創(chuàng)業(yè) | 如何將強(qiáng)執(zhí)行力組織變成創(chuàng)業(yè)平臺？

智能時代已經(jīng)來臨，各行各業(yè)的“加速演變”這一點(diǎn)可以說已然達(dá)成共識。而對傳統(tǒng)企業(yè)而言，要改造成一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)制絕非易事。本期管子說聚焦海爾首席執(zhí)行官張瑞敏與波士頓咨詢公司首席執(zhí)行官李瑞麟的對話，其碰撞出的思維花火或許會讓你有新的見解。

 

海爾現(xiàn)在正處在變革的關(guān)鍵時期。從過去完全服從變成現(xiàn)在每個人都要創(chuàng)新，都要創(chuàng)業(yè)，這其實(shí)是一個非常非常大的挑戰(zhàn)。主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。

 

從觀念上來講，我始終認(rèn)為企業(yè)文化是一個雙刃劍。我們原來的文化是執(zhí)行力非常強(qiáng)，海爾的每一個人都要執(zhí)行到位。現(xiàn)在的海爾不再是一個強(qiáng)執(zhí)行力的組織，而變成一個創(chuàng)業(yè)的平臺。人們的觀念非常難轉(zhuǎn)過來。本來是對海爾很好的企業(yè)文化，現(xiàn)在可能阻礙海爾前進(jìn)，阻礙海爾變化。

 

第二個是組織結(jié)構(gòu)的變化。我們原本的組織結(jié)構(gòu)也是科層制，像金字塔一樣，現(xiàn)在的組織必須扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。你必須帶領(lǐng)一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，原來組織中的很多層級管理者要么離開，要么重新競爭一個創(chuàng)業(yè)崗位。

 要把一個這么大的企業(yè)從管控組織變成生態(tài)組織、平臺組織，在我們前面沒有樣板。我們現(xiàn)在采取的辦法就是改變，必須要變，用什么辦法？原來你有上級，現(xiàn)在沒有上級了，用戶就是你的上級，如果能夠找到用戶就找到了你的上級，你必須要給用戶創(chuàng)造價值。

舉一個例子說，我們車輛給用戶送貨，過去有一個比較大的考核體系，通過信息了解用戶的意見，然后確定他的工作怎么樣�，F(xiàn)在公開告訴用戶，如果給你把貨送晚的話這些貨就不要錢了，超時免單，這是最大的考核。這就等于把所有人都驅(qū)動起來了，用戶驅(qū)動力量最大。

 

過去我們靠電話，信息系統(tǒng)，那里面有很多造假，非常復(fù)雜，現(xiàn)在這些系統(tǒng)都不需要了，直接由用戶考核。如果我給用戶創(chuàng)造的價值大，就可以從超值里面分享利益，如果沒有就不應(yīng)該在這里干了，我們把這個叫做解約驅(qū)動。是用戶和你解約，不能創(chuàng)造用戶價值的必須解約。

現(xiàn)在我們所做的探索，沒有什么可以仿照的樣板，很多東西我不知道到底行不行，我們永遠(yuǎn)在試錯和糾錯當(dāng)中。

我現(xiàn)在組織只有三種人，第一種叫做平臺主，第二種叫做小微主，第三種是小微成員。已經(jīng)沒有原來那些層級了。

 

平臺主的任務(wù)就是快速配置資源。比如你是一個白色家電，一個冰箱平臺主，你就要想怎么能夠配置全球在冰箱研發(fā)各方面最的優(yōu)秀資源，就這一個任務(wù)。這個冰箱下邊可能分一些小的團(tuán)隊，每一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)一個市場或者負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品，這些小團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)就是小微主，這完全是一個你獨(dú)立創(chuàng)業(yè)概念。最后就是小微成員。哪些成員可以進(jìn)到這個團(tuán)隊里頭來，我們的原則是四個字：“官兵互選”。官可以選兵，兵可以選官，完全自由搭配。

 

我們叫做管理無領(lǐng)導(dǎo)，沒有什么領(lǐng)導(dǎo)，大家都來創(chuàng)造用戶資源。不存在誰是一個管理者，你這個定位做什么事兒，沒有這一個概念，所有人都是創(chuàng)業(yè)者。我們這兒現(xiàn)在已經(jīng)沒有層級了，即便說平臺主，小微主，小微成員也不是說誰比誰高，只不過是在互聯(lián)網(wǎng)時代所創(chuàng)造各種資源的角色不同而已。