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HR三支柱模型的中國(guó)實(shí)踐(上) ——人才驅(qū)動(dòng)組織轉(zhuǎn)型序列文章之

2018-01-21 11:35  來(lái)源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

過(guò)去10年,人力資源管理三支柱模型炒得火熱,但從實(shí)施效果來(lái)看,真正能夠取得成功的企業(yè)是極少的。本文分為上、下兩篇。上篇重點(diǎn)闡述“三支柱模型的歷史溯源及其核心理念”和“HR三支柱模型的構(gòu)建”。下篇闡述“三支柱模型下HR人員的選拔與賦能”和“中國(guó)企業(yè)推行實(shí)施HR三支柱模型的挑戰(zhàn)”。
文/范金,
深圳市基業(yè)長(zhǎng)青咨詢服務(wù)有限公司資深合伙人
 
一、三支柱模型的歷史溯源及其核心理念
 
1、三支柱模型的歷史溯源
 
2000年,是IBM幫助華為進(jìn)行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)變革的第三個(gè)年頭。在學(xué)習(xí)、研究IPD的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成時(shí)我發(fā)現(xiàn):IPD中產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT由“PDT經(jīng)理、PDT核心組、PDT外圍組”三層團(tuán)隊(duì)構(gòu)成,PDT核心組來(lái)自研發(fā)、市場(chǎng)、采購(gòu)、制造等核心部門(mén),甚至連財(cái)務(wù)人員都是PDT團(tuán)隊(duì)的核心組成員,卻唯獨(dú)找不到人力資源代表的影子,當(dāng)時(shí)我就覺(jué)得有點(diǎn)奇怪。
 
那時(shí)的華為人力資源部,還是個(gè)處處挨罵的部門(mén),所以我也就沒(méi)有再去細(xì)想,F(xiàn)在回過(guò)頭去看,這就是傳統(tǒng)人力資源管理普遍面臨的困境:距離業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的距離遠(yuǎn),難以有效支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在管理層和員工的眼中,人力資源部往往被視為“后勤打雜部門(mén)”——在公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下建立基本的人事制度并監(jiān)督執(zhí)行。
 
針對(duì)人力資源管理的尷尬處境并破解企業(yè)人才管理的難題,管理大師尤里奇在1995年提出了人力資源管理的“四角色模型”,提出人力資源體系需要往四個(gè)角色轉(zhuǎn)型。如下圖所示:
                  
 
1997年,為了保證四角色模型的實(shí)現(xiàn),尤里奇又進(jìn)一步提出了HR組織流程再造的思路,第一次提出了組建“專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)合作伙伴”。2007年,IBM通過(guò)多年的管理實(shí)踐,第一次正式提出了人力資源三支柱模型,終于從理論走向了管理實(shí)踐!IBM的三支柱模型如下圖所示:
 
 
隨著尤里奇人力資源管理理念和IBM三支柱模式管理實(shí)踐的傳播,國(guó)內(nèi)一批優(yōu)秀企業(yè)也開(kāi)始實(shí)踐三支柱模型。例如:
►華為:2009年開(kāi)始實(shí)踐三支柱模型
►騰訊:2010年提出三支柱模型
►TCL集團(tuán):2014年開(kāi)始實(shí)踐三支柱模型
►阿里巴巴:2007年開(kāi)始提出HRBP的概念
►……
 
需要說(shuō)明的是,阿里巴巴的“政委”體系與華為和騰訊的HRBP不同,是土生土長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐。2004年,為了解決業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)過(guò)程中人員跑步上崗、小馬拉大車(chē)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化稀釋的問(wèn)題,阿里巴巴向業(yè)務(wù)部門(mén)一線銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中派出“懂業(yè)務(wù)、代表公司HR政策、企業(yè)文化價(jià)值觀宣導(dǎo)”的HR專員。受到《亮劍》等戰(zhàn)爭(zhēng)片中軍隊(duì)“政委體系”的啟發(fā),阿里巴巴最開(kāi)始就稱之為“政委”,后來(lái)更改為HRG(人力資源多面手,HR Generalist)或稱之為HRBP。
 
2、三支柱模型的核心理念
 
三支柱模型,破除了傳統(tǒng)人力資源的幾大弊。
►【條塊分割】:HR各專業(yè)模塊之間條塊分割,無(wú)法形成合力。
►【不懂業(yè)務(wù)】:HR的工作游離于業(yè)務(wù)之外,難以有效解決戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的綜合性問(wèn)題、業(yè)務(wù)痛點(diǎn),無(wú)法提供有效的解決方案。
►【機(jī)關(guān)部門(mén)】:人力資源部往往被視為后勤機(jī)關(guān)部門(mén),對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)支撐力度弱。
 
IBM提出的HR三支柱模型,其實(shí)并非很新穎的概念,不過(guò)是IBM軟性制造理念在HR領(lǐng)域的一次實(shí)踐而已。自上世紀(jì)90年代開(kāi)始,IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下,逐漸完成從硬件銷(xiāo)售向軟性服務(wù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。為了有效提高服務(wù)的價(jià)值并有效控制成本,IBM提出“服務(wù)組合”的概念——根據(jù)服務(wù)的“標(biāo)準(zhǔn)化程度”和提供服務(wù)時(shí)是否與客戶接觸(場(chǎng)所依賴程度),將“服務(wù)組合”劃分為四類,如下圖所示:
 
 
標(biāo)準(zhǔn)化程度越低、越依賴于面對(duì)面提供的服務(wù),雖然服務(wù)價(jià)值高,但提供服務(wù)過(guò)程中所發(fā)生的成本也高,需要盡可能減少或者代之以IT系統(tǒng)來(lái)完成。上圖中的模型2、模型4所提供的服務(wù),就是類似HR三支柱中的HRSSC;而專家資源需要集中,用于提供面對(duì)面的、個(gè)性化的、高價(jià)值的服務(wù),上圖中的模型1所提供的服務(wù)就是類似HR三支柱中的HRBP(注:SAS——Service After Sales,即售后服務(wù))。在HRSSC、HRBP都搞不定的時(shí)候,才最終轉(zhuǎn)為由COE提供終極服務(wù)和解決方案,這就類似于售后產(chǎn)品在客戶使用過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí),售后服務(wù)提供一級(jí)技術(shù)支撐,而研發(fā)提供二級(jí)技術(shù)支撐。
 
有人用做產(chǎn)品的思維來(lái)解釋三支柱模型,對(duì)比分析如下:
►COE:類似研發(fā)工程師、HR體系架構(gòu)設(shè)計(jì)的人員相當(dāng)于架構(gòu)師。
►HRBP:類似于客戶經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理。
►HRSSC:類似于產(chǎn)品交付經(jīng)理、產(chǎn)品服務(wù)工程師。
 
這種對(duì)比看似有道理,但我更傾向于認(rèn)為:HR三支柱模型實(shí)際上是“以客戶為中心”的組織轉(zhuǎn)型理念、軟性服務(wù)的理念,在企業(yè)內(nèi)部(內(nèi)部客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程)中的一種實(shí)踐。人力資源管理要想取得最大的價(jià)值,就需要將人力資源管理的工作嵌入到“客戶”的運(yùn)營(yíng)流程中,也就是公司自身的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程之中,如同華為營(yíng)銷(xiāo)體系的“鐵三角”一樣。同時(shí),借助IT系統(tǒng)的力量,將其中基本的人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、傻瓜化!
 
二、HRM三支柱模型的構(gòu)建
 
1、COE(Center of Expertise/ Excellence):專家中心或卓越中心
 
COE偏重于HR體系架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)、方法論的研究與創(chuàng)新,基本上是脫離HR運(yùn)營(yíng)的。在三支柱尚未興起之前,某些公司就將人力資源部劃分為兩大部門(mén)(例如OPPO),一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)HR體系變革,另外一個(gè)部門(mén)則負(fù)責(zé)HR運(yùn)營(yíng)。
 
COE就是以人力資源顧問(wèn)、高級(jí)經(jīng)理為主的專家中心,人力資源政策中心,是HR若干職能的集合。例如:華為的COE包括如下職能:
 
 
為了保證HR制度、政策的一致性,同時(shí)最大限度的發(fā)揮HR專家資源的效率,全球大型集團(tuán)公司的COE往往都是集中在集團(tuán)總部,最多再往下一級(jí)組織中設(shè)置COE。
 
對(duì)于COE,容易誤解的是兩點(diǎn):
❶將COE等同于集團(tuán)總部的人力資源部。雖然集團(tuán)總部的人力資源部需要承擔(dān)全集團(tuán)HR體系設(shè)計(jì)的職責(zé),但除此之外還要負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的人力資源日常運(yùn)營(yíng)管理工作。
❷以為公司組織架構(gòu)中就有一個(gè)部門(mén)就是“COE”。COE是一種職能的集合體,實(shí)際組織架構(gòu)圖中并沒(méi)有這個(gè)名稱的部門(mén)。例如,在華為COE職能描述的框圖中,“COE”框是一個(gè)示意圖,實(shí)際的組織架構(gòu)圖中并沒(méi)有這樣的部門(mén)。
 
2、HRBP(HR Business Partner):HR業(yè)務(wù)合作伙伴
 
COE基本上是按HR專業(yè)模塊設(shè)置的。但是,HRBP基本上是按業(yè)務(wù)領(lǐng)域/部門(mén)設(shè)置的,所以HRBP是一個(gè)人力資源管理的多面手。例如:華為的組織架構(gòu)如下圖所示:
 
 
對(duì)應(yīng)華為的組織架構(gòu),華為HRBP設(shè)置有“全球HRBP、總部職能部門(mén)的HRBP,以及各BG的HRBP”。當(dāng)然,HRBP還會(huì)在BG中往下延伸。
 
阿里巴巴的“政委”,扮演各業(yè)務(wù)線人力資源管理者和價(jià)值觀管理者的角色,也就是與“事業(yè)部總經(jīng)理、城市區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理”分別搭配“總政委、大政委、小政委”,其思路也是和華為類似。從行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看,華為、阿里巴巴、騰訊等企業(yè),基本上是150-200人配備一位HRBP。
 
需要注意的是,HRBP不是“業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴”,而是“業(yè)務(wù)合作伙伴”。他們與業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人一起,共同負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工發(fā)展和人才培養(yǎng)等各種。
 
例如,華為項(xiàng)目HRBP的崗位職責(zé)為(注:資料來(lái)源于51JOB招聘廣告):
►制定并執(zhí)行人才供應(yīng)集成解決方案,含項(xiàng)目人力資源需求預(yù)測(cè)、內(nèi)部人才獲取、外部人才招聘、員工培訓(xùn)、資源分配與資源調(diào)配機(jī)制、資源釋放機(jī)制、人力資源成本核算等;
►組織運(yùn)作規(guī)則設(shè)計(jì)與執(zhí)行,如會(huì)議制度、財(cái)務(wù)權(quán)簽制度、差旅管理及費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)制度、簽證管理制度等;
►目標(biāo)績(jī)效管理與考評(píng)方案制定及執(zhí)行,如核心成員PBC制定及簽署、考核關(guān)系樹(shù)建立、績(jī)效考評(píng)賦能、組織半年度/年度PBC考核等;
►即時(shí)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與執(zhí)行,如項(xiàng)目里程碑獎(jiǎng)、項(xiàng)目沖刺獎(jiǎng)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)等;
►薪酬管理,結(jié)合項(xiàng)目組需求設(shè)計(jì)調(diào)薪方案,組織年度/半年度及特殊調(diào)薪;
►學(xué)習(xí)發(fā)展與員工關(guān)系管理,如宣傳任職資格標(biāo)準(zhǔn)及HR政策、組織專場(chǎng)任職資格答辯、合同續(xù)簽/終止管理、提拔晉升、人崗匹配、員工投訴處理、重大事項(xiàng)保障等;考勤管理、行政后勤支撐、組織籌備項(xiàng)目組大會(huì),積極宣傳項(xiàng)目組先進(jìn)事跡。
 
其他公司的HRBP的職責(zé)定位也基本如此,例如:TCL通訊海外HRBP的崗位職責(zé)為(注:資料來(lái)源于51JOB招聘廣告):
►與各區(qū)域HR協(xié)作,參與各區(qū)域薪酬/績(jī)效等制度的制訂。
►監(jiān)督及推行各區(qū)域制度/政策的實(shí)施。
►審核各區(qū)域的薪酬/績(jī)效等數(shù)據(jù)并向上級(jí)匯報(bào)。
►管理海外招聘需求并參與各區(qū)域總監(jiān)以上人員招聘工作。
►梳理各區(qū)域組織架構(gòu)/人員規(guī)劃/人員入離職/人事調(diào)動(dòng)/員工關(guān)系等體系。
►處理各區(qū)域法律主體的成立與關(guān)閉的HR相關(guān)事務(wù)。
►向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)海外區(qū)域人力資源工作。
►推進(jìn)與執(zhí)行海外人力資源項(xiàng)目,與人力資源管理一體化。
 
從華為等企業(yè)HRBP的職責(zé)定位來(lái)看,HRBP最核心的職責(zé)其實(shí)就是兩條:
❶為業(yè)務(wù)提供整合解決方案,這些解決方案是可以超越人力資源專業(yè)的,但必須解決業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的“痛點(diǎn)”。
❷推行和/或支持COE確定的各項(xiàng)HR制度和政策,保證其在所服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的落地實(shí)施。我們常說(shuō):企業(yè)中最大的人力資源管理群體是各級(jí)管理者,而不是人力資源部的人!各級(jí)管理者需要提升人力資源管理技能,要安排他們上“非人”的培訓(xùn)課程,還要在管理過(guò)程中努力實(shí)踐。但實(shí)際情況看,這種效果仍然不好。HRBP的設(shè)置,一定程度上可以緩解企業(yè)各級(jí)管理者自身管理技能不足的問(wèn)題。
 
3、HRSSC(HR Shared Service Center):HR共享服務(wù)中心
 
相比較而言,HRSSC看起來(lái)似乎沒(méi)有COE和HRBP那么高大上。但是,HRSSC源于1984年GE實(shí)施的財(cái)務(wù)服務(wù)操作中心(FSO),卻比COE和HRBP實(shí)踐的時(shí)間都要早。
 
HRSSC就是將人力資源運(yùn)營(yíng)過(guò)程中重復(fù)性的、事務(wù)性的工作,通過(guò)IT系統(tǒng)的支撐,將其標(biāo)準(zhǔn)化、“傻瓜化”,以便于聚焦HR的核心價(jià)值創(chuàng)造,提升運(yùn)營(yíng)效率。例如:人事信息管理,勞動(dòng)合同管理,薪酬福利核算與發(fā)放,咨詢與專家服務(wù)等。借用任正非的話來(lái)說(shuō):企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的終極目標(biāo)——例外的事情例行化,例行的事情流程化,流程的事情IT化,IT的事情傻瓜化!以華為為例,HRSSC的職責(zé)定位如下:
►【呼叫中心】:人工接線、員工問(wèn)題解答。
►【運(yùn)營(yíng)支持部】:自助平臺(tái),內(nèi)部online系統(tǒng)。
►【事務(wù)處理中心】:offline面對(duì)面服務(wù),發(fā)薪、考勤、保障事務(wù)等。
 
在業(yè)務(wù)變革和IT系統(tǒng)二者的關(guān)系中,存在四種驅(qū)動(dòng)/支撐模式,如下圖所示。很顯然,HRSSC就屬于其中的“【模式二】:技術(shù)變革型”,即:首先確定HR三支柱的管理理念和業(yè)務(wù)策略,IT系統(tǒng)從技術(shù)的角度支撐人力資源管理體系的變革。
 
 
如果說(shuō)COE基本上是按HR的專業(yè)模塊搭建的,HRBP是按業(yè)務(wù)領(lǐng)域建設(shè)的,那么HRSSC則是按地域進(jìn)行建設(shè)的。例如,華為的HRSSC分布于中國(guó)、亞太、歐洲及非洲、美洲四大區(qū)域。三支柱各維度設(shè)置特點(diǎn)如下圖所示:
 
 
隨著HRSSC的發(fā)展成熟,例如華為、騰訊等逐漸將HR運(yùn)營(yíng)的事情越來(lái)越多的加載在HRSSC中,例如員工培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理、HR運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)分析等。HRSSC從被動(dòng)響應(yīng)員工的服務(wù)需求,轉(zhuǎn)換為主動(dòng)關(guān)注員工需求;從為員工提供基礎(chǔ)性人事服務(wù),向COE、HRBP等人力資源運(yùn)營(yíng)管理的整體交付轉(zhuǎn)變。人力資源共享服務(wù)中心從V1.0(SSC)逐漸演進(jìn)到V2.0——HRSDC:HR Service Delivery Center(人力資源服務(wù)交付中心)。如下圖所示:
 
 
三、三支柱模型下HR人員的選拔與賦能
 
(待續(xù))
 
四、中國(guó)企業(yè)推行實(shí)施HR三支柱模型的挑戰(zhàn)
 
(待續(xù))

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