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企業(yè)培訓(xùn)常見(jiàn)誤區(qū),你中招了嗎?

2018-07-25 16:23  來(lái)源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

導(dǎo)讀   
員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑,是企業(yè)增加收益的重要途徑,是使員工達(dá)到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓(xùn)并不是在黑夜中的獨(dú)自摸索,而是在目標(biāo)明確的情況下按圖索驥,針對(duì)性強(qiáng)、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓(xùn),才能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的初衷。
 
企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)多數(shù)是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進(jìn)行的,這一培訓(xùn)方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力,但是也容易忽略員工的需求,導(dǎo)致很多不利的后果。現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)因?yàn)榕嘤?xùn)不當(dāng),往往造成難以挽回的損失。
 
企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候往往犯以下錯(cuò)誤:
 
1. 盲目跟風(fēng)。市場(chǎng)上流行什么就培訓(xùn)什么,沒(méi)有制定培訓(xùn)計(jì)劃,即使制定了培訓(xùn)計(jì)劃,也沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。
 
2. 把培訓(xùn)當(dāng)成了一種任務(wù)、福利,而不是一種責(zé)任。有些企業(yè)選擇員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候,不是根據(jù)員工的需要,而是誰(shuí)的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)好,就把培訓(xùn)名額給誰(shuí),使得業(yè)績(jī)?cè)讲畹膯T工得不到培訓(xùn),最后越來(lái)越差,而業(yè)績(jī)好的員工培訓(xùn)之后無(wú)進(jìn)步,造成了巨大的資源浪費(fèi)。
 
3. 培訓(xùn)制度和流程建立不完善,無(wú)法將培訓(xùn)課程內(nèi)容在工作中轉(zhuǎn)換。有些企業(yè)在培訓(xùn)的時(shí)候請(qǐng)外部人員講課,卻沒(méi)有和對(duì)方交流公司的問(wèn)題所在和員工的培訓(xùn)需求,所以培訓(xùn)內(nèi)容往往空洞和難以理解,根本無(wú)法解決公司的實(shí)際問(wèn)題。
 
如何確認(rèn)哪些人需要培訓(xùn)及培訓(xùn)哪些項(xiàng)目,是多數(shù)企業(yè)面臨的難題。華恒智信研究團(tuán)隊(duì)結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)建議企業(yè)可以從以下三方面思考:
 
第一、領(lǐng)導(dǎo)層角度。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層,應(yīng)該對(duì)員工工作情況有所了解,找到員工的不足或短板,結(jié)合這些短板設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的“木桶定律”告訴我們:一只木桶盛水的多少,并不取決于桶壁上最長(zhǎng)的那塊木板,而取決于桶壁上最短的那塊木板,劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì),劣勢(shì)決定生死,這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個(gè)組織,可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題:構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的,而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。人非萬(wàn)能,每一個(gè)員工必然有其不足和缺點(diǎn),管理層面對(duì)員工的短板的時(shí)候,應(yīng)該理性對(duì)待,積極尋找解決的辦法,人都是可塑的,如果管理層動(dòng)員公司結(jié)合員工短板,有針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn),必然會(huì)讓公司這個(gè)“大木桶”盛下越來(lái)越多的利潤(rùn)。
 
第二、員工個(gè)人需要角度。每個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不同,動(dòng)機(jī)需求也有所差異,其對(duì)培訓(xùn)科目的需求點(diǎn)也會(huì)有所不同。每個(gè)員工都是相互獨(dú)立的個(gè)體,人與人之間自然也是千差萬(wàn)別,有的員工想朝著技術(shù)方向發(fā)展,其對(duì)技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點(diǎn)更多,而有的員工更想從事人際方面的工作,則其對(duì)人際溝通方便的關(guān)注會(huì)更多。而且不同階段的員工其需求也會(huì)有所不同,就像生活中剛結(jié)婚的女人更關(guān)注家庭和睦,而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養(yǎng)育小孩兒一樣,隨著階段的不同,需求也在不斷變化。例如,沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一,在員工培訓(xùn)計(jì)劃上,沃爾瑪始終推行培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的方式。人力資源部會(huì)與每個(gè)新員工進(jìn)行溝通,共同為他們制訂職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。員工的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃一般由一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)組成,最近目標(biāo)就是接任自己上司的職位,以此為基礎(chǔ),提供相應(yīng)的培訓(xùn),使員工快速達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。沃爾瑪針對(duì)不同崗位和不同級(jí)別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,極大地提高了員工相關(guān)的技能。因此,企業(yè)應(yīng)該結(jié)合不同階段的不同需求點(diǎn)有針對(duì)性的設(shè)計(jì)培訓(xùn)科目。
 
第三、組織發(fā)展與個(gè)人矛盾點(diǎn)角度。這個(gè)角度更多體現(xiàn)在實(shí)際工作與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距上,企業(yè)應(yīng)建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型,使員工能夠?qū)⒆陨砉ぷ髑闆r與模型所需進(jìn)行對(duì)比,從而從更加客觀的視角發(fā)現(xiàn)不足,這些不足與短板是今后需要培訓(xùn)的科目。華恒智信研究團(tuán)隊(duì)曾為某國(guó)有煙草企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目咨詢,其人力資源部在收集員工培訓(xùn)需求后,發(fā)現(xiàn)員工會(huì)提出英語(yǔ)培訓(xùn)、速記培訓(xùn)、插花培訓(xùn)等等與工作本身相關(guān)不是很大的一些培訓(xùn)需求,之所以會(huì)出現(xiàn)這種差異,團(tuán)隊(duì)老師認(rèn)為主要是因?yàn)樵撈髽I(yè)缺少相應(yīng)的任職資格模型,員工不清楚自己與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。除此之外,華恒智信研究團(tuán)隊(duì)曾在幫某企業(yè)梳理員工職責(zé)中發(fā)現(xiàn),該企業(yè)中有一名員工平時(shí)表現(xiàn)很好,企業(yè)也經(jīng)常送其接受培訓(xùn),但工作中還是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)一些問(wèn)題,對(duì)照幫其梳理后的崗位模型,團(tuán)隊(duì)老師發(fā)現(xiàn)其崗位所需的商務(wù)標(biāo)書(shū)制作,該員工并不具備,這是其工作中經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題的原因之一,之前接受的培訓(xùn)并不能很好的彌補(bǔ)這一不足點(diǎn),造成員工對(duì)培訓(xùn)失望沒(méi)有積極性。團(tuán)隊(duì)老師建議對(duì)其進(jìn)行標(biāo)書(shū)寫(xiě)作的培訓(xùn),實(shí)踐證明其之后工作效率有所提高,且對(duì)培訓(xùn)也更認(rèn)真對(duì)待。因此,企業(yè)應(yīng)該將任職資格模型梳理清晰,明確員工工作中的短板與不足,針對(duì)不足有計(jì)劃的進(jìn)行培訓(xùn)。
 
對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō),最具有價(jià)值的不是寫(xiě)字樓,不是機(jī)器,而是為之勤勤懇懇工作的員工。而員工個(gè)人工作能力的高低直接決定了整個(gè)企業(yè)的總體實(shí)力。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑,是企業(yè)增加收益的重要途徑,是使員工達(dá)到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓(xùn)并不是在黑夜中的獨(dú)自摸索,而是在目標(biāo)明確的情況下按圖索驥,針對(duì)性強(qiáng)、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓(xùn),才能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的初衷。

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