貝佐斯：為什么沒有人問，未來10年，什么不會變？
2018-02-28 09:44 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀： 次
“從來沒有人問我：未來10年，什么不會變？在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價，這一點(diǎn)未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。”——貝佐斯
亞馬遜：戰(zhàn)略的“第一性原理”
第一性原理最早來自于古希臘哲學(xué)家亞里士多德：“在每個系統(tǒng)探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命題和假設(shè)，不能被省略和刪除，也不能被違反。”
在公司的戰(zhàn)略中，如何布局，如何競爭，如何定位？起點(diǎn)一定是從客戶開始的，起點(diǎn)不對或不準(zhǔn)，都會有問題。
企業(yè)為誰而存在的？
有別于一般經(jīng)濟(jì)學(xué)和公司治理的學(xué)術(shù)答案，華為任正非給出了他的獨(dú)到見解：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。
公司唯有一條道路能生存下來，就是客戶的價值最大化，讓企業(yè)的一切業(yè)務(wù)和運(yùn)營管理都緊緊圍繞“以客戶為中心”運(yùn)轉(zhuǎn)，其重要意義怎么強(qiáng)調(diào)也不過分！
戰(zhàn)略“第一性原理”在亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯身上體現(xiàn)得淋漓盡致。
貝佐斯在一次演講中講到：“人們經(jīng)常問我：未來10年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來10年，什么不會變？在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價，這一點(diǎn)未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。”
貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，他將“拜客戶教”貫徹徹底：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費(fèi)者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”
像貝佐斯這樣具備“由外及內(nèi)”戰(zhàn)略思維的人，往往不是以公司現(xiàn)有的資源和能力畫地為牢、自我設(shè)限，而是立足于外部市場的機(jī)遇和客戶的需求，能夠洞察出本公司無限的戰(zhàn)略潛力和增長機(jī)遇。
在貝佐斯“第一性原理”引領(lǐng)下，亞馬遜持續(xù)優(yōu)化“增長引擎”（下圖所示的飛輪理論），從客戶和需求出發(fā)，窮盡各種增長機(jī)遇。
亞馬遜從一個簡單的在線圖書銷售公司，一步一步擴(kuò)展到在售商品種類多達(dá)23萬種，開創(chuàng)出kindle這樣革命性的產(chǎn)品，又超越現(xiàn)有領(lǐng)域開拓全新領(lǐng)域，創(chuàng)立了AWS云服務(wù)公司。
亞馬遜還一度被認(rèn)為是Netflix（世界最大的在線影片租賃服務(wù)商、《紙牌屋》美劇出品方）最強(qiáng)的競爭對手。
有人這樣詮釋亞馬遜的經(jīng)典Logo：從A指向Z的箭頭，象征著“包羅萬象”、“一網(wǎng)打盡”。
當(dāng)前亞馬遜的市值已超過4700億美金，超過了美國5大傳統(tǒng)零售商（Target，Costco，Walmart，Kohl's，Macy's）的市值總和。
2017年6月，亞馬遜宣布收購全食超市（Whole Foods），這次戰(zhàn)略并購用一句話概括就是——“亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜前成了沃爾瑪”。
盡管如此，貝佐斯的戰(zhàn)略宣言依然是“我們不是做零售的！”
可口可樂：“商業(yè)史上最經(jīng)典的一次演講”
“以客戶為戰(zhàn)略起點(diǎn)，由外而內(nèi)”是極其重要的戰(zhàn)略世界觀。
讓我們來看一下郭思達(dá)（Roberto Goizueta）以此思維對可口可樂的戰(zhàn)略重塑。
郭思達(dá)在走馬上任可口可樂的董事長之后，進(jìn)行了內(nèi)部訪談?wù){(diào)研，發(fā)現(xiàn)可口可樂內(nèi)部有兩大陣營。
一大陣營是驕傲自豪：因?yàn)榭煽诳蓸吩谌虻氖袌稣加新适?5.9%，世界第一，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了百事可樂和七喜。
但是另一派陣營卻與之相反，他們悲觀彷徨：可口可樂連續(xù)幾年都達(dá)到了全球第一的市場占有率，近幾年的增長速度在下降，我們已經(jīng)看到了增長的天花板！華爾街的證券分析師們已經(jīng)在為可口可樂唱挽歌了。
郭思達(dá)把所有可樂可樂高管層聚在一起開了一次戰(zhàn)略研討會，他做了一次大概五分鐘左右的演講，這段演講被定義為“商業(yè)史上最經(jīng)典的一次演講”。
演講內(nèi)容大概是這樣的：“走馬上任兩個禮拜，我訪談了很多經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)我們內(nèi)部經(jīng)理人分了兩大陣營，一大陣營是驕傲和自豪，另一大陣營是悲觀和失望。”
“無論是你驕傲和自豪，還是悲觀和失望，你們都有一個共同的基礎(chǔ)，是我們的市場占有率全球第一，達(dá)到了35.9%。但是我今天要告訴各位的是，這個客觀的基礎(chǔ)，市場占有率的數(shù)值是完全錯誤的。”
下面經(jīng)理人都聽傻了，說可能錯誤嗎？我們每年都花很多錢請尼爾森公司做市場份額占有率數(shù)據(jù)的采集和分析，每年統(tǒng)計的數(shù)據(jù)是非常正確的，為什么是錯誤的呢？
這時候，郭思達(dá)接著說，“據(jù)我觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費(fèi)者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已。”
“我們不要再認(rèn)為我們的競爭空間在沃爾瑪?shù)呢浖苌�、在路邊的雜貨店里，我們的競爭空間在消費(fèi)者的肚子里，我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統(tǒng)的‘市場份額思維’。”
郭思達(dá)重新定義了可口可樂，重新定義了可口可樂的戰(zhàn)略，陷入增長困局的可口可樂開始踏上了新的快速增長之旅，從傳統(tǒng)可口可樂開始擴(kuò)展到純凈水、咖啡、果汁、茶飲料、運(yùn)動飲料等領(lǐng)域。
像郭思達(dá)這樣戰(zhàn)略思維的CEO并不多。
很多企業(yè)之所以陷入增長的困境，是因?yàn)槠鋺?zhàn)略認(rèn)知沒有增長。沒有疲軟的行業(yè)市場，只有疲軟的戰(zhàn)略思想。
如圖所示，當(dāng)我們把戰(zhàn)略起點(diǎn)放在客戶及客戶需求上時，展現(xiàn)在我們面前的將是無限的增長點(diǎn)。
德魯克《卓有成效的管理者》一書中寫到：“一位管理者，如果不能有意識的努力去觀察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實(shí)……優(yōu)秀公司的時間主要花在外部，為客戶創(chuàng)造價值上。”
郭思達(dá)“肚子份額”的戰(zhàn)略認(rèn)知，韋爾奇用生動的比喻刻畫了他的增長三部曲：不能滿足做“小池塘的大魚”，要到大池塘里去，做“大池塘的小魚”，然后再成長為“大池塘的大魚”。
閱讀過本文的訪客還閱讀過: 管理者為什么會覺得累？誰扼殺了主人翁精神
卓越的管理者要迅速反應(yīng)馬上行動才可以成功
成功者與不成功者都有哪些明顯特征
唯有和懂規(guī)則的人共謀事業(yè)方能成功
管理故事：激勵的“迷途”：“上帝為什么不
HR辯才識人的6大‘透視’工具
全員持股為什么制約了上市發(fā)展？
阿里40萬招聘啟事：為什么有些人的60歲比你
很多老板常抱怨：為什么現(xiàn)在“壞員工”這么
領(lǐng)導(dǎo)力基因：為什么別人愿意追隨你？
相關(guān)熱詞搜索：
貝佐斯：為什么沒有人問，未來10年，什么不會變？ 相關(guān)課程
政府與社會資本合作(PPP)模式實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)班
清大美院藝術(shù)投資與藝術(shù)管理高級研修班
中國文商企業(yè)家后EMBA高端項(xiàng)目
中國國學(xué)百家講堂與智慧傳承高級研修班
股權(quán)投資與資本運(yùn)營董事長決策班
清大厚德智慧女性高級研修班
企業(yè)管理者如何培養(yǎng)員
作為公司中層領(lǐng)導(dǎo)該如
作為企業(yè)中層管理者如
中層領(lǐng)導(dǎo)與同級相處的
