如何將人才轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略影響力？領(lǐng)導(dǎo)力變革專家告訴你

現(xiàn)如今，隨著新技術(shù)、信息的高速傳播，變化成為了永恒不變的主題。而人才作為最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)、最核心的要素，也顯現(xiàn)出了時代的特點(diǎn)。在快速變化的過程中如何將人才轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略影響力，也成為了很多公司管理者所面臨的挑戰(zhàn)。

 

在2017人才經(jīng)濟(jì)論壇中，哈佛商業(yè)評論邀請到了世界知名的領(lǐng)導(dǎo)力變革專家諾埃爾·蒂奇先生，與大家共同探討創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的奧秘。

 

 

 

 

微信截圖_20170908173715.png

嘉賓介紹

諾埃爾·蒂奇(Noel M.Tichy)

美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目主任，通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心前任主席，被譽(yù)為“世界最有才華的10個管理大師”之一。

 

 

 

以下是諾埃爾·蒂奇演講內(nèi)容精選：

 

 

在我的整個職業(yè)生涯里，教授過成千的MBA學(xué)生，同時在GE做首席學(xué)習(xí)官的時候也教授了很多高管，我認(rèn)為所有的學(xué)習(xí)都是在體驗(yàn)中發(fā)生的，今天也希望大家能夠得到很多的體驗(yàn)，未來大家能把這些體驗(yàn)和洞見帶到各自的工作中去，真正的實(shí)踐產(chǎn)生結(jié)果。

 

正大領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院近兩年的現(xiàn)狀，是正大集團(tuán)5年以前參觀了GE克勞頓村，他們希望把這樣的培養(yǎng)方式帶到正大去。

 

在這所企業(yè)大學(xué)里我們究竟要做什么？

 

作為GE大學(xué)在杰克韋爾奇時代的負(fù)責(zé)人，我做的第一件事情就是改革GE大學(xué)的教學(xué)法，EG大學(xué)過去請的都是世界頂級的教授，我們是用案例教學(xué)，老師在上面講，大家一起做案例。

 

我去了那兒以后，第一件事就是用行動學(xué)習(xí)代替案例教學(xué)，所有學(xué)生去到哪都需要解決真實(shí)的業(yè)務(wù)問題。GE從新員工到高管都組成不同級別的行動學(xué)習(xí)小組，比如說新員工，這群員工是22歲，他們作為工程師加入到GE的隊(duì)伍，他們需要解決的是具體的在工程業(yè)務(wù)上的問題。如果對于GE的那些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們來說，他們要解決的問題是戰(zhàn)略問題。

 

 

01 對于領(lǐng)導(dǎo)力來說，最重要的是決斷力。

 

對于領(lǐng)導(dǎo)來說，最關(guān)鍵的三類決策：一類關(guān)于人才，一類關(guān)于戰(zhàn)略，一類關(guān)于危機(jī)。

 

關(guān)于人的戰(zhàn)略很重要，所以大家首先要決定誰在你的團(tuán)隊(duì)，而誰可能不適合。

 

關(guān)于戰(zhàn)略要解決的是我們?nèi)ツ牡膯栴}，如果我們不能很好的決定，我們團(tuán)隊(duì)里的每一分子，可能他就不能跟著我一塊去到我想去的地方。

 

第三個決斷領(lǐng)導(dǎo)們遇到的比較少，但是這也是最重要的，就是關(guān)于危機(jī)的。當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)里有不對的人，戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，危機(jī)就很有可能發(fā)生。

 

 

 

10年前的福特他們就遇到了非常困難，非常重要的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)是他們的輪胎出現(xiàn)了幾次爆炸事件，而這個爆炸事件出現(xiàn)了人員的傷亡。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)的時候，當(dāng)時的CEO非常著急的找到一個團(tuán)隊(duì)處理危機(jī)，他把自己百分之百的時間精力都投入到危機(jī)的處理。但是他沒想到組織內(nèi)部同樣有一個反對者的團(tuán)隊(duì)迅速崛起，他們通過一系列的活動，讓CEO不得不讓他從這個位置上辭職。

 

其實(shí)在輪胎事件9月之前，我就和這位CEO在一起工作了，我也特別提醒他說你的團(tuán)隊(duì)里是不是有不對的人，對于反對者你要怎么跟他們溝通。

 

大家可以想像，如果是溝通戰(zhàn)略的話我們還有時間，不斷幫助厘清對于戰(zhàn)略的誤解。但是當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)的時候，你團(tuán)隊(duì)所有的人員必須站在一起，因?yàn)闆]有時間再對那些錯誤進(jìn)行厘清和理解了。

 

 

02 領(lǐng)導(dǎo)者如何把自身觀點(diǎn)形成“可喻之義”

 

一個好領(lǐng)導(dǎo)的唯一特質(zhì)就是成為一個好的老師，從這個維度來講，我對于管理界的貢獻(xiàn)也是提出了可喻之義，每位領(lǐng)導(dǎo)都要把他重要的觀點(diǎn)和決斷，變成可以傳授的觀點(diǎn)和決斷。這個可以傳授的觀點(diǎn)和決斷通常包括三部分：

 

第一部分是具體你的想法是怎么樣的，這個可以是以問題開頭，比如說我們應(yīng)該如何進(jìn)入這個市場，我們該如何達(dá)成我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們該如何在這個市場做的更加有創(chuàng)意。

 

第二部分也非常重要，就是這些想法和價值觀是不是一致的，因?yàn)閮r值觀是真正讓這些想法在組織落地非常重要的保障平臺。這些價值觀包括是不是能夠認(rèn)可貢獻(xiàn)，是不是能夠坦誠溝通，是不是能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

 

還有非常重要的一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者在傳授他的想法的時候，是不是能傾注個人的情感能量，尤其他在做一些關(guān)鍵決策，做一些Yes or No的決策的時候，最重要的是他能把他的情感融入在其中。

 

 

 

我也有過一段經(jīng)歷，是發(fā)展和教授那些外科醫(yī)生，大家知道外科醫(yī)生專業(yè)最重要，但是其實(shí)還有一點(diǎn)非常重要，就是他們的團(tuán)隊(duì)合作能力，這又會涉及到價值觀的問題。

 

任何的領(lǐng)導(dǎo)，他如何把自己的決斷變成可以教授，可以傳承的過程中，想法、價值觀和情感能量這三者都是需要考慮的。對于一個領(lǐng)導(dǎo)來說，他的第一要務(wù)就是如何把他的觀點(diǎn)形成可喻之義，能夠在組織里清晰的溝通和傳承。

 

其實(shí)今天教學(xué)的場景可以說是教學(xué)當(dāng)中最差的一個情況，因?yàn)樗�很多時候是單向溝通。大家會期待雙向的溝通，因?yàn)殡p向的溝通會讓學(xué)習(xí)效果更好。

 

其實(shí)我們中國有一句古話叫教學(xué)相長，大家可以想像一下，當(dāng)正大70多歲的董事長，他來給22歲新入職的員工做教學(xué)的時候，同時他也從這些22歲的員工身上學(xué)到了很多，比如說新的技術(shù)，比如說新興人類是怎么看待市場的，是怎么看待組織的，所以良性的教學(xué)循環(huán)會教學(xué)相長，有相互的促進(jìn)，會有一個良性的發(fā)展。

 

 

 

在《決斷力》這本書里，兩位作者提出了一個問題，就是各位領(lǐng)導(dǎo)者愿意做一個養(yǎng)龜人還是愿意做一個領(lǐng)導(dǎo)者。大家知道養(yǎng)烏龜?shù)脑�，烏龜�(shù)拇笮∈怯伤�所在的池子決定的，我們的領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任就是我們要把這個池子變得有多大。

 

還有一個更糟糕的事，這叫殺死河馬。

 

 

 

河馬其實(shí)有兩個意思，一個是河馬，大家HR們知道高潛力員工。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者是如何殺死河馬的？就是我們自以為了解顧客的需求，當(dāng)你想了解顧客的需求的時候，不是去請教你這個店的店長，而是一定要問一線員工，不要把一線員工的意見踩在腳下，或者總是用吼的方式。

 

正大每一位領(lǐng)導(dǎo)都有他們自己的教學(xué)工具，并不是顧問去培訓(xùn)員工，也不是人力資源的人去培訓(xùn)員工，而是每個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)把他們自己可傳承的觀點(diǎn)，運(yùn)用各種各樣教學(xué)的工具，讓員工在實(shí)踐中，在體驗(yàn)中學(xué)習(xí)。