提升你的執(zhí)行力，先從正確的目標(biāo)管理開始

無目標(biāo)，不管理。目標(biāo)管理不管對于個(gè)人還是企業(yè)都至關(guān)重要。本文將從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)管理三個(gè)維度，談?wù)勀繕?biāo)管理的重要性與方法論。干貨滿滿，敬請慢用~

常識君|有話說

 

 

對于目標(biāo)管理，其實(shí)最重要的是要知道——它的意義何在？為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理？目標(biāo)管理它的定義是什么？

 

因?yàn)椋�如果我們不了解，所謂的目標(biāo)是什么，那就談不上所謂的目標(biāo)還要進(jìn)行管理。

 

只有當(dāng)我們知道了目標(biāo)的重要性，在以后的個(gè)人工作、團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)績管理中才能循序前進(jìn)。

 

在這里我與大家分享一個(gè)例子：

 

高中的時(shí)候，我同桌的成績不是很好，他就一直想提升成績。他對自己說，一定要把成績給搞上去。對，就是想把成績搞上去。

 

他努力了一個(gè)學(xué)期，結(jié)果期末考試的時(shí)候，成績還是一樣，沒啥提升。

 

第二個(gè)學(xué)期，他跑去問老師，為什么他的成績上不去，明明他已經(jīng)很努力了。

 

老師就問他：你想提高成績，具體是想提高哪一科的成績？提高多少分？達(dá)到多少分？

 

結(jié)果，我那個(gè)同桌一問三不知。因?yàn)樗�腦袋里想的就是提高成績，從沒想過提高多少分。

 

于是，他自己回想了下，他急需提高的成績是英語，因?yàn)樗�的英語拖了他整體成績的后腿。

 

就這樣，他定了一個(gè)目標(biāo)，就是在本學(xué)期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個(gè)分?jǐn)?shù)，一直努力奮斗......

 

結(jié)果一個(gè)月后的月考中，他的英語成績打了106分。

 

通過這例子，我們可以看出制定目標(biāo)的重要性。如果在做一件事情時(shí)，不制定一個(gè)目標(biāo)，那么我們的努力就沒有方向，就是白費(fèi)的。

 

再以一個(gè)小店鋪為例：

 

前段時(shí)間，我接觸了一個(gè)店鋪的老板。她的店鋪剛開半年，一直想著拓客賺錢，隔幾天就想著搞個(gè)營銷活動，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來，卻什么錢也沒賺到。

 

我就問她，你有沒有制定一個(gè)目標(biāo)，就是“這個(gè)月我要賺多少錢，這半年我要賺錢多少”。

 

結(jié)果，她說，她沒想過，她就想著搞活動，反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中了，每天都承擔(dān)著巨額的開支。

 

說到這里，可能有人會問，目標(biāo)管理它具體的定義到底是什么？

 

其實(shí)很簡單，目標(biāo)管理，就是根據(jù)公司或者團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)進(jìn)行有主次、可控的和高效的管理，激勵(lì)員工的共同參與，或者激勵(lì)自己循序前進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)而努力工作的過程，就是指我們制定目標(biāo)。

 

然后，通過科學(xué)的方法，將我們的要達(dá)到此目標(biāo)的過程進(jìn)行管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

 

這就是我們所說的目標(biāo)管理。

 

01

 

目標(biāo)管理在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的意義

 

1、借助目標(biāo)說明公司或者團(tuán)隊(duì)的期望及要求

 

比如說：企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績目標(biāo)——一百萬，這個(gè)業(yè)績目標(biāo)，就是我們對團(tuán)隊(duì)的一個(gè)期望和要求，期望團(tuán)隊(duì)在這一個(gè)季度完成一百萬的業(yè)績，要求他們努力做到。

 

2、通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任

 

當(dāng)說明了團(tuán)隊(duì)的期望時(shí)，我們將對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分工。比如說：針對于這一季度我們一百萬的業(yè)績，我們銷售應(yīng)該做什么？我們售后應(yīng)該做什么？

 

通過這樣一個(gè)任務(wù)分解，我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員就都清楚：“這一季度對我們的要求是什么？我們對此要承擔(dān)什么責(zé)任？”

 

那么他們的行動目標(biāo)就會變得清晰，就不會感覺到迷茫。

 

3、目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)

 

這個(gè)怎么理解？就是說，如果我們這一季度定的一百萬的目標(biāo)，通過任務(wù)分解下來，我們的A銷售應(yīng)該完成30萬的業(yè)績，我們B銷售應(yīng)該完成20萬業(yè)績。

 

那么一季度下來，A與B到底有沒有到達(dá)這個(gè)目標(biāo)？如果沒達(dá)到，那么他的考核、他的績效、他的提成相應(yīng)地就會減少。如果達(dá)到了或者超過了，那么他的績效與提成就會相應(yīng)進(jìn)行增加。

 

這些目標(biāo)與相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們進(jìn)行員工考核的一個(gè)依據(jù)。

 

4、目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期利益之間的平衡

 

其實(shí)，這是目標(biāo)管理中非常重要的意義。為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理？除了讓我們高效到達(dá)目標(biāo)之外，還有就是把握企業(yè)的命運(yùn)，保持企業(yè)、團(tuán)隊(duì)長期與短期利益之間的平衡。

 

舉一個(gè)很簡單的例子：

 

這個(gè)季度本來通過分析，定個(gè)一百萬的業(yè)績目標(biāo)是合適的，但是老板想在這個(gè)季度多賺點(diǎn)錢，結(jié)果定了一個(gè)一千萬的業(yè)績目標(biāo)。

 

結(jié)果，沒辦法，團(tuán)隊(duì)成員為了要達(dá)成這個(gè)業(yè)績，就開始?xì)㈦u取卵式去向客戶進(jìn)行推銷。結(jié)果，傷客了，這一季度一千萬的業(yè)績也只完成了60%。當(dāng)然，這還算好的。結(jié)果，在接下來的一段時(shí)間，你的業(yè)績會下滑得非常快，造成內(nèi)部人心不穩(wěn)，外部客戶矛盾。

 

02

 

目標(biāo)管理在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容

 

它就是讓我們在企業(yè)管理，或者說團(tuán)隊(duì)管理中，大家擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，塑造起共同的價(jià)值管理。然后通過任務(wù)分工，各司其職，各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，樹立績效管理意識到員工心中，促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的達(dá)成與不斷向前發(fā)展。

 

但是，理解了目標(biāo)管理的重要性與概念之后，當(dāng)我們?nèi)ミM(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)管理我也懂呀，但是怎么就是使用不起來。其實(shí)，這也是很多人的問題。

 

那為什么會這樣呢？

 

主要是因?yàn)槲覀冊谶M(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)遇到一些問題，而這些問題，影響到了我們有效的進(jìn)行目標(biāo)管理。

 

這類問題我們大致可分為四個(gè)類型：

 

第一類：就是目標(biāo)難以確定，標(biāo)準(zhǔn)難以量化。

 

這就是我開篇第一個(gè)例子所說的那個(gè)高中同桌，他想提高成績，但只是說提高，到底提到多少沒有確定一個(gè)目標(biāo)。他所說的提高，也很難量化，就是數(shù)據(jù)化。

 

再就是我之前講的那家店鋪，天天想著拓客賺錢，卻從未給自己定一個(gè)目標(biāo)。這就是他們所遇到的問題。

 

第二類：目標(biāo)難以長期化，目標(biāo)難以靈活變動。

 

什么意思呢？就是我們制定了一個(gè)目標(biāo)，但是這個(gè)目標(biāo)只是一個(gè)短期的目標(biāo)，很難長期化，這個(gè)目標(biāo)在很短的時(shí)間里，就不適應(yīng)市場環(huán)境了。

 

再者目標(biāo)難以靈活變動，當(dāng)我們根據(jù)市場情況制定了一個(gè)目標(biāo)后，但是突然市場環(huán)境發(fā)生了變化，而這個(gè)時(shí)候我們的目標(biāo)，本應(yīng)該隨之改變的，但是因?yàn)橘Y源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。

 

第三類：目標(biāo)制定參與性較差。

 

這個(gè)問題也是很普遍的問題，就是當(dāng)我們的企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)，在制定一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，在一定程度上，沒有經(jīng)過大家的參與討論分析，導(dǎo)致目標(biāo)制定存在一定的偏差。

 

同時(shí)沒有大家參與制定，大家執(zhí)行起來缺乏主人翁意識，造成執(zhí)行力差，消極怠工。

 

第四類：不同層次對目標(biāo)的理解差異，目標(biāo)監(jiān)控失去平衡。

 

這是企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)變大之后，常會出現(xiàn)的問題。當(dāng)整個(gè)組織龐大后，組織的目標(biāo)在傳遞的過程中，組織成員理解各異。尤其在組織目標(biāo)不斷變化時(shí)，組織成員更加摸不著頭腦。同時(shí)，對于目標(biāo)的進(jìn)程控制變得非常難。

 

針對于這些，管理科學(xué)里面有一個(gè)目標(biāo)管理的方法論——就是我們的SMART原則。

 

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進(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候，我們要遵循SMART原則里面的五項(xiàng)要點(diǎn)：

 

1、明確性

 

所謂明確：就是要用具體的語言，清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確目標(biāo)，幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一，就因?yàn)槟繕?biāo)定得模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。

 

比如說：目標(biāo)是“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法。

 

如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個(gè)方面。

 

除此之外，有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。

 

我們應(yīng)該這樣，比方說：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們定的目標(biāo)就明確了。

 

所以，我們的目標(biāo)設(shè)置要有：項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，這樣的話，就能夠很清晰看到，我們的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。

 

2、衡量性

 

衡量性就是指：目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。

 

比方說：為所有的老員工安排進(jìn)一步的培訓(xùn)管理，進(jìn)一步是一個(gè)既不明確，也不容易衡量的概念。

 

到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

 

所以我們應(yīng)該這樣，準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間，完成對所有老員工，關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)就變得清晰可衡量。

 

這其實(shí)跟我之前提到的，我同桌說提高成績，那么這個(gè)成績要提高多。我的店鋪要賺錢，要賺多少錢，這些都要明確到有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)。

 

使我們有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

 

對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行。如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后，再從以上五個(gè)方面衡量。如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

 

3、可實(shí)現(xiàn)性

 

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒，從而給達(dá)成目標(biāo)造成影響。

 

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映�，F(xiàn)今，這種做法越來越?jīng)]有市場，今天員工的知識層次、學(xué)歷、自身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。

 

因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多吸納下屬，來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。

 

所以在目標(biāo)設(shè)置時(shí)，要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來，可以到達(dá)的目標(biāo)，不能制定出跳起來永遠(yuǎn)達(dá)不到的。

 

4、相關(guān)性

 

目標(biāo)的相關(guān)性是指：實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。

 

因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。

 

比如：一個(gè)前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語，以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語水平，和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)，與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)打籃球，那就比較跑題了，因?yàn)榍芭_學(xué)習(xí)打籃球，這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)，相關(guān)度很低。

 

5、時(shí)限性

 

時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如：我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。

 

沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。

 

這種沒有明確的時(shí)間限定的方式，也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

 

所以，我們在目標(biāo)設(shè)置時(shí)要具有時(shí)間限制。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化，及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

 

總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的業(yè)績目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。

 

制定的過程，也是對團(tuán)隊(duì)的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程，也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。

 

03

 

實(shí)施目標(biāo)工作方法

 

第一個(gè)方法就是：剝洋蔥法

 

其實(shí)對很多人來說，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的。

 

但是在一個(gè)企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)里，推進(jìn)一個(gè)目標(biāo)的最高效的方法，則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。

 

就是說，團(tuán)隊(duì)定一個(gè)大目標(biāo)，然后再進(jìn)行分解，分解到每一個(gè)成員。

 

比如說：

 

你的一個(gè)季度的業(yè)績定的是一百萬，那么這個(gè)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，這個(gè)是先制定出來的。然后在推進(jìn)的過程中進(jìn)行分解，A員工要承擔(dān)30萬的業(yè)績，B員工要承擔(dān)20萬的業(yè)績，這是一個(gè)分解。

 

然后，我們的A員工他要承擔(dān)30萬的業(yè)績，這是他個(gè)人的大目標(biāo)，那么他又要進(jìn)行分解，要達(dá)成這30萬的目標(biāo)。根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)分析，他要完成C產(chǎn)品銷售多少萬，D產(chǎn)品多少萬。然后再分解，要完成C產(chǎn)品這么多萬元的銷售，那么他要拜訪多少客戶，成交多少客戶，得分析出來，得出數(shù)據(jù)。

 

這就是我們的將大目標(biāo)一層一層地分解下去，這就是所謂的剝洋蔥法。

 

第二個(gè)方法就是：目標(biāo)樹形圖

 

就是當(dāng)我們企業(yè)，或者公司定下一個(gè)大目標(biāo)的時(shí)候，我們就根據(jù)：部門、項(xiàng)目、時(shí)間、產(chǎn)品這些進(jìn)行任務(wù)的分解，各層級的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。

 

當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)制定后，根據(jù)目標(biāo)樹形圖，按照各部門的工作職責(zé)，進(jìn)行部門任務(wù)分解，告知其要達(dá)成的關(guān)鍵效果是什么？具體有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)與要求？

 

這些就變成了他們的工作目標(biāo)，當(dāng)了解了本部門的工作目標(biāo)之后，本部門就會開始采取行動計(jì)劃，在這一個(gè)目標(biāo)達(dá)成的過程中，時(shí)時(shí)進(jìn)行控制，不偏離方向，時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制好。

 

同樣的，個(gè)人在工作中也可以這樣進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施。

 

首先，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確后；然后，團(tuán)隊(duì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的崗位職責(zé)進(jìn)行任務(wù)分解，要求成員要達(dá)到什么結(jié)果？具體是什么標(biāo)準(zhǔn)？

 

最后這個(gè)就是成員個(gè)人的工作目標(biāo)，那么此時(shí)，他就可以根據(jù)自己個(gè)人的目標(biāo)采取行動計(jì)劃。同時(shí)，自己對目標(biāo)進(jìn)行把握，在制定出來的時(shí)間節(jié)點(diǎn)達(dá)到要求的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)。

 

以上，關(guān)于何謂目標(biāo)管理，以及目標(biāo)管理如何指定，你get到了嗎？

 

作者簡介：彭先鋒，個(gè)人微信號：peng_xian_feng 品牌顧問，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營專家，曾任職于某互聯(lián)網(wǎng)公司培訓(xùn)經(jīng)理，曾受邀為多家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，曾在《三聯(lián)生活周刊》《企業(yè)家日報(bào)》《文苑》《人生與伴侶》等雜志發(fā)表眾多文章。