某大型煙草專賣局績(jī)效管理體系項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

客戶行業(yè) 煙草行業(yè)

 

問題類型 績(jī)效考核

 

客戶背景
 

H煙草專賣局（公司）開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”， 1998年，該省煙草行業(yè)實(shí)行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，H煙草公司實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理、專賣專營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)管理體制，負(fù)責(zé)全市的卷煙經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)管理。H煙草公司現(xiàn)設(shè)12個(gè)職能處室，1個(gè)營(yíng)銷中心和1個(gè)配送中心，下轄 9個(gè)縣（市）區(qū)局（營(yíng)銷部），共有在職職工1200余人。

 

從2002年起，H煙草公司開始正式推行績(jī)效考核工作，每年制訂績(jī)效考核辦法，包括工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體對(duì)照目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核各單位、部門的工作任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況，將考核結(jié)果反饋并作為薪酬分配、評(píng)先樹優(yōu)的重要依據(jù)。目前市局（公司）對(duì)基層單位的績(jī)效考核相對(duì)成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進(jìn)，部分試點(diǎn)單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的的績(jī)效考核在理論和實(shí)踐上都存在一些問題，各部門績(jī)效得分相差無(wú)幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工抱怨績(jī)效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴(yán)重困惑著H煙草公司的領(lǐng)導(dǎo)。

 

究竟現(xiàn)行的績(jī)效管理體系出了哪些問題，又該如何進(jìn)行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家——華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績(jī)效管理體系的問題，有效提升企業(yè)組織績(jī)效。

 

現(xiàn)狀問題

公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效管理體系非常重視，也投入了大量精力在績(jī)效管理方面，但是，現(xiàn)行的績(jī)效管理體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現(xiàn)在職能部門的績(jī)效考核不到位，目前各考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)主要以定性描述為主，比如，“及時(shí)”、“一定”的定性描述詞語(yǔ)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化，考核人員也難以區(qū)分具體工作項(xiàng)是否達(dá)到工作要求，實(shí)施過程中也難免會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；部分考核指標(biāo)采取主觀打分的考核方式，再加上考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，直屬領(lǐng)導(dǎo)也容易陷入困惑，只好憑個(gè)人直觀感覺打分，很難確�？己私Y(jié)果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現(xiàn)的好”；由于企業(yè)的國(guó)企性質(zhì)，員工都是長(zhǎng)年的同事，礙于情面和人際關(guān)系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語(yǔ)，這就導(dǎo)致十幾個(gè)部門的考核結(jié)果相差無(wú)幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重；考核指標(biāo)難以量化，同樣會(huì)造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績(jī)效考核無(wú)法實(shí)現(xiàn)合理引導(dǎo)員工行為、提高組織工作績(jī)效的效果。

 

面對(duì)這些問題，H煙草公司的管理者也無(wú)所適從，不知道績(jī)效管理體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，H煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)的力量，幫助企業(yè)診斷并解決績(jī)效管理體系存在的問題，通過建立有效、科學(xué)的績(jī)效考核體系，有效引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)組織績(jī)效的提升，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

 

華恒智信分析及解決方案
 

華恒智信專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，該公司目前的績(jī)效管理所面臨的主要挑戰(zhàn)與問題是：首先，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不合理，部分考核指標(biāo)無(wú)法有效體現(xiàn)對(duì)核心工作職責(zé)的考核，管理者也存在著無(wú)法界定具體考核指標(biāo)的考核結(jié)果應(yīng)用是屬于崗位管理還是績(jī)效管理的范疇、如何科學(xué)界定崗位考核周期等困惑。其次，機(jī)關(guān)處室和管理崗位人員可量化指標(biāo)少，非量化指標(biāo)不好評(píng)價(jià)，出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對(duì)管理人員的考核，雖嘗試采取“強(qiáng)制分級(jí)”等措施，但由于可量化指標(biāo)少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，H公司現(xiàn)有的兩級(jí)考核體系應(yīng)進(jìn)一步提高，從系統(tǒng)性、可操作性和理論水平上同時(shí)有所提升，使考核應(yīng)用更加合理、全面，績(jī)效管理體系更加系統(tǒng)，既有較強(qiáng)的實(shí)際操作性，又兼具較高的理論水平。

 

根據(jù)公司的現(xiàn)狀及發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：

 

 

1、構(gòu)建分層分類的考核模式

 

針對(duì)職能部門的不同工作特征，分為服務(wù)、管控兩大類，分別進(jìn)行考核，構(gòu)建分層分類的考核模式。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，結(jié)合崗位實(shí)際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點(diǎn)，建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標(biāo)體系，避免績(jī)效考核一刀切或是權(quán)責(zé)不清，無(wú)法量化評(píng)估的問題。

 

2、量化職能部門考核指標(biāo)

 

績(jī)效管理是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績(jī)效管理的重中之重，而職能部門的目標(biāo)量化又是目標(biāo)管理中的難點(diǎn)。許多企業(yè)的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設(shè)計(jì)合理的職能部門目標(biāo)。如何設(shè)計(jì)可以量化、可以衡量的職能部門目標(biāo)，一直是長(zhǎng)期困擾人力資源管理者的難題。通過量化方法的有效運(yùn)用，使職能部門的目標(biāo)量化變得相對(duì)容易、有效，對(duì)職能部門進(jìn)行量化考核也可以成為現(xiàn)實(shí)。其中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)指出，對(duì)服務(wù)部門可以從以下幾個(gè)維度進(jìn)行考核：效率（時(shí)間、節(jié)點(diǎn)、管理工作數(shù)據(jù)采集）、履職情況（多維度、單維度、目標(biāo)完成情況）、臨時(shí)性任務(wù)的完成情況。管控部門則可以從以下幾個(gè)維度進(jìn)行考核：被管理部門完成情況、職責(zé)情況、硬性指標(biāo)等等。

 

3、建立完善績(jī)效考核反饋機(jī)制

 

建立和完善績(jī)效考核的反饋機(jī)制是績(jī)效管理中的重要一環(huán)。在績(jī)效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績(jī)效面談和關(guān)鍵骨干績(jī)效座談的方式，與員工交流工作改進(jìn)思路，可有效促進(jìn)組織工作績(jī)效的提升�？�(jī)效考核不僅是績(jī)效評(píng)價(jià)，也是員工改進(jìn)工作的指導(dǎo)方向，完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制可以使得被考核者及時(shí)認(rèn)識(shí)自己的不足，并提供明確的改進(jìn)方向，從而促使員工不斷提升員工個(gè)人整體素質(zhì)，提升個(gè)人工作績(jī)效，進(jìn)而促進(jìn)組織工作績(jī)效的提升。

 

4、科學(xué)應(yīng)用績(jī)效考核成果

 

企業(yè)績(jī)效考核的作用，不僅僅在于對(duì)員工一年的工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正的評(píng)估，更在于如何應(yīng)用績(jī)效考核的成果，使之為提升員工個(gè)人整體素質(zhì)服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的這一目標(biāo)，應(yīng)將業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效考核結(jié)果用于績(jī)效薪酬的評(píng)定，將任職和能力導(dǎo)向的績(jī)效考核結(jié)果用于評(píng)先樹優(yōu)、職位晉升，從而真正推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

 

華恒智信思考與總結(jié)

一個(gè)科學(xué)實(shí)用的績(jī)效管理體系，應(yīng)該最大程度科學(xué)體現(xiàn)與衡量企業(yè)各層級(jí)員工的工作量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和貢獻(xiàn)度的差異，從而避免主觀意識(shí)影響所帶來(lái)的不公平性和平均主義，同時(shí)應(yīng)在績(jī)效考核的過程中增加績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)，并把績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用起來(lái)，以真正激發(fā)出被考核者的工作積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)部門運(yùn)行效率、提高員工職業(yè)技能、推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展，從而推動(dòng)企業(yè)各層級(jí)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

 

績(jī)效管理常被奉為企業(yè)管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業(yè)管理者的青睞，但是，在績(jī)效管理的實(shí)際執(zhí)行過程中，大多企業(yè)仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出，績(jī)效管理體系也無(wú)法達(dá)到應(yīng)有的效果，而如何建立科學(xué)、有效的績(jī)效管理體系需要結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際情況進(jìn)行分析。該案例中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)面對(duì)H煙草公司的績(jī)效管理問題，進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后，對(duì)該公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行了科學(xué)診斷，并提出建立分層分類績(jī)效管理體系的解決方案，并創(chuàng)新性地提出了量化職能部門考核指標(biāo)的思路，有效解決了該公司的績(jī)效管理問題，得到了客戶的高度認(rèn)可。