如何對(duì)不同層次的員工進(jìn)行激勵(lì)

導(dǎo)讀   

在企業(yè)管理實(shí)踐中，員工的積極性將直接對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響，因此如何調(diào)動(dòng)員工積極性，即如何激勵(lì)員工越來越成為人力資源管理的核心問題。

 

然而，面對(duì)不同情境、不同對(duì)象，激勵(lì)的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵(lì)措施，往往起不到促進(jìn)作用，反而會(huì)使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上識(shí)別員工差異化的需求，并采用靈活的激勵(lì)方式是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的關(guān)鍵。

 

C公司是廣東省一家生產(chǎn)五金配件的民營企業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，現(xiàn)有員工500多人。C公司長期在廣東地區(qū)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近幾年隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇，其領(lǐng)先地位不保，降到追隨者行列。面對(duì)嚴(yán)峻的市場競爭，C公司開始尋找問題的癥結(jié)，經(jīng)過較深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素：

 

1.績效工資缺位，對(duì)員工激勵(lì)不足

 

C公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分構(gòu)成。但作為激勵(lì)薪酬重要組成部分的績效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒有對(duì)員工進(jìn)行績效考核，績效工資形同虛設(shè)。與此同時(shí)，工資組成結(jié)構(gòu)也沒有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無法拉開差距，這讓很多老員工感到不公。

 

2.缺乏有效晉升機(jī)制，骨干員工流失嚴(yán)重

 

目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長，再到主管、經(jīng)理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機(jī)會(huì)有限。而在當(dāng)前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著增長，致使公司中一些能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干感到不公平，導(dǎo)致骨干人才的流失。

 

3.薪酬結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)不同崗位的特點(diǎn)和差異

 

C公司的這種一刀切式的薪酬結(jié)構(gòu)雖然簡單而易操作，但嚴(yán)重忽視了不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，無疑會(huì)激起許多員工的抱怨，難以激勵(lì)有能力的員工為公司貢獻(xiàn)力量。

 

由此可見，忽視差異、一刀切式的激勵(lì)政策是無法起到激勵(lì)作用的。針對(duì)此類問題，華恒智信顧問老師憑借多年企業(yè)實(shí)踐與研究經(jīng)驗(yàn)，提出以下激勵(lì)思路：

 

1.做好工作分析

 

工作分析在人力資源管理實(shí)踐中起著基礎(chǔ)性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細(xì)信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導(dǎo)向的晉升通道，才有可能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的激勵(lì)。

 

工作分析的第一步是對(duì)整個(gè)工作的內(nèi)容、過程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行全面調(diào)查。根據(jù)具體情境和對(duì)象，選擇觀察、訪談、問卷調(diào)查、工作日志、文獻(xiàn)研究等方法，將與各個(gè)職位相關(guān)的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入而全面的總結(jié)和分析，明確各個(gè)崗位的工作內(nèi)容是什么，由誰來完成，什么時(shí)候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項(xiàng)工作，為什么要完成此項(xiàng)工作；最后一步，就是要將分析的結(jié)果編制成工作描述和崗位說明書，提交給各個(gè)部門，并持續(xù)反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責(zé)、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內(nèi)容。

 

2.進(jìn)行人員分析

 

不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗(yàn)尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創(chuàng)新性強(qiáng)，最注重的便是工作的價(jià)值認(rèn)可、成長空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，跳槽成本也相對(duì)較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅(jiān)力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔(dān)家庭責(zé)任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗(yàn)和閱歷最豐富，對(duì)公司、對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對(duì)較強(qiáng)，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩(wěn)留下去，要想激勵(lì)他們開拓進(jìn)取，還需加強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)組織認(rèn)同感和歸屬感。

 

針對(duì)公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求，結(jié)合工作分析的結(jié)果，為員工提出不同的發(fā)展規(guī)劃，讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實(shí)現(xiàn)人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵(lì)方案。

 

3.明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵(lì)

 

每項(xiàng)工作都是需要根據(jù)其性質(zhì)和難度，劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級(jí)別的，并明確對(duì)應(yīng)的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據(jù)工齡或領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應(yīng)進(jìn)行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動(dòng)力。

 

當(dāng)然，配套的薪酬激勵(lì)政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵(lì)必須以工作任務(wù)和工作責(zé)任為依據(jù)，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔(dān)更多責(zé)任的能力，而只有真正承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，完成了對(duì)等的工作，才有資格享受相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。

 

管理是一門科學(xué)，激勵(lì)是一門藝術(shù)。唯有對(duì)工作、對(duì)人員進(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機(jī)匹配起來，以事為導(dǎo)向地制定激勵(lì)政策，才能真正為企業(yè)帶來效益。

企業(yè)福利體系涉及到公司的每一個(gè)員工的利益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視，關(guān)注員工需求，關(guān)注企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，緊抓細(xì)節(jié)，放長線釣大魚才是企業(yè)福利體系設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。