沖突管理，跨國企業(yè)向誰看齊？

■ 文/陳愛華

■ 公眾號/復(fù)旦商業(yè)知識

本文節(jié)選自復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院與中國管理研究國際學(xué)會（IACMR）聯(lián)合出品的《管理視野》雜志（雜志訂閱請至文末獲取相關(guān)信息），作者陳愛華為重慶大學(xué)副教授。

跨國公司中，跨國公司總部常與東道國當(dāng)?shù)氐墓芾碜龇ú煌?mdash;—來自美國的總經(jīng)理不理解日本的終身雇傭制；同樣，來自日本的管理者不理解中國銷售部對員工的銷售業(yè)績排名。在選擇基本的管理手法時，常需要直面沖突。在國際商務(wù)的背景下，沖突管理如何能夠為企業(yè)服務(wù)呢？

 

“母公司做法”vs.“本地化管理”

 

此前的研究大多以整個跨國公司或者跨國公司的各個分支機構(gòu)作為其分析單元，把各國的制度和資源環(huán)境當(dāng)作各分支機構(gòu)經(jīng)營的限制條件。這些研究取得了很多成果，但是有不少互相矛盾的發(fā)現(xiàn)，比如：有的研究發(fā)現(xiàn)外企在更多地采用母公司的管理措施時業(yè)績更好，但另外的研究卻發(fā)現(xiàn)外企在更多地采用東道國本地公司常用的管理措施時業(yè)績更好。為什么會出現(xiàn)這樣的差異？

 

本研究則選擇分析在企業(yè)內(nèi)部更細(xì)小的管理任務(wù)這一研究單元。

 

管理任務(wù)是在組織內(nèi)多人協(xié)調(diào)、為完成組織目標(biāo)而進(jìn)行的日常工作。它們包羅萬象但萬變不離其宗，都是為了組織完成其使命。比如，簽下一個合約、設(shè)計有效的激勵制度、降低制造成本、提高產(chǎn)品合格率……都是具體的管理任務(wù)。管理任務(wù)因其目標(biāo)明確、便于識別、成敗容易判斷，為推動本領(lǐng)域的研究起到了重要的作用。

 

典型事例和研究發(fā)現(xiàn)

 

研究者觀察到在中國的日企內(nèi)的三個典型事例：

 

如何確保產(chǎn)品質(zhì)量？在多數(shù)制造企業(yè)，日本員工以“工匠精神”或者“匠人魂”的心態(tài)對待產(chǎn)品質(zhì)量。他們認(rèn)為工匠的素質(zhì)體現(xiàn)在他們的產(chǎn)品中，“產(chǎn)品即人品”。因此，他們努力確保生產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品。而在中國，近期才開始重視產(chǎn)品質(zhì)量問題。事實上，對于許多中國公司而言，目前仍然未將產(chǎn)品質(zhì)量作為優(yōu)先考慮事項。因此，采用日本式管理技術(shù)可以成功解決技術(shù)和產(chǎn)品的質(zhì)量問題。一個曾經(jīng)希冀走捷徑的中國員工（習(xí)慣了當(dāng)時常見的中國式的質(zhì)量對策）在被日方經(jīng)理以證據(jù)證明其不足時，終于接受了日方的做法，成長為后來的質(zhì)量經(jīng)理。慢慢地，完全遵循日本母公司的做法，在公司內(nèi)得到了廣泛的認(rèn)可。

 

怎樣處理與客戶的關(guān)系？在面對中國本土客戶時，中國式管理方法顯然效果更佳。中國公司會盡力滿足客戶需求，而日本式管理方法則是平等對待客戶需求，并和客戶一起成長。比如，中國客戶可能要求訂單簽訂后立即生產(chǎn)、一周后供貨；但是日本企業(yè)計劃性特別強，客戶不會突然調(diào)整生產(chǎn)計劃、強求供應(yīng)商加班加點。中國客戶甚至?xí)�在合同簽訂了以后還要求供應(yīng)商降價，理由是因為其他的供應(yīng)商最近降價了；日本客戶在“與客戶共同成長”的思路下不會如此強勢、咄咄逼人。兩相比較，面對中國的客戶，這家企業(yè)雖然經(jīng)歷了一些躊躇，最后自然不得不采用中國式的管理方式。因此，雖然日本的管理方法能很好地服務(wù)日本客戶，但為滿足中國客戶需求必須采用中國通行的做法。

 

當(dāng)著眼于完成與人相關(guān)的任務(wù)時，會出現(xiàn)非常有意思的管理案例，比如制定激勵政策、報酬政策和培訓(xùn)政策，這些政策已深深地嵌入中國和日本兩國的管理環(huán)境中。在本研究中，這家日企在為制造業(yè)工人制定激勵政策時經(jīng)歷了一些波折。

 

起初，管理者嘗試使用中國式員工激勵政策，根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量來支付薪酬。但這項激勵政策后來被證明是無效的。因為當(dāng)工人高效生產(chǎn)時，他們的一些產(chǎn)品可能無法通過質(zhì)量控制檢查，這顯然會減少利潤。后來，管理者嘗試使用日本式員工激勵政策，不根據(jù)績效表現(xiàn)來支付薪酬。然而在中國，這種在日本行之有效的激勵政策所產(chǎn)生的效果卻并不明顯，因為它會導(dǎo)致產(chǎn)量下降，同時質(zhì)量也未能改善。因此，最后該公司綜合使用了中國式和日本式的管理做法。他們以小組為基礎(chǔ)對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行獎勵：若小組的產(chǎn)品通過質(zhì)量控制測試并達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，該小組中的每位工人都會獲得大量獎勵。產(chǎn)品獲取的等級越高，員工獲得的獎勵就越多。這項激勵政策實施不久，該公司產(chǎn)品質(zhì)量通過率便迅速超越日本總部生產(chǎn)團(tuán)隊。

 

通過這些成功事例，研究者發(fā)現(xiàn)：之所以大家對這個問題看法不一，并不是因為哪一方錯了，而是因為大家看的是不同的管理內(nèi)容，而將自己所關(guān)注的內(nèi)容上體現(xiàn)的特點“盲人摸象”般地推而廣之。換言之，要想看清楚這個問題，需要站得更近看外企；只有這樣，才能看得更準(zhǔn)確，明白其中的道理。

 

本研究與很多已有發(fā)現(xiàn)是一致的。外企之所以被其母公司（跨國公司）建立，就是因為其在運營上的出色表現(xiàn)能夠支持其擴(kuò)張，所以運營方面的任務(wù)應(yīng)該盡可能與母公司保持一致。比如，英特爾在建立一個新的生產(chǎn)廠時基本理念之一就是與標(biāo)準(zhǔn)版本盡可能地一致，日本一家在紐約的證券交易公司的業(yè)績?nèi)�決于其在業(yè)務(wù)流程上多大程度復(fù)制了日本的模式，等等。

 

而本地任務(wù)則因本地利益相關(guān)者的期望而必須采用本地做法。比如，美國一家公司的銷售員在日本和泰國銷售的時候，如果能夠用當(dāng)?shù)氐囊恍�溝通方法（如用�?dāng)?shù)卣Z言稱呼“朋友”），其銷售額會顯著提高；雖然日本汽車公司在本土與供應(yīng)商建立了長期合作共贏的模式，但是其在英國的工廠則無法與英國的供應(yīng)商建立類似的關(guān)系，因為英國的供應(yīng)商考慮問題的模式是不一樣的。而關(guān)于員工的管理，因為同時涉及公司核心的業(yè)務(wù)模式和本地員工的心態(tài)，所以必須兼顧母公司所在國和當(dāng)?shù)貒�家的管理實踐。比如，此前針對249 家美國跨國公司的研究發(fā)現(xiàn)，其人力資源管理有普遍的美國特點，也有很大程度上因其所在國而產(chǎn)生的獨特之處。

 

嵌入性理論

 

這一系列發(fā)現(xiàn)背后的原因、理論是什么呢？研究者認(rèn)為是嵌入性。

 

嵌入性是一個應(yīng)用廣泛的詞匯，在社會科學(xué)的不同領(lǐng)域都有分析。用在外企的管理情境中，是指某一管理任務(wù)在多大程度上植根于某一國家環(huán)境下的認(rèn)知、文化、社會和政治的結(jié)構(gòu)之中，因此其成功完成需要遵從該國家環(huán)境中的規(guī)則、規(guī)范以及常用的管理實踐。

 

用嵌入性的視角來考察前面的那些管理事例，就會產(chǎn)生很清晰的圖像：就在華日企來說，其產(chǎn)品質(zhì)量等“運作類”管理任務(wù)，更深地嵌入其母公司所在的日本環(huán)境，因為運作上的優(yōu)秀是其走出國門、發(fā)展壯大的首要原因；然而，運作類的管理任務(wù)卻并不深度地嵌入于中國的環(huán)境。

 

相反，滿足客戶需求等“本地類”管理任務(wù)，深度地嵌入在中國的環(huán)境中，因為本地的利益相關(guān)者（如顧客、政府等）都是按照本地的規(guī)范在運作；這類任務(wù)卻與日本環(huán)境沒什么關(guān)系。比較復(fù)雜的是激勵制度等企業(yè)內(nèi)部“人員類”管理任務(wù)，既深度地嵌入在日本環(huán)境中，因為員工的操作需要遵照日本母公司的技術(shù)指標(biāo)，保持高度的集中才能確保產(chǎn)品質(zhì)量；同時，員工成長、生活在中國，耳濡目染的都是中國社會常見的規(guī)范、做法，所以也深度地嵌入于中國的環(huán)境中。

 

如何才能讓一項管理任務(wù)成功呢？答案是：盡可能讓嵌入性與具體采用的管理做法達(dá)到匹配。匹配帶來成功；不匹配帶來失敗，這是本研究的核心觀點。

 

為了驗證這一結(jié)論，作者邀請約60名在華經(jīng)營的日本企業(yè)的中國管理者提供各自親身經(jīng)歷的管理任務(wù)，共得到140多個實例。采用規(guī)范的獨立編碼方法對這些實例做了分析，最終得出一個明確的結(jié)論：在華運營的外國公司是否能取得最具實用性的管理效果，取決于管理任務(wù)的性質(zhì)與所采用的管理的匹配程度。這一結(jié)論支持了嵌入性理論：管理任務(wù)的成功與否取決于管理任務(wù)嵌入性與管理實踐的匹配。

 

管理啟示錄

 

對學(xué)者來說，本研究提供了一個研究跨國公司的新視角（即關(guān)注到企業(yè)內(nèi)部的管理任務(wù)），因此創(chuàng)造性地使用了已有的嵌入性理論，并且通過企業(yè)實際的數(shù)據(jù)支持了理論觀點。通俗地說，要想更準(zhǔn)確地看清楚跨國公司管理的成敗，過去的做法是看整個公司，或者看分支機構(gòu)；本文則走得更近，看具體的管理任務(wù)�？疾炱湓趦蓚�環(huán)境內(nèi)的嵌入性，就能更好地理解管理任務(wù)的成敗。通過聚焦更具體的研究對象，在這一情境下的沖突處理就變成了一個比較容易解決的問題了。

 

對實踐者來說，本文提供了更精細(xì)的工具來分析企業(yè)的日常管理。管理任務(wù)體現(xiàn)在每個員工、每個管理者身上的日常工作中。大家都可以分析自己的工作在兩個環(huán)境中的嵌入性，據(jù)此分析什么做法才是最恰當(dāng)?shù)�，以此來提高管理任�?wù)成功的可能性，最終提高整個企業(yè)的效益。

 

實際上，不僅在跨國公司，所有的組織中都有不同管理思路的沖突。本文的發(fā)現(xiàn)表明，面對不同的管理做法、思路，最好的辦法絕對不是簡單地選邊站，簡單地區(qū)分孰優(yōu)孰劣；而是需要非常精細(xì)的分析，考察各個管理做法背后的邏輯、其所適應(yīng)的情境、其能夠存在的理由等。經(jīng)過這樣科學(xué)的比較和分析，便于選擇最能帶來管理任務(wù)成功的做法。