就是建立起一個(gè)非常高效的董事會(huì)。這將幫助企業(yè)在每一個(gè)傳承的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。當(dāng)企業(yè)有了董事會(huì)，可以思考二代在里面發(fā)揮的作用，作為董事或者有其他身份，通過(guò)董事會(huì)的機(jī)制來(lái)維護(hù)家族的利益。

 

在這個(gè)過(guò)程中，很多家族也會(huì)選擇成立家族基金會(huì)，擁有家族企業(yè)的股權(quán)，具有控制權(quán)、投票權(quán)，決定公司的董事會(huì)，通過(guò)法律的設(shè)置，以保證家族對(duì)于企業(yè)的影響力。

 

不管是通過(guò)董事會(huì)，還是家族基金會(huì)的形式，這都得確保公司有合適的CEO，其實(shí)就是選人的問(wèn)題。在美國(guó)，有一些企業(yè)不是直接從外面空降兵，而是招年輕人，培養(yǎng)內(nèi)部接班人，培養(yǎng)下一代的CEO。這需要一個(gè)過(guò)程，他們先招來(lái)人，長(zhǎng)期地培養(yǎng)，培養(yǎng)成自己想要的接班人。

 

問(wèn)：一定程度上，中國(guó)的很多民企是野蠻生長(zhǎng)出來(lái)的，從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的制度，面臨著與內(nèi)部管理平衡的問(wèn)題。

 

拉姆·查蘭：這是非常常見(jiàn)的問(wèn)題。尤其是家族企業(yè)第一次請(qǐng)外部經(jīng)理人的時(shí)候，通常沖突都很大。企業(yè)的創(chuàng)始人一般有以下特點(diǎn)。

 

特點(diǎn)一：創(chuàng)始人通常非常全面，一個(gè)人把公司從無(wú)到有干起來(lái)，基本上知道公司各種事，而且很多小事也都是擼起袖子自己干的，知道所有的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。

 

特點(diǎn)二：創(chuàng)始人的直覺(jué)通常特別好，甭管有沒(méi)有受過(guò)教育，他很清楚一件事怎么賺錢，到底賺不賺錢。但職業(yè)經(jīng)理人是不一樣的，他們往往是某一個(gè)領(lǐng)域的專家，全局性不如創(chuàng)始人。

 

楊懿梅：就像沒(méi)有餓過(guò)的人，可能永遠(yuǎn)無(wú)法真正懂得餓的感覺(jué)。職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人，在發(fā)展目標(biāo)、增長(zhǎng)速度、投資力度、風(fēng)險(xiǎn)偏好及現(xiàn)金流安全等方面，想法與要求自然不會(huì)完全一致。這樣的不同，很容易造成分歧、誤解、矛盾乃至沖突。

 

比如，外請(qǐng)的CEO有時(shí)會(huì)希望借助大規(guī)模的投資或并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，但創(chuàng)始人可能會(huì)認(rèn)為其對(duì)投資回報(bào)分析過(guò)于樂(lè)觀，對(duì)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期不足。這就需要雙方深入溝通，細(xì)致分析，基于共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，找到對(duì)最合適企業(yè)的成長(zhǎng)路徑。

 

問(wèn)：您在全球各個(gè)國(guó)家各個(gè)領(lǐng)域有很多的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們特別希望您給目前的中國(guó)企業(yè)家提點(diǎn)建議。

 

拉姆·查蘭：不是針對(duì)中國(guó)企業(yè)家，而是全球任何一個(gè)企業(yè)家，在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代都要去想，新時(shí)代的新技術(shù)給企業(yè)家提出了哪些新的挑戰(zhàn)。要捕捉變化的端倪，觀察新的技術(shù)以及這些新技術(shù)正在被怎樣應(yīng)用，改變未來(lái)的種子就在現(xiàn)在。

 

問(wèn)：楊老師，您作為查蘭大師全球唯一的合作伙伴，跟他一起工作，一起服務(wù)客戶，也翻譯過(guò)他的多部新作。他的思想很龐雜，作為最了解大師思想的人，您覺(jué)得應(yīng)學(xué)習(xí)踐行哪些思想理念？

 

楊懿梅：無(wú)論在工作中、還是生活中，我們都可以學(xué)習(xí)踐行大師的思想——成就客戶、成就他人。

 

如何真正幫助企業(yè)、企業(yè)家乃至企業(yè)中的每個(gè)人成功，始終是查蘭考慮任何問(wèn)題的第一出發(fā)點(diǎn)。大師堅(jiān)信，人都是有學(xué)習(xí)能力，只要愿意學(xué)，堅(jiān)持練，就能提高。因此作為領(lǐng)導(dǎo)人，最需要思考的是如何幫助他人成長(zhǎng)，如何幫助他人取得成功。

 

我常常想，是什么支撐著查蘭，這位78歲的老人，幾十年如一日地奔波在世界各地，從一個(gè)客戶趕往下一個(gè)客戶，沒(méi)有周末、沒(méi)有假期；一半睡在酒店里、一半睡在飛機(jī)上。也許在他心中，成就客戶、成就他人，就是他的人生使命。

 

后記

 

這位78歲的老人依然奔走在企業(yè)服務(wù)的第一線。當(dāng)拉姆·查蘭被問(wèn)到為什么現(xiàn)在還是這么勤奮，有沒(méi)有很累的時(shí)候。

 

他說(shuō)“如果你熱愛(ài)你的工作，你就不累。我每天都能學(xué)到新的東西，非常滿足和開(kāi)心。我非常幸運(yùn)，因?yàn)槲易龅木褪俏易類?ài)的事”。

 

楊懿梅：查蘭大師的中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球唯一的合作伙伴 ，曾就職于麥肯錫咨詢公司、貝恩資本私募股權(quán)投資基金，畢業(yè)于哈佛大學(xué)及清華大學(xué)。已翻譯多部大師力作，如《求勝于未知》、 《引領(lǐng)轉(zhuǎn)型》、《開(kāi)啟轉(zhuǎn)型》及《客戶說(shuō)》。

口述：拉姆·查蘭、楊懿梅

采編：曹雨欣

來(lái)源：正和島（ID：zhenghedao）