Airbnb閃電式擴(kuò)張的生意經(jīng)（轉(zhuǎn)載）

Reid Hoffman：你能分享早期上線(xiàn)后，怎樣保持前進(jìn)的？

Brian Chesky: 其實(shí)我們上線(xiàn)很多次的，如果你上線(xiàn)也沒(méi)人關(guān)注，你可以再上一次。當(dāng)時(shí)就經(jīng)歷好幾次。

第一次是設(shè)計(jì)大會(huì)上，就3個(gè)人用了“空氣床＋早餐”，我們上了第二次沒(méi)人注意，然后在SXSW大會(huì)上了第三次。這次沒(méi)有任何支付系統(tǒng)，你必須睡在氣墊床上，我們要求房主提供空氣床，你還不能躺在真實(shí)床上。當(dāng)時(shí)遇到一個(gè)在倫敦的顧客有這樣需求，但他不是為了參會(huì)，為什么必須為會(huì)議提供呢？還有人需要訂一個(gè)真實(shí)的床－為什么一定要是空氣？我們最終把這兩個(gè)約束取消。

另一個(gè)我們不一樣看待的是支付－希望顧客能夠直接預(yù)訂和通過(guò)我們付款給房東。我們可能是第一個(gè)這么做的。我們看看ebay和Etsy，他們都做的比我們?cè)�，但他們都是需要通過(guò)Paypal來(lái)付費(fèi)。

嘗試自己做支付這個(gè)瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付并建立人人之間的信用系統(tǒng)，這太腦殘了但必須要做。在2008年夏天，我們完成了Airbnb的第一個(gè)版本，讓你去訂其他人的家－也在3次點(diǎn)擊內(nèi)。我們從喬爺爺創(chuàng)造ipod獲取靈感－－設(shè)計(jì)一首歌的操作只有三次點(diǎn)擊。我們?cè)O(shè)計(jì)Airbnb的三次點(diǎn)擊去得到付費(fèi)的預(yù)訂。我們網(wǎng)站的主頁(yè)，搜索，評(píng)價(jià)和支付－－大多數(shù)核心功能現(xiàn)在還是。這次產(chǎn)品發(fā)布后，我們被引薦了15個(gè)天使投資－希望融15萬(wàn)美金作為150萬(wàn)的估值。結(jié)果太坑爹了，七個(gè)投資人從來(lái)沒(méi)答復(fù)，8個(gè)答了，其中四個(gè)說(shuō)，不符合他們的主題，一個(gè)說(shuō)不喜歡這個(gè)市場(chǎng)，還有三個(gè)留下來(lái)。

其中一個(gè)Mike Maples，我們上線(xiàn)后信心爆棚，決定不需要準(zhǔn)備PPT，就給他看網(wǎng)站。但我們圖樣圖森破了，那天上了Techcrunch就把整個(gè)網(wǎng)站搞掛了。真是人艱不拆，在路演中又沒(méi)PPT，網(wǎng)站又掛了，等了一個(gè)小時(shí)非常尷尬，最后投資人就說(shuō)呵呵了。這是我學(xué)到的總要準(zhǔn)備個(gè)PPT以防萬(wàn)一。

我們創(chuàng)建公司的時(shí)候把***放在手邊，當(dāng)時(shí)Joe和我總共有3w的信用額度。這時(shí)候希望渺茫，總有個(gè)巨大挑戰(zhàn)在前面－雞跟蛋的問(wèn)題，我們?cè)趺慈ネ瑫r(shí)獲取房東和租客。還有額外問(wèn)題，不能就一個(gè)城市。我們知道需要一些媒體報(bào)道才能同時(shí)得到房東和租客。希望通過(guò)一些重大事件，比如 Democratic National Committee （DNC），在2008年有8萬(wàn)人要來(lái)，而在丹佛總共才27000個(gè)房間，我們看中這是個(gè)巨大機(jī)會(huì)。

我們聯(lián)系了CNN，NYT，告訴他們Airbnb做的事，他們回答“絕對(duì)不可能，人們不愿意睡在別人的床上”，我們聯(lián)系當(dāng)?shù)貓?bào)紙他們也被忽略了。我們對(duì)他們宣傳絕望了，就開(kāi)始找本地的小博客。我們做的思路是，人們可以Google DNC，就看到一個(gè)關(guān)于我們的故事，本地的報(bào)紙報(bào)道博客怎么說(shuō)的，國(guó)家報(bào)紙報(bào)道當(dāng)?shù)貓?bào)紙?jiān)趺凑f(shuō)的。我們喜大普奔在DNC中終于有了80個(gè)預(yù)訂。然并卵，DNC之后就沒(méi)生意了，我們才進(jìn)入一年，負(fù)債累累，每個(gè)投資人都說(shuō)不，上線(xiàn)了3次，有報(bào)道，卻很迷茫。當(dāng)時(shí)真是感覺(jué)不會(huì)在愛(ài)了。

在一個(gè)絕望的深夜，我們想如果空氣床不行的話(huà)，或許可以賣(mài)早餐。我們?cè)谙氤隹偨y(tǒng)**主題的麥片，說(shuō)服生產(chǎn)商去為我們做麥片。因?yàn)闆](méi)錢(qián)付他們，他說(shuō)可以根據(jù)銷(xiāo)售來(lái)提成。我們打包了1000個(gè)麥片，編上號(hào)，以40刀一盒去賣(mài)，最后賣(mài)了價(jià)值30000刀的麥片，這是為什么我們把“成為一個(gè)麥片企業(yè)家”口號(hào)的來(lái)源。

2008年11月我們快放棄治療了，就是沒(méi)辦法成功或者少了些天賦，我們想靜靜。有人建議我們?nèi)�YCombinator，我說(shuō)“但我們已經(jīng)上線(xiàn)了啊”，他們回答“天了嚕，你們都快死了，申請(qǐng)YC也是救命稻草啊”。 然后就遇到Paul Graham，他覺(jué)得這個(gè)主意太差了，他說(shuō)“哪個(gè)蛋疼會(huì)睡空氣床嗎，他們腦子進(jìn)水了嗎？”我告訴他麥片的故事，他告訴我們“如果你們能說(shuō)服人去買(mǎi)麥片，你們可以說(shuō)服人們?nèi)プ饪諝獯?rdquo;。他覺(jué)得我們是創(chuàng)業(yè)公司的打不死的小強(qiáng)（cockroaches），為了生存可以做一切。

Reid Hoffman: 但YC并沒(méi)有讓你們數(shù)字改變，什么改變了你們公司命運(yùn)？

Brian Chesky: YC有兩件事情幫助了很多。

1- YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我們總是有其他事情要做，生活是創(chuàng)業(yè)的敵人。PG總是說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司不是死了而是凋謝。當(dāng)我們住在一起，8點(diǎn)起床，12點(diǎn)睡覺(jué)，當(dāng)中都是工作，沒(méi)有其他的！我們做了整整四個(gè)月，全身心放在Airbnb上。

2 － PG給我們路線(xiàn)很多指導(dǎo)。最重要建議就是有100人愛(ài)我們 好過(guò) 100w人喜歡我們。 硅谷問(wèn)題是當(dāng)你做app你總是期望app病毒增長(zhǎng)去達(dá)到百萬(wàn)級(jí)用戶(hù)。這是最不好的想法，最好時(shí)一開(kāi)始讓100人愛(ài)上它。沒(méi)有辦法讓100萬(wàn)人在Airbnb上，但我們可以做到100人熱愛(ài)我們。這是我們準(zhǔn)備去做非擴(kuò)張的事情。讓100人愛(ài)上你也很難的－讓人去喜歡你很容易。

在YC，我們從山景城到紐約，去見(jiàn)每一個(gè)房主。我們住在每一個(gè)房主家并寫(xiě)上第一個(gè)評(píng)論。我們還幫他們拍照片因?yàn)槟菚r(shí)候iphone沒(méi)出來(lái)，很難將照片傳到電腦中。我們問(wèn)房東“如果有個(gè)按鈕，你點(diǎn)了一個(gè)攝影師就上門(mén)來(lái)拍照片？”房主都愛(ài)這個(gè)主意，于是我從朋友那借了照相機(jī)。房主看到創(chuàng)始人還是攝影師都嚇尿了，但說(shuō)明我們很走心呢。如果你能讓一個(gè)人愛(ài)上你，可以一個(gè)接一個(gè)地來(lái)，關(guān)鍵是怎么擴(kuò)張。從100人熱愛(ài)到－讓100w人從喜歡到熱愛(ài)。

在YC的最后，PG告訴我們必須要盈利，因?yàn)?009年紅杉資本發(fā)布一個(gè)好日子不多（cash is king)的演講，警告經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的影響。PG 警告說(shuō)在DEMO day也許就沒(méi)有投資人，你能想象嗎？我和我的小伙伴都驚呆了。。我們需要延遲或者對(duì)盈利要有計(jì)劃，這樣融資就不需要了。我們還是足夠的運(yùn)氣從紅杉拿到60w美金的融資。

Reid Hoffman: 當(dāng)你們?cè)诩~約做的不錯(cuò)時(shí)候，怎么轉(zhuǎn)移到其他城市的？

Brian Chesky: 每個(gè)人總喜歡說(shuō)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當(dāng)我們房主是紐約的，但顧客來(lái)自全世界，這跟其他的市場(chǎng)不同，比如UBER就是供需來(lái)自同一個(gè)城市。紐約的顧客回去后可以變成房主，然后遍布全世界。早期目標(biāo)在一些事件中：DNC，總統(tǒng)就任，音樂(lè)節(jié)，世界杯，奧運(yùn)會(huì)。事件和PR是我們?cè)缙谛麄鞯膭?dòng)力。我們也做了一次點(diǎn)擊就發(fā)布的 Craigslist集成，房東可以發(fā)布他們的列表到craigslist可以方便擴(kuò)散。

我們使用Google廣告但主要靠口頭傳播和PR。我們沒(méi)有做很多合作伙伴商。作為創(chuàng)業(yè)公司，合作伙伴可能因?yàn)樘�多條文而不成。我們發(fā)現(xiàn)在媒體上主意越荒謬，故事越有傳播性。當(dāng)我們?nèi)バ碌某鞘�，去花時(shí)間在教育新房主，定期組織聚會(huì)去催生市場(chǎng)。在舊金山，見(jiàn)創(chuàng)始人沒(méi)什么稀奇，但在小城市，大多數(shù)人從沒(méi)見(jiàn)過(guò)他們使用的產(chǎn)品的創(chuàng)始人，這是非常新鮮的。我去很多城市旅行，我們的房主非常興奮的見(jiàn)我們并告訴他們的朋友。我們跟蹤了一些數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們面對(duì)面見(jiàn)我們，活躍度更高。總之就是搭建一個(gè)社區(qū)。

Reid Hoffman: 這是個(gè)很好的啟動(dòng)故事，那Airbnb有什么獨(dú)特的地方呢？舉例子，Aibnb注重設(shè)計(jì)，有7星的設(shè)計(jì)理論？

Brian Chesky: 顧客目前的評(píng)分體系是5分。但5分的話(huà)你就是非常難才到4分。到達(dá)5分僅僅是足夠好，我們希望打造一個(gè)產(chǎn)品你是如此熱愛(ài)還告訴別人。旅行有這個(gè)潛力去改變你的人生－我遇到旅行中的人確實(shí)改變我。在Airbnb，有顧客聯(lián)系公司并要求6星加入到評(píng)分體系。下面是我們想到的超越5分的有錢(qián)任性方案：

5分服務(wù)－ 你離開(kāi)機(jī)場(chǎng)，去airbnb，你的房主在家等你開(kāi)門(mén)。比這差一點(diǎn)，比如房東遲到了（4星），最差1星就是永不出現(xiàn)。

6星服務(wù)－上面所有＋你的房東去機(jī)場(chǎng)接你。

7星服務(wù)－上面所有＋豪華轎車(chē)在機(jī)場(chǎng)等你，里面早就準(zhǔn)備好你最?lèi)?ài)的薯片和椰汁。

8星服務(wù)－當(dāng)你到達(dá)機(jī)場(chǎng)，有個(gè)盛大**迎接你的到來(lái)。

9星服務(wù)－當(dāng)你跨下飛機(jī)懸梯，有5000個(gè)尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來(lái)。這稱(chēng)之 甲殼蟲(chóng)之來(lái)訪(fǎng)逼格。

10星服務(wù) － 我可以往上到30星，10星意味著當(dāng)你到來(lái)時(shí)，一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機(jī)是Elon Musk（上圖），Elon哥帶你裝B帶你飛：）

這是夸張描述的，但意思是你需要找到100個(gè)熱愛(ài)你的－5星是人們期待的。對(duì)于熱愛(ài)你的人，你需要做比他們期待更多的。我們經(jīng)常去模擬這些場(chǎng)景，當(dāng)你到達(dá)10個(gè)星，6星就不再**了。這種練習(xí)可以經(jīng)常在公司做。比如我們對(duì)面試體驗(yàn)做了故事場(chǎng)景的編排，想到如何做到7星體驗(yàn)。

Reid Hoffman: 7星服務(wù)確實(shí)挺有趣的，并且不僅僅是網(wǎng)站或者APP－你是討論整個(gè)體驗(yàn)？

Brian Chesky: 產(chǎn)品就是你顧客購(gòu)買(mǎi)的。你的產(chǎn)品可以是個(gè)APP但我們顧客來(lái)說(shuō)可能是買(mǎi)個(gè)房。他們不僅僅是買(mǎi)host，是說(shuō)在新城市中的全部體驗(yàn)。我認(rèn)為這是O2O的生意，這也是互聯(lián)網(wǎng)的下一波。互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始把東西放到線(xiàn)上，在把東西連接起來(lái)，這樣互聯(lián)網(wǎng)回歸到真實(shí)世界。當(dāng)我們講Airbnb體驗(yàn)，就畫(huà)出全部體驗(yàn)的每一格，不僅僅是產(chǎn)品的線(xiàn)上部分。

Reid Hoffman: Airbnb也把design thinking應(yīng)用到文化甚至辦公室中，你怎么解讀？

Brian Chesky: 我把自己當(dāng)成設(shè)計(jì)者的。喬布斯說(shuō)過(guò)“設(shè)計(jì)不僅外表看起來(lái)是，感覺(jué)是，而且如何工作也要是”你可以認(rèn)為一切都是設(shè)計(jì)的。你可以設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)公司，一個(gè)組織，一幢樓。當(dāng)你意識(shí)到你可以設(shè)計(jì)一切－你可以跳出盒子思考－你來(lái)重新發(fā)明一切。

我們就開(kāi)始腦洞大開(kāi)，想的是辦公室設(shè)計(jì)。Airbnb是關(guān)于世界上所有的房屋空間－我們想要辦公室與眾不同。人們?cè)谵k公室時(shí)間比在家還多，我們希望讓他們開(kāi)心。辦公室也是我們的比較優(yōu)勢(shì)。在早期辦公室中，當(dāng)你走近大廳，你發(fā)現(xiàn)墻上貼著所有Airbnb的家庭照片。我想到一種比照片更好的方式，當(dāng)我路過(guò)家具店，洗浴房地板在晚上很奪目。我想到當(dāng)我們?cè)谠∈议_(kāi)會(huì)很酷，第二天就在那個(gè)家具店中的浴室開(kāi)會(huì)，真的挺開(kāi)心。

我就想要是我們所有的會(huì)議室通過(guò)網(wǎng)站上的公寓來(lái)裝飾。我們就打電話(huà)給房主征求他們的同意，他們都很震驚并喜歡它。我們現(xiàn)在有上萬(wàn)不在Airbnb工作的人，他們會(huì)飛到我們這來(lái)參觀公司。所以辦公室就是招聘時(shí)的亮點(diǎn)。這是一個(gè)設(shè)計(jì)如何應(yīng)用的例子。

Reid Hoffman: 在早期，你花了一年時(shí)間住在Airbnb家里，真是碉堡了，為啥這么做？

Brian Chesky: 這是有些意外，當(dāng)我啟動(dòng)Airbnb是在公寓里。我不想搬進(jìn)辦公空間，于是我們就把家辦成工作室。當(dāng)我們有15人，在3個(gè)臥室的公寓里就沒(méi)有空間了，然后就把臥室變成會(huì)議室。我去Craigslist去看新的房子，我就問(wèn)自己，為啥這么做？我應(yīng)該用Airbnb。我認(rèn)為這是測(cè)試產(chǎn)品的好玩方式。開(kāi)始計(jì)劃是一周后來(lái)變成一年。這給團(tuán)隊(duì)傳達(dá)信息是Airbnb不是一份工作，而是一種召喚。有強(qiáng)烈的文化就是當(dāng)你相信你所做的。這不是一個(gè)網(wǎng)站，一個(gè)APP，一個(gè)系統(tǒng)，而是建立一個(gè)使命。創(chuàng)立新的世界，這只有你住在你產(chǎn)品里面才有可能。

Reid Hoffman: 除了你設(shè)立榜樣和設(shè)計(jì)辦公室，還有那些你來(lái)設(shè)計(jì)文化的？

Brian Chesky: 我認(rèn)為文化是一種做事的共同方式。沒(méi)有好的或者壞的文化，但有弱和強(qiáng)文化之分。我希望有強(qiáng)文化，一個(gè)分享的使命，一種分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟誰(shuí)一起長(zhǎng)時(shí)間共事，如何去除不符合文化的人。我早期是面試每個(gè)人的，直到200人。我的團(tuán)隊(duì)跪求我別這樣了，因?yàn)檫@沒(méi)法擴(kuò)張。現(xiàn)在在招聘過(guò)程中，除了功能技術(shù)面試，我們還讓每個(gè)人面試文化部分。兩輪獨(dú)立面試者測(cè)試6個(gè)核心價(jià)值。其中一個(gè)是“做一個(gè)主人”－熱情好客幫助別人。通過(guò)一些問(wèn)題來(lái)測(cè)試并查看他的背景。

Reid Hoffman: 當(dāng)你到一定規(guī)模，仍然去堅(jiān)持文化的？

Brian Chesky: 我跟以前一樣做很多文化相關(guān)活動(dòng)，我會(huì)讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現(xiàn)在我去選面試官，建立內(nèi)部循環(huán)去培養(yǎng)面試官。我以前跟每個(gè)新員工one－on－one，現(xiàn)在是周會(huì)，也為國(guó)際招募錄制視頻。我也在每晚給整個(gè)公司寫(xiě)信。不是什么戰(zhàn)術(shù)email而是有一些想法驅(qū)動(dòng)。在規(guī)模化時(shí)候你需要持續(xù)去做重復(fù)事情。規(guī)�；�的文化就是不斷重復(fù)－重復(fù)那些重要相關(guān)的東西。

Reid Hoffman: 對(duì)于規(guī)模化的挑戰(zhàn)，什么東西你需要變，你也需要學(xué)習(xí)？

Brian Chesky: 招聘和管理是對(duì)規(guī)�；�更重要。當(dāng)你開(kāi)始時(shí)，定義身邊每個(gè)人不是最重要的，在產(chǎn)品市場(chǎng)定位前，每個(gè)人做任何事。在產(chǎn)品定位之后，我做少一些，而集中在招聘，戰(zhàn)略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人，也不知道怎么管，特別是比你年長(zhǎng)的這是很奇怪。當(dāng)你開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，數(shù)據(jù)不是最重要的；規(guī)模化之后，你需要學(xué)習(xí)如何從直覺(jué)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。在市場(chǎng)定位之前，數(shù)據(jù)體現(xiàn)在人與人之間的交互，而最重要是不能死，你不能規(guī)劃2周之外的事情。而市場(chǎng)定位后期，你可以想的更長(zhǎng)遠(yuǎn)，你需要計(jì)劃，路線(xiàn)圖，戰(zhàn)略。

Reid Hoffman: 我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這個(gè)階段的做法到下個(gè)階段不管用了，你從非常短期的聚焦，事必躬親到有一年規(guī)劃和管理層，決策層的轉(zhuǎn)變。

Brian Chesky: 很多人問(wèn)我Airbnb的成立故事。人們認(rèn)為我就是有個(gè)idea然后就開(kāi)始讓它發(fā)生，而掩蓋了創(chuàng)業(yè)公司的其他階段。當(dāng)進(jìn)入到2，3，4，5階段，其實(shí)比1更復(fù)雜。第1階段很容易－解決你的一個(gè)問(wèn)題，找到100熱愛(ài)你產(chǎn)品的，找到好的合伙人。這些都不是很復(fù)雜大家也能從別的書(shū)學(xué)到。但之后的事情可能就沒(méi)記錄了。我可以走出去去問(wèn)其他大公司的CEO，但風(fēng)險(xiǎn)是他們可能說(shuō)的是錯(cuò)的－或者在我的條件下不成立。

有個(gè)CEO告訴我每6個(gè)月如果你保持你的工作就是一個(gè)升職，但我不這么認(rèn)為。我認(rèn)為作為高速成長(zhǎng)公司的CEO，你需要每6個(gè)月去完成全新的工作。這就像你要從專(zhuān)業(yè)的橄欖球選手到棍球選手，每個(gè)階段就是完全不同的運(yùn)動(dòng)。從你創(chuàng)辦公司到增長(zhǎng)到1000人的這種例子非常少。你需要在每個(gè)階段變的非常不同�，F(xiàn)在演講和寫(xiě)作時(shí)我的主要工具－在早期我們就圍著桌子一些人。突然這些技能開(kāi)始改變你還要適應(yīng)。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。兩個(gè)品質(zhì)在其中很重要：智力、好奇心。

如果你認(rèn)為你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚臉皮去得到反饋，。我記得畢加索說(shuō)過(guò)，“我花了四年畫(huà)的像Raphael，但花一生的時(shí)間畫(huà)的像嬰兒。”

Reid Hoffman: 我稱(chēng)之為“永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者”。第一次我們見(jiàn)面時(shí)候，Brian就問(wèn)我，我怎么才能做的更好？這是第一次有人見(jiàn)面問(wèn)這一問(wèn)題。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，Airbnb如何競(jìng)爭(zhēng)和面對(duì)國(guó)際化挑戰(zhàn)？

Brian Chesky: 第一階段是活下去。不死就能夠撐到下一個(gè)。第二階段是救火。到處都是問(wèn)題你需要去馬上解決。第三階段是其他人看到你做的，其他公司想復(fù)制和摧毀你。外部的威脅是競(jìng)爭(zhēng)者和政府。

當(dāng)我們開(kāi)始起色就被Samwer brother抄了，整個(gè)人都不好了。當(dāng)時(shí)最火的公司是Groupon，增長(zhǎng)最快的互聯(lián)網(wǎng)公司。他們?cè)鲩L(zhǎng)那么快也是因?yàn)橘I(mǎi)了歐洲的Airbnb**版，Samwer Brothers。這是我們需要去戰(zhàn)斗的，我們當(dāng)時(shí)從Greylock Partners融了700w美金，在2011年，Samwer brothers融資9000w，招了400人（Airbnb那時(shí)候才40人），開(kāi)了20個(gè)辦公室，也是挺拼的。Airbnb不能承擔(dān)失去歐洲的代價(jià)，因?yàn)樽鳛槁糜尉W(wǎng)站需要覆蓋全。這到了“下賭公司命運(yùn)”的時(shí)候了，Samwer Brothers給Airbnb提了收購(gòu)提案，希望Airbnb買(mǎi)下它，但這是一個(gè)非常巨大的財(cái)務(wù)和文化成本。

我去向一些最聰明的人咨詢(xún)，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid. Andrew警告說(shuō)Samwer brothers是無(wú)底線(xiàn)的，細(xì)思恐極會(huì)做任何殺掉我們的事情。Mark說(shuō)不要買(mǎi)因?yàn)樽詈笫亲詈玫漠a(chǎn)品會(huì)贏。Paul說(shuō)他們唯利是圖，我們是理想主義，通常后者贏。我們思考，雖然Samwer brothers 是**的，但他們不想長(zhǎng)期去運(yùn)行公司，我們承認(rèn)他們也許一年內(nèi)能很快行動(dòng)，但十年還是很難去維持。Airbnb是為了長(zhǎng)期目標(biāo)，它也會(huì)讓Samwer brothers “且行且珍惜”。最后Airbnb因?yàn)楦�好社區(qū)和產(chǎn)品贏得了戰(zhàn)役，也因?yàn)檫@個(gè)，我們能快速搭建歐洲團(tuán)隊(duì)－在3個(gè)月開(kāi)了10個(gè)辦公室，招了100人，公司的效率大幅提升。一年后，Airbnb是明顯的勝利者。

Reid Hoffman: 公司必須閃電式擴(kuò)張的一個(gè)原因是由于競(jìng)爭(zhēng)。

Brian Chesky: Samwer Brothers給我的禮物是Airbnb能更快增長(zhǎng)。我們從美國(guó)公司成長(zhǎng)到國(guó)際化就一年時(shí)間。

Reid Hoffman: 另一個(gè)觸發(fā)器是政府。你們?cè)趺疵鎸?duì)唯一的挑戰(zhàn)的？

Brian Chesky: 這個(gè)問(wèn)題就像你好好在街上走就日了狗了被人揍。你都不知道從哪來(lái)的。Samwer Brothers是第一個(gè)，政府是第二個(gè)。

在2010 紐約通過(guò)法律，房東可以把房子轉(zhuǎn)化成旅店。我問(wèn)了無(wú)窮次這個(gè)法案對(duì)Airbnb的影響，總是說(shuō)沒(méi)事。幾年后我們收到紐約市的律師團(tuán)傳喚，說(shuō)我們涉及違法，他們要求看所有顧客的數(shù)據(jù)試圖找到破壞紐約市租賃合同，還是挺毀三觀的。律師是那種讓人不明覺(jué)厲的人，特別是紐約市的有權(quán)威，能把人送進(jìn)大牢。我都不知道該怎么跟律師團(tuán)斗爭(zhēng)，但他們就是要去掃描我們用戶(hù)數(shù)據(jù)。在他們想知道我們是否違法之前，不想讓他們得逞，就主動(dòng)挑戰(zhàn)他們并且贏了官司。

Reid Hoffman: 創(chuàng)業(yè)公司如何做好政府關(guān)系？

Brian Chesky: 我們的第一直覺(jué)是抵抗，在2010年，我們進(jìn)入政治角斗。后來(lái)漲姿勢(shì)了，意識(shí)到這種不是正確的方式。我們是讓人民住在一起的公司－這種斗爭(zhēng)不大好。就開(kāi)始通過(guò)友好合作而不是斗爭(zhēng)。我之前信念是如果人們不喜歡我，我不會(huì)跟他們聊。但我學(xué)會(huì)跟每個(gè)憎恨我的人見(jiàn)面，因?yàn)槟銜?huì)恨的少些如果你有機(jī)會(huì)了解我。我們繼續(xù)舉行聽(tīng)證會(huì)，邀請(qǐng)所有憎恨Airbnb的，并解釋我們的故事。幾個(gè)月之后，這種情況大大減少因?yàn)榇蠹依斫饬宋覀�。我們開(kāi)始跟參議員，政治家定期會(huì)晤，居然有了舊金山的**權(quán)。因?yàn)槲覀兪乾F(xiàn)實(shí)世界的真實(shí)生意，我需要學(xué)的好多。這種讓百萬(wàn)人居住在全球各地陌生人家里是責(zé)任很大的，這要保護(hù)他們安全，很少有公司面對(duì)這么多麻煩。這些挑戰(zhàn)不會(huì)停止，我們能做的事情時(shí)如何更快學(xué)習(xí)新事物。

Reid Hoffman: 對(duì)于這次巴黎**襲擊，Airbnb團(tuán)隊(duì)怎么處理的？

Brian Chesky: 這是件非常悲傷的事情。在11月12-14日，我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動(dòng)。這是傳統(tǒng)的年會(huì)，我們邀請(qǐng)世界各地的人的我們員工和房主。今年，我們有640個(gè)員工，5000個(gè)房主。除此之外，我的父母，女友，姐姐，這些都是我生命中最重要的人都在。剛過(guò)了2天，那時(shí)我完成了主題演講，準(zhǔn)備休息并慶祝成功。我們主辦了晚宴和前40個(gè)員工一起慶祝，這時(shí)候我的電話(huà)開(kāi)始報(bào)警震動(dòng)。我很快看新聞?wù)f在餐館有襲擊，我們繼續(xù)但手機(jī)也繼續(xù)震動(dòng)，這次是在巴黎劇院有100人質(zhì)事件，然后是巴黎體育館發(fā)生**爆炸。當(dāng)我們舉辦慶�；顒�(dòng)，這個(gè)城市先后1小時(shí)發(fā)生7次襲擊－特別是我們員工和房東正在巴黎訪(fǎng)問(wèn)的晚上。我們感受到害怕，覺(jué)得可能有更多襲擊并且到處都有可能。而且我們有個(gè)員工就在劇場(chǎng)旁邊，看到人質(zhì)奪命奔跑，之前就是人質(zhì)殺害。我們團(tuán)隊(duì)也有在體育場(chǎng)和大家驚慌失措逃命。

這是我從未處理的情況。我們馬上召集安全負(fù)責(zé)人去搭建遠(yuǎn)程指揮中心。我在的房子有2個(gè)臥室，總有50人，利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網(wǎng)絡(luò)，就快速為員工和房主點(diǎn)名，去聯(lián)系和email每一個(gè)人，看他們是否安全。下一步就聯(lián)系當(dāng)?shù)卣�府，�?lián)邦政府，和我們?cè)诎屠璧姆恐鳎?00人）去開(kāi)放我們的家，為了需要安全的人們。最后取消了會(huì)議，聯(lián)系了員工的家人，保證人人有安全的航班回家，并盡我們?nèi)�力去慷慨支持我們的員工和房主。我從來(lái)沒(méi)對(duì)待像這樣的緊急情況。

整個(gè)經(jīng)歷提醒了我這種責(zé)任感。Airbnb有一千員工，十萬(wàn)房主，一百萬(wàn)的客人，他們的生命依靠我們，這種責(zé)任感是真實(shí)的。這是我們親身經(jīng)歷過(guò)的也體會(huì)到生命的卑微。

觀眾提問(wèn): 你是怎么學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)的？

Brian Chesky: 我的建議是，如果我讓你在一周內(nèi)學(xué)一個(gè)主題，基本的UI設(shè)計(jì)，你會(huì)怎么做？讀大量書(shū)，問(wèn)人，做練習(xí)？這是一個(gè)很耗精力過(guò)程，但你可以做成。

那么問(wèn)題來(lái)了，我讓你在同樣的一周去學(xué)UI設(shè)計(jì)，前段開(kāi)發(fā)，會(huì)計(jì)，并且如何做企業(yè)合作，你怎么做？你沒(méi)有足夠時(shí)間去學(xué)每一樣。所以你要找到一些捷徑。一種方法是從權(quán)威出處來(lái)。你選錯(cuò)了學(xué)習(xí)資料，你就學(xué)了錯(cuò)誤的東西；但你選對(duì)的，你就不需要看任何別的。比如對(duì)于管理，我就看High Output Management�？催@一本就夠了。PG在YC給我們指出哪些是重要的資源。你更成功的好處是你有機(jī)會(huì)去跟更成功的人咨詢(xún)。就算在你成功前，你也可以先睹那些優(yōu)秀人的書(shū)籍。還有很多人在你問(wèn)問(wèn)題會(huì)主動(dòng)幫你－我們能分享信息和知識(shí)。我就每次問(wèn)Reid Hoffman問(wèn)題，我也不在乎是不是這樣很討厭，我就是想學(xué)。

觀眾提問(wèn): 你現(xiàn)在的最難是什么？

Brian Chesky: 有個(gè)從城市到聯(lián)邦轉(zhuǎn)化的挑戰(zhàn)是，Airbnb現(xiàn)在是不錯(cuò)，我們?cè)赟cale，有高層管理層。如果我離開(kāi)公司一段時(shí)間，還能正常運(yùn)行，核心產(chǎn)品還是運(yùn)轉(zhuǎn)。我想有兩個(gè)挑戰(zhàn)：

1、在新的規(guī)模下如何維護(hù)文化。現(xiàn)在500人適合的在2000人下不適合。我要求我們依然保持快速成長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)公司，并使命驅(qū)動(dòng)，但有些事情需要改變。

2、很多牛X公司擁有超過(guò)1個(gè)新的產(chǎn)品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產(chǎn)品在成長(zhǎng)但如何找到新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)？

我知道如何做創(chuàng)業(yè)，但你如何在已有的成功業(yè)務(wù)上建立新的產(chǎn)品？這跟你從頭開(kāi)始做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同。一方面，你有一些有幫助的資源－頂級(jí)人才，無(wú)窮資金。但內(nèi)部文化和流程讓這種事情很難發(fā)生。人們不希望你把最好的人放到新團(tuán)隊(duì)中。另外從單一到多個(gè)產(chǎn)品的公司是個(gè)很大轉(zhuǎn)變，很多持久的公司總是要經(jīng)歷這個(gè)。我們現(xiàn)在銷(xiāo)售的原始產(chǎn)品跟十年后的很可能是不同的。