針對不同序列員工，設計差異化職業(yè)發(fā)展通道

客戶行業(yè) 環(huán)境工程行業(yè)

 

問題類型 晉升通道設計

 

客戶評價
 

作為一家傳統(tǒng)型企業(yè)，我公司的人力資源管理也依然采用傳統(tǒng)的管理模式，員工晉升采用“直上直下式”。長期下來，員工的工作積極性逐漸降低，不滿情緒逐漸增加。為了從根本上改變這一現(xiàn)狀，提高員工的忠誠度和積極性，讓員工工作更有勁，我們從今年5月初開始了與專業(yè)人力資源公司——華恒智信的合作。

 

華恒智信顧問團隊在合作過程中，多次深入地對我公司對各部門負責人和員工進行調(diào)研，充分了解我公司的實際情況，發(fā)現(xiàn)問題的難題和解決問題的關鍵點，在整個項目工作過程中表現(xiàn)出了突出的敬業(yè)負責的精神。咨詢專家提出的雙通道晉升的解決方案幫助技術(shù)人員明確了發(fā)展和努力的方向，也幫助企業(yè)從根本上保留人才的途徑。

 

真誠地感謝華恒智信所有項目團隊成員的認真、敬業(yè)的精神和所有為我公司做出的努力，感謝項目團隊成員為了盡快提供高質(zhì)量的項目成果而加班加點地辛勤工作。公司在此對華恒智信咨詢團隊的辛勤工作表示感謝！

 

——某環(huán)境工程集團人力資源部經(jīng)理

 

客戶背景
 

遠大環(huán)境工程集團有限公司（化名）成立于1995年，是一家集水處理技術(shù)和水處理設備的研究、開發(fā)、制造、銷售、服務為一體的集團公司，總部位于江蘇省海安市，下屬6家子公司和8個辦事處。公司現(xiàn)有員工近千人，其中中高級以上職稱120人，大專以上學歷占公司55%以上。公司致力于向環(huán)境工程總承包、設備研發(fā)制造、是處理藥劑生產(chǎn)、BOT建設項目的實施、環(huán)保設施的運營等全方位綜合發(fā)展。該公司對技術(shù)研發(fā)非常重視，也投入了大量資金，其自行研制的二十多項產(chǎn)品均獲得了實用新型專利，并得到推廣及應用。憑借較高的技術(shù)水平、嚴格的質(zhì)量控制體系以及高質(zhì)量的服務，近年來該公司發(fā)展迅速，在當?shù)爻蔀轭I頭企業(yè)，公司規(guī)模逐漸擴大，第七家子公司正在籌建之中。

隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，在人力資源管理上也逐漸暴露出一些問題，其中，員工晉升通道一直較為混亂，很多員工反映不知道自己的發(fā)展前景在哪里，也因此導致了一些優(yōu)秀人才外流、員工工作積極性差等問題。基于此，該集團公司邀請人力資源專家——華恒智信進駐企業(yè)，幫助企業(yè)設計科學、合理的員工晉升路徑。

 

現(xiàn)狀問題
 

傳統(tǒng)的員工晉升路徑多為“直上直下式”（單一的），即員工級別、主管級別、經(jīng)理級別的依次晉升。該公司的員工晉升路徑也基本上屬于此類模式，但一直以來，由于缺乏明確的晉升路徑說明及晉升標準，人員的晉升也較為混亂，領導“拍腦瓜”決定晉升人員的情況也屢見不鮮。有的老員工工作了十幾年仍是員工級別，而同部門才工作一兩年的人就晉升到了主管級別；也有能力不錯的員工迅速晉升到經(jīng)理級別的現(xiàn)象，從而引發(fā)了其他員工的不滿。久而久之，員工越來越不清楚自己的發(fā)展方向，工作積極性越來越低，甚至流失了一大部分優(yōu)秀人才。直上直下的晉升通道也帶來了另一方面的問題，即，由于管理職位的數(shù)量有限，而空缺的職位又相對很少，往往優(yōu)秀的人才會因為沒有合適的晉升職位而得不到晉升，只能慢慢“熬”到有職位空缺的時候才能晉升，這就在一定程度上打擊了優(yōu)秀人才的積極性。而該公司技術(shù)人員的主要晉升通道是初級、中級、高級技術(shù)職稱的依次晉升，且技術(shù)評級主要依賴學歷、經(jīng)驗、年限、資歷等因素。技術(shù)人員需要積累多年經(jīng)驗，才具備晉升的資格，一些優(yōu)秀的技術(shù)人員也往往會因為“經(jīng)驗不足”而不能得到晉升，嚴重打擊了技術(shù)人員的積極性，隨著時間的推移，一些“有勁頭”的優(yōu)秀技術(shù)人員也慢慢變得懶散，很少主動提升專業(yè)知識及工作技能。

 

 

此外，作為集團公司，必須對子公司的人事、財務、采購等進行有效的把控，因此，集團管控中心負責人的全局思維及整體把控能力就顯得尤為重要，尤其是一些綜合性管理崗位（財務、人事、營銷等）。目前，集團管控中心的幾位分管負責人都是各自領域做的比較好的經(jīng)理提拔上來的，也就是說，表現(xiàn)好的人事經(jīng)理就被提拔到集團管控中心負責各分子公司的人事管控，表現(xiàn)好的財務經(jīng)理就負責各分子公司的財務管控等，表面上看起來這種晉升通道很合理，但是，實際管理過程中，由于各領域分管負責人的思維只局限在各自領域，對集團業(yè)務難以做到整體把控，工作起來也相對比較費力。到底該如何設計這些負責管控人員的晉升通道和晉升標準也是此次項目的重點所在。

 

華恒智信分析解讀
 

通過深入的調(diào)查和分析，華恒智信顧問專家團隊指出，該公司的人員晉升通道設計存在以下幾個方面的問題：

 

1、晉升通道過于單一，且缺乏明確的標準。該公司仍沿用傳統(tǒng)的“直上直下式”晉升通道，造成“擠獨木橋”的現(xiàn)象，導致人員晉升速度緩慢，一些短時間內(nèi)晉升無望的優(yōu)秀人員就可能會選擇離職，造成了人才流失。再加上沒有明確的晉升標準，員工不清楚自己的發(fā)展方向，工作積極性也難以提升。而對于技術(shù)人員，其晉升通道即是初級、中級、高級的技術(shù)職稱晉升，屬于單向晉升，而一些協(xié)調(diào)性比較強、技術(shù)水平又相對較差的人員更適合做技術(shù)管理類崗位，但是卻“轉(zhuǎn)型無門”，也不得不另尋他路。另一方面，由于晉升通道的設計缺乏合理性，員工的發(fā)展和提升屬于“雜亂性”，難以實現(xiàn)人才的系統(tǒng)性培養(yǎng)。

 

2、欠缺系統(tǒng)性的人才整合和培養(yǎng)。由于直上直下的晉升通道設計，該公司也出現(xiàn)了“人才不均衡性”，有的部門急缺優(yōu)秀人才，而有的部門卻會出現(xiàn)優(yōu)秀人才因得不到重用而流失的現(xiàn)象。對核心人才的培養(yǎng)體系欠缺系統(tǒng)性和全局性，由于涉足的工作也僅僅是一個領域，導致優(yōu)秀人才的思維被局限，難以從整體上把控整個公司的工作進展，另外，由于這些核心人才不了解其他領域的工作，導致跨領域溝通存在一定的困難，加大了溝通成本。

 

華恒智信解決方案
 

結(jié)合該公司的管理現(xiàn)狀及多年咨詢實踐經(jīng)驗，基于深入的調(diào)研和分析，針對以上幾個問題，華恒智信顧問專家團隊提出以下解決方案：

 

第一，針對職能人員晉升通道單一的問題，提出“設計橫向發(fā)展通道”的解決方案。

 

橫向上，在不同的職位、不同部門、不同子公司之間，建立起轉(zhuǎn)換和遷移的通道，提供多元化的人才成長通道，打破單向晉升通道的設計，促進員工的橫向流動。其中，橫向發(fā)展通道可以通過調(diào)動、選拔和競聘等方式實現(xiàn)。增加橫向發(fā)展通道，一方面，拓寬了員工的職業(yè)晉升通道，緩解了“擠獨木橋”的問題，優(yōu)秀人才在一個部門得不到晉升時也可以選擇跨部門晉升，極大的激勵了員工的工作積極性；另一方面，也促進了企業(yè)內(nèi)部人才的系統(tǒng)性整合和培養(yǎng)，削弱了企業(yè)內(nèi)部人才的不均衡性，優(yōu)化集團公司的人力資源配置，從而促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

 

 

第二，針對技術(shù)人員晉升通道單一的問題，提出“設計雙晉升通道”的解決方案。

 

將原有的單一技術(shù)等級晉升通道拓展為雙晉升通道，即技術(shù)通道+管理通道。其中，技術(shù)通道是指沿著技術(shù)專業(yè)化的路徑不斷提升技術(shù)水平，成為技術(shù)專家；管理通道是指，技術(shù)人員也可逐漸轉(zhuǎn)型，沿著業(yè)務管理的通道不斷發(fā)展。在這種職業(yè)發(fā)展的模式下，技術(shù)人員可以根據(jù)自己各方面的能力、專長等，選擇適合自己的發(fā)展道路。對企業(yè)來講，可結(jié)合企業(yè)實際情況，對技術(shù)人員進行科學合理的評估并完善相關的配套管理機制（比如培養(yǎng)體系、薪酬管理體系等），幫助技術(shù)人員選擇合適的晉升路徑，也有利于人才潛能的挖掘，促進員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。此外，明確的發(fā)展方向和完善的配套機制也有利于對優(yōu)秀人才的保留。

 

第三，針對管控中心部分人員不能勝任崗位的問題，結(jié)合勝任崗位所需的各方面能力、工作經(jīng)驗等，在晉升標準中明確要求有其他某些崗位的工作經(jīng)驗，并設計合理的晉升路徑，以保證人才的有效培養(yǎng)。

 

為保證集團管控中心的有效性，管控人員的基層經(jīng)驗就顯得尤為重要，這里的基層經(jīng)驗除去本崗位/部門的工作經(jīng)驗之外，也包括跨崗位/部門的工作經(jīng)驗，比如財務管理的相關工作經(jīng)驗對保證人事管控的有效性來說也是非常重要的，那么，人事管控人員的晉升路徑中就必須包括財務管理相關的崗位工作經(jīng)驗。建設系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)體系及與之配套的人才晉升路徑，并在晉升標準中明確要求相關工作經(jīng)驗，保證對核心管控人員的系統(tǒng)性培養(yǎng)，確保其崗位勝任能力和集團管控的有效性。

 

華恒智信總結(jié)
 

對于技術(shù)研發(fā)人員較為集中或者知識密集型企業(yè)來說，任職資格體系的構(gòu)建往往比薪酬體系的完善還要重要的多。有效的激勵的前提就是能抓住員工真正的需求，因此，企業(yè)在設計人員激勵體系時需分析員工的需求所在，并針對具體的需求去設計激勵的手段。根據(jù)馬斯洛原理，員工在滿足了生理需求、安全需求等相對較為低級的需求之后，就帶來了自尊需求、自我實現(xiàn)需求的高級需求，這時候，對人員激勵來說，科學、完善的任職資格體系的設計就顯得尤為重要了。但是，很多企業(yè)的任職資格管理體系仍存在很多問題，諸如晉升通道不健全、標準不明確、與人才培養(yǎng)無法接軌等，在此案例中，華恒智信顧問專家團隊提出的職能人員橫向晉升通道、技術(shù)人員雙晉升通道以及對核心人才晉升路徑的重塑等解決方案有針對性的幫助企業(yè)解決了任職資格體系中所存在的問題，得到了客戶的高度認可。