HR三支柱模型的中國(guó)實(shí)踐（上） ——人才驅(qū)動(dòng)組織轉(zhuǎn)型序列文章之

過(guò)去10年，人力資源管理三支柱模型炒得火熱，但從實(shí)施效果來(lái)看，真正能夠取得成功的企業(yè)是極少的。本文分為上、下兩篇。上篇重點(diǎn)闡述“三支柱模型的歷史溯源及其核心理念”和“HR三支柱模型的構(gòu)建”。下篇闡述“三支柱模型下HR人員的選拔與賦能”和“中國(guó)企業(yè)推行實(shí)施HR三支柱模型的挑戰(zhàn)”。

文/范金，

深圳市基業(yè)長(zhǎng)青咨詢服務(wù)有限公司資深合伙人

 

一、三支柱模型的歷史溯源及其核心理念

 

1、三支柱模型的歷史溯源

 

2000年，是IBM幫助華為進(jìn)行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）變革的第三個(gè)年頭。在學(xué)習(xí)、研究IPD的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成時(shí)我發(fā)現(xiàn)：IPD中產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT由“PDT經(jīng)理、PDT核心組、PDT外圍組”三層團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，PDT核心組來(lái)自研發(fā)、市場(chǎng)、采購(gòu)、制造等核心部門(mén)，甚至連財(cái)務(wù)人員都是PDT團(tuán)隊(duì)的核心組成員，卻唯獨(dú)找不到人力資源代表的影子，當(dāng)時(shí)我就覺(jué)得有點(diǎn)奇怪。

 

那時(shí)的華為人力資源部，還是個(gè)處處挨罵的部門(mén)，所以我也就沒(méi)有再去細(xì)想�，F(xiàn)在回過(guò)頭去看，這就是傳統(tǒng)人力資源管理普遍面臨的困境：距離業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的距離遠(yuǎn)，難以有效支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在管理層和員工的眼中，人力資源部往往被視為“后勤打雜部門(mén)”——在公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下建立基本的人事制度并監(jiān)督執(zhí)行。

 

針對(duì)人力資源管理的尷尬處境并破解企業(yè)人才管理的難題，管理大師尤里奇在1995年提出了人力資源管理的“四角色模型”，提出人力資源體系需要往四個(gè)角色轉(zhuǎn)型。如下圖所示：

                  

 

1997年，為了保證四角色模型的實(shí)現(xiàn)，尤里奇又進(jìn)一步提出了HR組織流程再造的思路，第一次提出了組建“專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)合作伙伴”。2007年，IBM通過(guò)多年的管理實(shí)踐，第一次正式提出了人力資源三支柱模型，終于從理論走向了管理實(shí)踐！IBM的三支柱模型如下圖所示：

 

 

隨著尤里奇人力資源管理理念和IBM三支柱模式管理實(shí)踐的傳播，國(guó)內(nèi)一批優(yōu)秀企業(yè)也開(kāi)始實(shí)踐三支柱模型。例如：

►華為：2009年開(kāi)始實(shí)踐三支柱模型

►騰訊：2010年提出三支柱模型

►TCL集團(tuán)：2014年開(kāi)始實(shí)踐三支柱模型

►阿里巴巴：2007年開(kāi)始提出HRBP的概念

►……

 

需要說(shuō)明的是，阿里巴巴的“政委”體系與華為和騰訊的HRBP不同，是土生土長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐。2004年，為了解決業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)過(guò)程中人員跑步上崗、小馬拉大車(chē)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化稀釋的問(wèn)題，阿里巴巴向業(yè)務(wù)部門(mén)一線銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中派出“懂業(yè)務(wù)、代表公司HR政策、企業(yè)文化價(jià)值觀宣導(dǎo)”的HR專員。受到《亮劍》等戰(zhàn)爭(zhēng)片中軍隊(duì)“政委體系”的啟發(fā)，阿里巴巴最開(kāi)始就稱之為“政委”，后來(lái)更改為HRG（人力資源多面手，HR Generalist）或稱之為HRBP。

 

2、三支柱模型的核心理念

 

三支柱模型，破除了傳統(tǒng)人力資源的幾大弊�。�

►【條塊分割】：HR各專業(yè)模塊之間條塊分割，無(wú)法形成合力。

►【不懂業(yè)務(wù)】：HR的工作游離于業(yè)務(wù)之外，難以有效解決戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的綜合性問(wèn)題、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，無(wú)法提供有效的解決方案。

►【機(jī)關(guān)部門(mén)】：人力資源部往往被視為后勤機(jī)關(guān)部門(mén)，對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)支撐力度弱。

 

IBM提出的HR三支柱模型，其實(shí)并非很新穎的概念，不過(guò)是IBM軟性制造理念在HR領(lǐng)域的一次實(shí)踐而已。自上世紀(jì)90年代開(kāi)始，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，逐漸完成從硬件銷(xiāo)售向軟性服務(wù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。為了有效提高服務(wù)的價(jià)值并有效控制成本，IBM提出“服務(wù)組合”的概念——根據(jù)服務(wù)的“標(biāo)準(zhǔn)化程度”和提供服務(wù)時(shí)是否與客戶接觸（場(chǎng)所依賴程度），將“服務(wù)組合”劃分為四類，如下圖所示：

 

 

標(biāo)準(zhǔn)化程度越低、越依賴于面對(duì)面提供的服務(wù)，雖然服務(wù)價(jià)值高，但提供服務(wù)過(guò)程中所發(fā)生的成本也高，需要盡可能減少或者代之以IT系統(tǒng)來(lái)完成。上圖中的模型2、模型4所提供的服務(wù)，就是類似HR三支柱中的HRSSC；而專家資源需要集中，用于提供面對(duì)面的、個(gè)性化的、高價(jià)值的服務(wù)，上圖中的模型1所提供的服務(wù)就是類似HR三支柱中的HRBP（注：SAS——Service After Sales，即售后服務(wù)）。在HRSSC、HRBP都搞不定的時(shí)候，才最終轉(zhuǎn)為由COE提供終極服務(wù)和解決方案，這就類似于售后產(chǎn)品在客戶使用過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)，售后服務(wù)提供一級(jí)技術(shù)支撐，而研發(fā)提供二級(jí)技術(shù)支撐。

 

有人用做產(chǎn)品的思維來(lái)解釋三支柱模型，對(duì)比分析如下：

►COE：類似研發(fā)工程師、HR體系架構(gòu)設(shè)計(jì)的人員相當(dāng)于架構(gòu)師。

►HRBP：類似于客戶經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理。

►HRSSC：類似于產(chǎn)品交付經(jīng)理、產(chǎn)品服務(wù)工程師。

 

這種對(duì)比看似有道理，但我更傾向于認(rèn)為：HR三支柱模型實(shí)際上是“以客戶為中心”的組織轉(zhuǎn)型理念、軟性服務(wù)的理念，在企業(yè)內(nèi)部（內(nèi)部客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程）中的一種實(shí)踐。人力資源管理要想取得最大的價(jià)值，就需要將人力資源管理的工作嵌入到“客戶”的運(yùn)營(yíng)流程中，也就是公司自身的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程之中，如同華為營(yíng)銷(xiāo)體系的“鐵三角”一樣。同時(shí)，借助IT系統(tǒng)的力量，將其中基本的人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、傻瓜化！

 

二、HRM三支柱模型的構(gòu)建

 

1、COE（Center of Expertise/ Excellence）：專家中心或卓越中心

 

COE偏重于HR體系架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)、方法論的研究與創(chuàng)新，基本上是脫離HR運(yùn)營(yíng)的。在三支柱尚未興起之前，某些公司就將人力資源部劃分為兩大部門(mén)（例如OPPO），一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)HR體系變革，另外一個(gè)部門(mén)則負(fù)責(zé)HR運(yùn)營(yíng)。

 

COE就是以人力資源顧問(wèn)、高級(jí)經(jīng)理為主的專家中心，人力資源政策中心，是HR若干職能的集合。例如：華為的COE包括如下職能：

 

 

為了保證HR制度、政策的一致性，同時(shí)最大限度的發(fā)揮HR專家資源的效率，全球大型集團(tuán)公司的COE往往都是集中在集團(tuán)總部，最多再往下一級(jí)組織中設(shè)置COE。

 

對(duì)于COE，容易誤解的是兩點(diǎn)：

❶將COE等同于集團(tuán)總部的人力資源部。雖然集團(tuán)總部的人力資源部需要承擔(dān)全集團(tuán)HR體系設(shè)計(jì)的職責(zé)，但除此之外還要負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的人力資源日常運(yùn)營(yíng)管理工作。

❷以為公司組織架構(gòu)中就有一個(gè)部門(mén)就是“COE”。COE是一種職能的集合體，實(shí)際組織架構(gòu)圖中并沒(méi)有這個(gè)名稱的部門(mén)。例如，在華為COE職能描述的框圖中，“COE”框是一個(gè)示意圖，實(shí)際的組織架構(gòu)圖中并沒(méi)有這樣的部門(mén)。

 

2、HRBP（HR Business Partner）：HR業(yè)務(wù)合作伙伴

 

COE基本上是按HR專業(yè)模塊設(shè)置的。但是，HRBP基本上是按業(yè)務(wù)領(lǐng)域/部門(mén)設(shè)置的，所以HRBP是一個(gè)人力資源管理的多面手。例如：華為的組織架構(gòu)如下圖所示：

 

 

對(duì)應(yīng)華為的組織架構(gòu)，華為HRBP設(shè)置有“全球HRBP、總部職能部門(mén)的HRBP，以及各BG的HRBP”。當(dāng)然，HRBP還會(huì)在BG中往下延伸。

 

阿里巴巴的“政委”，扮演各業(yè)務(wù)線人力資源管理者和價(jià)值觀管理者的角色，也就是與“事業(yè)部總經(jīng)理、城市區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理”分別搭配“總政委、大政委、小政委”，其思路也是和華為類似。從行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，華為、阿里巴巴、騰訊等企業(yè)，基本上是150-200人配備一位HRBP。

 

需要注意的是，HRBP不是“業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴”，而是“業(yè)務(wù)合作伙伴”。他們與業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人一起，共同負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工發(fā)展和人才培養(yǎng)等各種。

 

例如，華為項(xiàng)目HRBP的崗位職責(zé)為（注：資料來(lái)源于51JOB招聘廣告）：

►制定并執(zhí)行人才供應(yīng)集成解決方案，含項(xiàng)目人力資源需求預(yù)測(cè)、內(nèi)部人才獲取、外部人才招聘、員工培訓(xùn)、資源分配與資源調(diào)配機(jī)制、資源釋放機(jī)制、人力資源成本核算等；

►組織運(yùn)作規(guī)則設(shè)計(jì)與執(zhí)行，如會(huì)議制度、財(cái)務(wù)權(quán)簽制度、差旅管理及費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)制度、簽證管理制度等；

►目標(biāo)績(jī)效管理與考評(píng)方案制定及執(zhí)行，如核心成員PBC制定及簽署、考核關(guān)系樹(shù)建立、績(jī)效考評(píng)賦能、組織半年度/年度PBC考核等；

►即時(shí)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與執(zhí)行，如項(xiàng)目里程碑獎(jiǎng)、項(xiàng)目沖刺獎(jiǎng)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)等；

►薪酬管理，結(jié)合項(xiàng)目組需求設(shè)計(jì)調(diào)薪方案，組織年度/半年度及特殊調(diào)薪；

►學(xué)習(xí)發(fā)展與員工關(guān)系管理，如宣傳任職資格標(biāo)準(zhǔn)及HR政策、組織專場(chǎng)任職資格答辯、合同續(xù)簽/終止管理、提拔晉升、人崗匹配、員工投訴處理、重大事項(xiàng)保障等；考勤管理、行政后勤支撐、組織籌備項(xiàng)目組大會(huì)，積極宣傳項(xiàng)目組先進(jìn)事跡。

 

其他公司的HRBP的職責(zé)定位也基本如此，例如：TCL通訊海外HRBP的崗位職責(zé)為（注：資料來(lái)源于51JOB招聘廣告）：

►與各區(qū)域HR協(xié)作，參與各區(qū)域薪酬/績(jī)效等制度的制訂。

►監(jiān)督及推行各區(qū)域制度/政策的實(shí)施。

►審核各區(qū)域的薪酬/績(jī)效等數(shù)據(jù)并向上級(jí)匯報(bào)。

►管理海外招聘需求并參與各區(qū)域總監(jiān)以上人員招聘工作。

►梳理各區(qū)域組織架構(gòu)/人員規(guī)劃/人員入離職/人事調(diào)動(dòng)/員工關(guān)系等體系。

►處理各區(qū)域法律主體的成立與關(guān)閉的HR相關(guān)事務(wù)。

►向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)海外區(qū)域人力資源工作。

►推進(jìn)與執(zhí)行海外人力資源項(xiàng)目，與人力資源管理一體化。

 

從華為等企業(yè)HRBP的職責(zé)定位來(lái)看，HRBP最核心的職責(zé)其實(shí)就是兩條：

❶為業(yè)務(wù)提供整合解決方案，這些解決方案是可以超越人力資源專業(yè)的，但必須解決業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的“痛點(diǎn)”。

❷推行和/或支持COE確定的各項(xiàng)HR制度和政策，保證其在所服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的落地實(shí)施。我們常說(shuō)：企業(yè)中最大的人力資源管理群體是各級(jí)管理者，而不是人力資源部的人！各級(jí)管理者需要提升人力資源管理技能，要安排他們上“非人”的培訓(xùn)課程，還要在管理過(guò)程中努力實(shí)踐。但實(shí)際情況看，這種效果仍然不好。HRBP的設(shè)置，一定程度上可以緩解企業(yè)各級(jí)管理者自身管理技能不足的問(wèn)題。

 

3、HRSSC（HR Shared Service Center）：HR共享服務(wù)中心

 

相比較而言，HRSSC看起來(lái)似乎沒(méi)有COE和HRBP那么高大上。但是，HRSSC源于1984年GE實(shí)施的財(cái)務(wù)服務(wù)操作中心（FSO），卻比COE和HRBP實(shí)踐的時(shí)間都要早。

 

HRSSC就是將人力資源運(yùn)營(yíng)過(guò)程中重復(fù)性的、事務(wù)性的工作，通過(guò)IT系統(tǒng)的支撐，將其標(biāo)準(zhǔn)化、“傻瓜化”，以便于聚焦HR的核心價(jià)值創(chuàng)造，提升運(yùn)營(yíng)效率。例如：人事信息管理，勞動(dòng)合同管理，薪酬福利核算與發(fā)放，咨詢與專家服務(wù)等。借用任正非的話來(lái)說(shuō)：企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的終極目標(biāo)——例外的事情例行化，例行的事情流程化，流程的事情IT化，IT的事情傻瓜化！以華為為例，HRSSC的職責(zé)定位如下：

►【呼叫中心】：人工接線、員工問(wèn)題解答。

►【運(yùn)營(yíng)支持部】：自助平臺(tái)，內(nèi)部online系統(tǒng)。

►【事務(wù)處理中心】：offline面對(duì)面服務(wù)，發(fā)薪、考勤、保障事務(wù)等。

 

在業(yè)務(wù)變革和IT系統(tǒng)二者的關(guān)系中，存在四種驅(qū)動(dòng)/支撐模式，如下圖所示。很顯然，HRSSC就屬于其中的“【模式二】：技術(shù)變革型”，即：首先確定HR三支柱的管理理念和業(yè)務(wù)策略，IT系統(tǒng)從技術(shù)的角度支撐人力資源管理體系的變革。

 

 

如果說(shuō)COE基本上是按HR的專業(yè)模塊搭建的，HRBP是按業(yè)務(wù)領(lǐng)域建設(shè)的，那么HRSSC則是按地域進(jìn)行建設(shè)的。例如，華為的HRSSC分布于中國(guó)、亞太、歐洲及非洲、美洲四大區(qū)域。三支柱各維度設(shè)置特點(diǎn)如下圖所示：

 

 

隨著HRSSC的發(fā)展成熟，例如華為、騰訊等逐漸將HR運(yùn)營(yíng)的事情越來(lái)越多的加載在HRSSC中，例如員工培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理、HR運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)分析等。HRSSC從被動(dòng)響應(yīng)員工的服務(wù)需求，轉(zhuǎn)換為主動(dòng)關(guān)注員工需求；從為員工提供基礎(chǔ)性人事服務(wù)，向COE、HRBP等人力資源運(yùn)營(yíng)管理的整體交付轉(zhuǎn)變。人力資源共享服務(wù)中心從V1.0（SSC）逐漸演進(jìn)到V2.0——HRSDC：HR Service Delivery Center（人力資源服務(wù)交付中心）。如下圖所示：

 

 

三、三支柱模型下HR人員的選拔與賦能

 

（待續(xù)）

 

四、中國(guó)企業(yè)推行實(shí)施HR三支柱模型的挑戰(zhàn)

 

（待續(xù)）