Airbnb閃電式擴(kuò)張的生意經(jīng)(轉(zhuǎn)載)
2015-11-30 18:41 來(lái)源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
Reid Hoffman:Airbnb的早期故事,你怎么想到idea和成立的故事?
Brian Chesky:很多人認(rèn)為Airbnb是個(gè)最爛的但還能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技術(shù)宅男創(chuàng)業(yè)不同,因?yàn)槲胰チ_德島設(shè)計(jì)學(xué)院學(xué)習(xí)工業(yè)設(shè)計(jì)。
長(zhǎng)大后,我從沒(méi)想過(guò)當(dāng)企業(yè)家,事實(shí)上我從未聽(tīng)過(guò)誰(shuí)當(dāng)企業(yè)家。我離創(chuàng)業(yè)最近的就知道我老家Bob of Bob 比薩店。我父母都是社會(huì)工作者,當(dāng)我告訴他們我去的藝術(shù)學(xué)校,他們認(rèn)為我肯定回老家。我父母總說(shuō)要是我得到一份工作,那肯定是賣(mài)醫(yī)療保險(xiǎn)的。
去了羅德藝術(shù)學(xué)院對(duì)我影響很大。我之前被教導(dǎo)就是如何向前看,做一些常規(guī)的事。要是越界做事會(huì)請(qǐng)去教導(dǎo)主任辦公室喝茶。但在這個(gè)學(xué)校,他們告訴你因?yàn)槟闶窃O(shè)計(jì)師,你可以改變事情,這樣我可以走出來(lái),做一些我想要的任何改變。
畢業(yè)后,我得到一份工作。我的一個(gè)好朋友Joe苦口婆心勸我放下工作去舊金山創(chuàng)業(yè)。世界這么大,我們想去看看。也不知道做啥,但就是想去做點(diǎn)什么。我告訴室友我準(zhǔn)備走了,他們都認(rèn)為我瘋了。
那時(shí)我就1000刀的銀行存款,當(dāng)我2007年到舊金山市,得知租房要1200刀,沒(méi)錢(qián)付房租就已經(jīng)破產(chǎn)了。同時(shí),當(dāng)時(shí)有個(gè)國(guó)際設(shè)計(jì)大會(huì),而周邊的酒店早就搶光了。我們就想這些設(shè)計(jì)師來(lái)開(kāi)會(huì)總要找地方。覀冇譀](méi)錢(qián)-如果我們創(chuàng)造一個(gè)“床+早餐”,就為了設(shè)計(jì)大會(huì)的。但問(wèn)題是我們壓根沒(méi)有床-只有3個(gè)充氣床。這就命名為“空氣床+早餐”,我們第一個(gè)網(wǎng)站就是airbedandbrea.kfast. 最后就用這個(gè)方式出租給了3人并且認(rèn)為是個(gè)很酷很有趣的方法去賺錢(qián)。當(dāng)這三個(gè)人跟我們住的時(shí)候,我意識(shí)到友情-以前要多年才能產(chǎn)生現(xiàn)在因?yàn)樽≡谀慵揖涂梢詭滋熳龅健?br />
你在現(xiàn)實(shí)生活中不會(huì)這么快了解一個(gè)人,建立牢固感情得很長(zhǎng)時(shí)間。有個(gè)賓客后來(lái)還邀請(qǐng)我去參加他的婚禮,因?yàn)槟谴温眯懈淖兞怂娜松鷼v程。我們并沒(méi)有認(rèn)為這種“空氣床+早餐”能做大。后來(lái)還做了另一個(gè)產(chǎn)品-尋找室友的工具。我們?cè)谏厦婊?個(gè)月,后來(lái)發(fā)現(xiàn)roommates.com是什么鬼?它已經(jīng)做了這個(gè)服務(wù),我的內(nèi)心是奔潰的,白白浪費(fèi)了多少時(shí)間。
當(dāng)我圣誕節(jié)回家時(shí)候,我父母圍觀我干啥-我不想說(shuō)我沒(méi)工作,我就說(shuō)是企業(yè)家。這時(shí)我發(fā)現(xiàn)作為企業(yè)家和失業(yè)就是叫法不同而已。我就告訴他們“空氣床+早餐”,當(dāng)更深入思考這個(gè)idea之后,我決定回頭去做這件事。我們?yōu)榱薙XSW 2008大會(huì)準(zhǔn)備了air bed。而在整個(gè)SXSW中有兩個(gè)顧客,我就是其中之一,也是醉了。
Reid Hoffman:我到現(xiàn)在才知道你還做了室友搜索產(chǎn)品,在我1997年作的第一個(gè)公司socialnete中,也有類(lèi)似功能。
Brian Chesky:搞笑的是當(dāng)時(shí)不認(rèn)為“空氣床+早餐”能做大。我們認(rèn)為這僅僅可以來(lái)付房租直到想到其他可以做大的。我學(xué)到的是,偉大的Idea一開(kāi)始聽(tīng)起來(lái)很傻。我總是聽(tīng)說(shuō)如果你的主意有任何好的,你去分享都沒(méi)問(wèn)題,因?yàn)榇蠹叶己鲆暳。很多idea來(lái)自于你解決你自己的問(wèn)題,不是改變?nèi)松哪欠N,但可能最后變成改變?nèi)松?/div>
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Reid Hoffman:你能分享早期上線(xiàn)后,怎樣保持前進(jìn)的?
Brian Chesky: 其實(shí)我們上線(xiàn)很多次的,如果你上線(xiàn)也沒(méi)人關(guān)注,你可以再上一次。當(dāng)時(shí)就經(jīng)歷好幾次。
第一次是設(shè)計(jì)大會(huì)上,就3個(gè)人用了“空氣床+早餐”,我們上了第二次沒(méi)人注意,然后在SXSW大會(huì)上了第三次。這次沒(méi)有任何支付系統(tǒng),你必須睡在氣墊床上,我們要求房主提供空氣床,你還不能躺在真實(shí)床上。當(dāng)時(shí)遇到一個(gè)在倫敦的顧客有這樣需求,但他不是為了參會(huì),為什么必須為會(huì)議提供呢?還有人需要訂一個(gè)真實(shí)的床-為什么一定要是空氣?我們最終把這兩個(gè)約束取消。
另一個(gè)我們不一樣看待的是支付-希望顧客能夠直接預(yù)訂和通過(guò)我們付款給房東。我們可能是第一個(gè)這么做的。我們看看ebay和Etsy,他們都做的比我們?cè),但他們都是需要通過(guò)Paypal來(lái)付費(fèi)。
嘗試自己做支付這個(gè)瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付并建立人人之間的信用系統(tǒng),這太腦殘了但必須要做。在2008年夏天,我們完成了Airbnb的第一個(gè)版本,讓你去訂其他人的家-也在3次點(diǎn)擊內(nèi)。我們從喬爺爺創(chuàng)造ipod獲取靈感--設(shè)計(jì)一首歌的操作只有三次點(diǎn)擊。我們?cè)O(shè)計(jì)Airbnb的三次點(diǎn)擊去得到付費(fèi)的預(yù)訂。我們網(wǎng)站的主頁(yè),搜索,評(píng)價(jià)和支付--大多數(shù)核心功能現(xiàn)在還是。這次產(chǎn)品發(fā)布后,我們被引薦了15個(gè)天使投資-希望融15萬(wàn)美金作為150萬(wàn)的估值。結(jié)果太坑爹了,七個(gè)投資人從來(lái)沒(méi)答復(fù),8個(gè)答了,其中四個(gè)說(shuō),不符合他們的主題,一個(gè)說(shuō)不喜歡這個(gè)市場(chǎng),還有三個(gè)留下來(lái)。
其中一個(gè)Mike Maples,我們上線(xiàn)后信心爆棚,決定不需要準(zhǔn)備PPT,就給他看網(wǎng)站。但我們圖樣圖森破了,那天上了Techcrunch就把整個(gè)網(wǎng)站搞掛了。真是人艱不拆,在路演中又沒(méi)PPT,網(wǎng)站又掛了,等了一個(gè)小時(shí)非常尷尬,最后投資人就說(shuō)呵呵了。這是我學(xué)到的總要準(zhǔn)備個(gè)PPT以防萬(wàn)一。
我們創(chuàng)建公司的時(shí)候把***放在手邊,當(dāng)時(shí)Joe和我總共有3w的信用額度。這時(shí)候希望渺茫,總有個(gè)巨大挑戰(zhàn)在前面-雞跟蛋的問(wèn)題,我們?cè)趺慈ネ瑫r(shí)獲取房東和租客。還有額外問(wèn)題,不能就一個(gè)城市。我們知道需要一些媒體報(bào)道才能同時(shí)得到房東和租客。希望通過(guò)一些重大事件,比如 Democratic National Committee (DNC),在2008年有8萬(wàn)人要來(lái),而在丹佛總共才27000個(gè)房間,我們看中這是個(gè)巨大機(jī)會(huì)。
我們聯(lián)系了CNN,NYT,告訴他們Airbnb做的事,他們回答“絕對(duì)不可能,人們不愿意睡在別人的床上”,我們聯(lián)系當(dāng)?shù)貓?bào)紙他們也被忽略了。我們對(duì)他們宣傳絕望了,就開(kāi)始找本地的小博客。我們做的思路是,人們可以Google DNC,就看到一個(gè)關(guān)于我們的故事,本地的報(bào)紙報(bào)道博客怎么說(shuō)的,國(guó)家報(bào)紙報(bào)道當(dāng)?shù)貓?bào)紙?jiān)趺凑f(shuō)的。我們喜大普奔在DNC中終于有了80個(gè)預(yù)訂。然并卵,DNC之后就沒(méi)生意了,我們才進(jìn)入一年,負(fù)債累累,每個(gè)投資人都說(shuō)不,上線(xiàn)了3次,有報(bào)道,卻很迷茫。當(dāng)時(shí)真是感覺(jué)不會(huì)在愛(ài)了。
在一個(gè)絕望的深夜,我們想如果空氣床不行的話(huà),或許可以賣(mài)早餐。我們?cè)谙氤隹偨y(tǒng)**主題的麥片,說(shuō)服生產(chǎn)商去為我們做麥片。因?yàn)闆](méi)錢(qián)付他們,他說(shuō)可以根據(jù)銷(xiāo)售來(lái)提成。我們打包了1000個(gè)麥片,編上號(hào),以40刀一盒去賣(mài),最后賣(mài)了價(jià)值30000刀的麥片,這是為什么我們把“成為一個(gè)麥片企業(yè)家”口號(hào)的來(lái)源。
2008年11月我們快放棄治療了,就是沒(méi)辦法成功或者少了些天賦,我們想靜靜。有人建議我們?nèi)Combinator,我說(shuō)“但我們已經(jīng)上線(xiàn)了啊”,他們回答“天了嚕,你們都快死了,申請(qǐng)YC也是救命稻草啊”。 然后就遇到Paul Graham,他覺(jué)得這個(gè)主意太差了,他說(shuō)“哪個(gè)蛋疼會(huì)睡空氣床嗎,他們腦子進(jìn)水了嗎?”我告訴他麥片的故事,他告訴我們“如果你們能說(shuō)服人去買(mǎi)麥片,你們可以說(shuō)服人們?nèi)プ饪諝獯?rdquo;。他覺(jué)得我們是創(chuàng)業(yè)公司的打不死的小強(qiáng)(cockroaches),為了生存可以做一切。
Reid Hoffman: 但YC并沒(méi)有讓你們數(shù)字改變,什么改變了你們公司命運(yùn)?
Brian Chesky: YC有兩件事情幫助了很多。
1- YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式,之前我們總是有其他事情要做,生活是創(chuàng)業(yè)的敵人。PG總是說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司不是死了而是凋謝。當(dāng)我們住在一起,8點(diǎn)起床,12點(diǎn)睡覺(jué),當(dāng)中都是工作,沒(méi)有其他的!我們做了整整四個(gè)月,全身心放在Airbnb上。
2 - PG給我們路線(xiàn)很多指導(dǎo)。最重要建議就是有100人愛(ài)我們 好過(guò) 100w人喜歡我們。 硅谷問(wèn)題是當(dāng)你做app你總是期望app病毒增長(zhǎng)去達(dá)到百萬(wàn)級(jí)用戶(hù)。這是最不好的想法,最好時(shí)一開(kāi)始讓100人愛(ài)上它。沒(méi)有辦法讓100萬(wàn)人在Airbnb上,但我們可以做到100人熱愛(ài)我們。這是我們準(zhǔn)備去做非擴(kuò)張的事情。讓100人愛(ài)上你也很難的-讓人去喜歡你很容易。
在YC,我們從山景城到紐約,去見(jiàn)每一個(gè)房主。我們住在每一個(gè)房主家并寫(xiě)上第一個(gè)評(píng)論。我們還幫他們拍照片因?yàn)槟菚r(shí)候iphone沒(méi)出來(lái),很難將照片傳到電腦中。我們問(wèn)房東“如果有個(gè)按鈕,你點(diǎn)了一個(gè)攝影師就上門(mén)來(lái)拍照片?”房主都愛(ài)這個(gè)主意,于是我從朋友那借了照相機(jī)。房主看到創(chuàng)始人還是攝影師都嚇尿了,但說(shuō)明我們很走心呢。如果你能讓一個(gè)人愛(ài)上你,可以一個(gè)接一個(gè)地來(lái),關(guān)鍵是怎么擴(kuò)張。從100人熱愛(ài)到-讓100w人從喜歡到熱愛(ài)。
在YC的最后,PG告訴我們必須要盈利,因?yàn)?009年紅杉資本發(fā)布一個(gè)好日子不多(cash is king)的演講,警告經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的影響。PG 警告說(shuō)在DEMO day也許就沒(méi)有投資人,你能想象嗎?我和我的小伙伴都驚呆了。。我們需要延遲或者對(duì)盈利要有計(jì)劃,這樣融資就不需要了。我們還是足夠的運(yùn)氣從紅杉拿到60w美金的融資。
Reid Hoffman: 當(dāng)你們?cè)诩~約做的不錯(cuò)時(shí)候,怎么轉(zhuǎn)移到其他城市的?
Brian Chesky: 每個(gè)人總喜歡說(shuō)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),當(dāng)我們房主是紐約的,但顧客來(lái)自全世界,這跟其他的市場(chǎng)不同,比如UBER就是供需來(lái)自同一個(gè)城市。紐約的顧客回去后可以變成房主,然后遍布全世界。早期目標(biāo)在一些事件中:DNC,總統(tǒng)就任,音樂(lè)節(jié),世界杯,奧運(yùn)會(huì)。事件和PR是我們?cè)缙谛麄鞯膭?dòng)力。我們也做了一次點(diǎn)擊就發(fā)布的 Craigslist集成,房東可以發(fā)布他們的列表到craigslist可以方便擴(kuò)散。
我們使用Google廣告但主要靠口頭傳播和PR。我們沒(méi)有做很多合作伙伴商。作為創(chuàng)業(yè)公司,合作伙伴可能因?yàn)樘鄺l文而不成。我們發(fā)現(xiàn)在媒體上主意越荒謬,故事越有傳播性。當(dāng)我們?nèi)バ碌某鞘,去花時(shí)間在教育新房主,定期組織聚會(huì)去催生市場(chǎng)。在舊金山,見(jiàn)創(chuàng)始人沒(méi)什么稀奇,但在小城市,大多數(shù)人從沒(méi)見(jiàn)過(guò)他們使用的產(chǎn)品的創(chuàng)始人,這是非常新鮮的。我去很多城市旅行,我們的房主非常興奮的見(jiàn)我們并告訴他們的朋友。我們跟蹤了一些數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們面對(duì)面見(jiàn)我們,活躍度更高。總之就是搭建一個(gè)社區(qū)。
Reid Hoffman: 這是個(gè)很好的啟動(dòng)故事,那Airbnb有什么獨(dú)特的地方呢?舉例子,Aibnb注重設(shè)計(jì),有7星的設(shè)計(jì)理論?
Brian Chesky: 顧客目前的評(píng)分體系是5分。但5分的話(huà)你就是非常難才到4分。到達(dá)5分僅僅是足夠好,我們希望打造一個(gè)產(chǎn)品你是如此熱愛(ài)還告訴別人。旅行有這個(gè)潛力去改變你的人生-我遇到旅行中的人確實(shí)改變我。在Airbnb,有顧客聯(lián)系公司并要求6星加入到評(píng)分體系。下面是我們想到的超越5分的有錢(qián)任性方案:
5分服務(wù)- 你離開(kāi)機(jī)場(chǎng),去airbnb,你的房主在家等你開(kāi)門(mén)。比這差一點(diǎn),比如房東遲到了(4星),最差1星就是永不出現(xiàn)。
6星服務(wù)-上面所有+你的房東去機(jī)場(chǎng)接你。
7星服務(wù)-上面所有+豪華轎車(chē)在機(jī)場(chǎng)等你,里面早就準(zhǔn)備好你最?lèi)?ài)的薯片和椰汁。
8星服務(wù)-當(dāng)你到達(dá)機(jī)場(chǎng),有個(gè)盛大**迎接你的到來(lái)。
9星服務(wù)-當(dāng)你跨下飛機(jī)懸梯,有5000個(gè)尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來(lái)。這稱(chēng)之 甲殼蟲(chóng)之來(lái)訪(fǎng)逼格。
10星服務(wù) - 我可以往上到30星,10星意味著當(dāng)你到來(lái)時(shí),一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機(jī)是Elon Musk(上圖),Elon哥帶你裝B帶你飛:)
這是夸張描述的,但意思是你需要找到100個(gè)熱愛(ài)你的-5星是人們期待的。對(duì)于熱愛(ài)你的人,你需要做比他們期待更多的。我們經(jīng)常去模擬這些場(chǎng)景,當(dāng)你到達(dá)10個(gè)星,6星就不再**了。這種練習(xí)可以經(jīng)常在公司做。比如我們對(duì)面試體驗(yàn)做了故事場(chǎng)景的編排,想到如何做到7星體驗(yàn)。
Reid Hoffman: 7星服務(wù)確實(shí)挺有趣的,并且不僅僅是網(wǎng)站或者APP-你是討論整個(gè)體驗(yàn)?
Brian Chesky: 產(chǎn)品就是你顧客購(gòu)買(mǎi)的。你的產(chǎn)品可以是個(gè)APP但我們顧客來(lái)說(shuō)可能是買(mǎi)個(gè)房。他們不僅僅是買(mǎi)host,是說(shuō)在新城市中的全部體驗(yàn)。我認(rèn)為這是O2O的生意,這也是互聯(lián)網(wǎng)的下一波。互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始把東西放到線(xiàn)上,在把東西連接起來(lái),這樣互聯(lián)網(wǎng)回歸到真實(shí)世界。當(dāng)我們講Airbnb體驗(yàn),就畫(huà)出全部體驗(yàn)的每一格,不僅僅是產(chǎn)品的線(xiàn)上部分。
Reid Hoffman: Airbnb也把design thinking應(yīng)用到文化甚至辦公室中,你怎么解讀?
Brian Chesky: 我把自己當(dāng)成設(shè)計(jì)者的。喬布斯說(shuō)過(guò)“設(shè)計(jì)不僅外表看起來(lái)是,感覺(jué)是,而且如何工作也要是”你可以認(rèn)為一切都是設(shè)計(jì)的。你可以設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品,一個(gè)公司,一個(gè)組織,一幢樓。當(dāng)你意識(shí)到你可以設(shè)計(jì)一切-你可以跳出盒子思考-你來(lái)重新發(fā)明一切。
我們就開(kāi)始腦洞大開(kāi),想的是辦公室設(shè)計(jì)。Airbnb是關(guān)于世界上所有的房屋空間-我們想要辦公室與眾不同。人們?cè)谵k公室時(shí)間比在家還多,我們希望讓他們開(kāi)心。辦公室也是我們的比較優(yōu)勢(shì)。在早期辦公室中,當(dāng)你走近大廳,你發(fā)現(xiàn)墻上貼著所有Airbnb的家庭照片。我想到一種比照片更好的方式,當(dāng)我路過(guò)家具店,洗浴房地板在晚上很奪目。我想到當(dāng)我們?cè)谠∈议_(kāi)會(huì)很酷,第二天就在那個(gè)家具店中的浴室開(kāi)會(huì),真的挺開(kāi)心。
我就想要是我們所有的會(huì)議室通過(guò)網(wǎng)站上的公寓來(lái)裝飾。我們就打電話(huà)給房主征求他們的同意,他們都很震驚并喜歡它。我們現(xiàn)在有上萬(wàn)不在Airbnb工作的人,他們會(huì)飛到我們這來(lái)參觀公司。所以辦公室就是招聘時(shí)的亮點(diǎn)。這是一個(gè)設(shè)計(jì)如何應(yīng)用的例子。
Reid Hoffman: 在早期,你花了一年時(shí)間住在Airbnb家里,真是碉堡了,為啥這么做?
Brian Chesky: 這是有些意外,當(dāng)我啟動(dòng)Airbnb是在公寓里。我不想搬進(jìn)辦公空間,于是我們就把家辦成工作室。當(dāng)我們有15人,在3個(gè)臥室的公寓里就沒(méi)有空間了,然后就把臥室變成會(huì)議室。我去Craigslist去看新的房子,我就問(wèn)自己,為啥這么做?我應(yīng)該用Airbnb。我認(rèn)為這是測(cè)試產(chǎn)品的好玩方式。開(kāi)始計(jì)劃是一周后來(lái)變成一年。這給團(tuán)隊(duì)傳達(dá)信息是Airbnb不是一份工作,而是一種召喚。有強(qiáng)烈的文化就是當(dāng)你相信你所做的。這不是一個(gè)網(wǎng)站,一個(gè)APP,一個(gè)系統(tǒng),而是建立一個(gè)使命。創(chuàng)立新的世界,這只有你住在你產(chǎn)品里面才有可能。
Reid Hoffman: 除了你設(shè)立榜樣和設(shè)計(jì)辦公室,還有那些你來(lái)設(shè)計(jì)文化的?
Brian Chesky: 我認(rèn)為文化是一種做事的共同方式。沒(méi)有好的或者壞的文化,但有弱和強(qiáng)文化之分。我希望有強(qiáng)文化,一個(gè)分享的使命,一種分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘,你希望跟誰(shuí)一起長(zhǎng)時(shí)間共事,如何去除不符合文化的人。我早期是面試每個(gè)人的,直到200人。我的團(tuán)隊(duì)跪求我別這樣了,因?yàn)檫@沒(méi)法擴(kuò)張。現(xiàn)在在招聘過(guò)程中,除了功能技術(shù)面試,我們還讓每個(gè)人面試文化部分。兩輪獨(dú)立面試者測(cè)試6個(gè)核心價(jià)值。其中一個(gè)是“做一個(gè)主人”-熱情好客幫助別人。通過(guò)一些問(wèn)題來(lái)測(cè)試并查看他的背景。
Reid Hoffman: 當(dāng)你到一定規(guī)模,仍然去堅(jiān)持文化的?
Brian Chesky: 我跟以前一樣做很多文化相關(guān)活動(dòng),我會(huì)讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試,現(xiàn)在我去選面試官,建立內(nèi)部循環(huán)去培養(yǎng)面試官。我以前跟每個(gè)新員工one-on-one,現(xiàn)在是周會(huì),也為國(guó)際招募錄制視頻。我也在每晚給整個(gè)公司寫(xiě)信。不是什么戰(zhàn)術(shù)email而是有一些想法驅(qū)動(dòng)。在規(guī)模化時(shí)候你需要持續(xù)去做重復(fù)事情。規(guī);奈幕褪遣粩嘀貜(fù)-重復(fù)那些重要相關(guān)的東西。
Reid Hoffman: 對(duì)于規(guī)模化的挑戰(zhàn),什么東西你需要變,你也需要學(xué)習(xí)?
Brian Chesky: 招聘和管理是對(duì)規(guī);匾。當(dāng)你開(kāi)始時(shí),定義身邊每個(gè)人不是最重要的,在產(chǎn)品市場(chǎng)定位前,每個(gè)人做任何事。在產(chǎn)品定位之后,我做少一些,而集中在招聘,戰(zhàn)略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人,也不知道怎么管,特別是比你年長(zhǎng)的這是很奇怪。當(dāng)你開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí),數(shù)據(jù)不是最重要的;規(guī)模化之后,你需要學(xué)習(xí)如何從直覺(jué)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。在市場(chǎng)定位之前,數(shù)據(jù)體現(xiàn)在人與人之間的交互,而最重要是不能死,你不能規(guī)劃2周之外的事情。而市場(chǎng)定位后期,你可以想的更長(zhǎng)遠(yuǎn),你需要計(jì)劃,路線(xiàn)圖,戰(zhàn)略。
Reid Hoffman: 我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這個(gè)階段的做法到下個(gè)階段不管用了,你從非常短期的聚焦,事必躬親到有一年規(guī)劃和管理層,決策層的轉(zhuǎn)變。
Brian Chesky: 很多人問(wèn)我Airbnb的成立故事。人們認(rèn)為我就是有個(gè)idea然后就開(kāi)始讓它發(fā)生,而掩蓋了創(chuàng)業(yè)公司的其他階段。當(dāng)進(jìn)入到2,3,4,5階段,其實(shí)比1更復(fù)雜。第1階段很容易-解決你的一個(gè)問(wèn)題,找到100熱愛(ài)你產(chǎn)品的,找到好的合伙人。這些都不是很復(fù)雜大家也能從別的書(shū)學(xué)到。但之后的事情可能就沒(méi)記錄了。我可以走出去去問(wèn)其他大公司的CEO,但風(fēng)險(xiǎn)是他們可能說(shuō)的是錯(cuò)的-或者在我的條件下不成立。
有個(gè)CEO告訴我每6個(gè)月如果你保持你的工作就是一個(gè)升職,但我不這么認(rèn)為。我認(rèn)為作為高速成長(zhǎng)公司的CEO,你需要每6個(gè)月去完成全新的工作。這就像你要從專(zhuān)業(yè)的橄欖球選手到棍球選手,每個(gè)階段就是完全不同的運(yùn)動(dòng)。從你創(chuàng)辦公司到增長(zhǎng)到1000人的這種例子非常少。你需要在每個(gè)階段變的非常不同,F(xiàn)在演講和寫(xiě)作時(shí)我的主要工具-在早期我們就圍著桌子一些人。突然這些技能開(kāi)始改變你還要適應(yīng)。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。兩個(gè)品質(zhì)在其中很重要:智力、好奇心。
如果你認(rèn)為你知道一切,你是不能做大的。我就知道我不知道,厚臉皮去得到反饋,。我記得畢加索說(shuō)過(guò),“我花了四年畫(huà)的像Raphael,但花一生的時(shí)間畫(huà)的像嬰兒。”
Reid Hoffman: 我稱(chēng)之為“永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者”。第一次我們見(jiàn)面時(shí)候,Brian就問(wèn)我,我怎么才能做的更好?這是第一次有人見(jiàn)面問(wèn)這一問(wèn)題。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng),Airbnb如何競(jìng)爭(zhēng)和面對(duì)國(guó)際化挑戰(zhàn)?
Brian Chesky: 第一階段是活下去。不死就能夠撐到下一個(gè)。第二階段是救火。到處都是問(wèn)題你需要去馬上解決。第三階段是其他人看到你做的,其他公司想復(fù)制和摧毀你。外部的威脅是競(jìng)爭(zhēng)者和政府。
當(dāng)我們開(kāi)始起色就被Samwer brother抄了,整個(gè)人都不好了。當(dāng)時(shí)最火的公司是Groupon,增長(zhǎng)最快的互聯(lián)網(wǎng)公司。他們?cè)鲩L(zhǎng)那么快也是因?yàn)橘I(mǎi)了歐洲的Airbnb**版,Samwer Brothers。這是我們需要去戰(zhàn)斗的,我們當(dāng)時(shí)從Greylock Partners融了700w美金,在2011年,Samwer brothers融資9000w,招了400人(Airbnb那時(shí)候才40人),開(kāi)了20個(gè)辦公室,也是挺拼的。Airbnb不能承擔(dān)失去歐洲的代價(jià),因?yàn)樽鳛槁糜尉W(wǎng)站需要覆蓋全。這到了“下賭公司命運(yùn)”的時(shí)候了,Samwer Brothers給Airbnb提了收購(gòu)提案,希望Airbnb買(mǎi)下它,但這是一個(gè)非常巨大的財(cái)務(wù)和文化成本。
我去向一些最聰明的人咨詢(xún),包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid. Andrew警告說(shuō)Samwer brothers是無(wú)底線(xiàn)的,細(xì)思恐極會(huì)做任何殺掉我們的事情。Mark說(shuō)不要買(mǎi)因?yàn)樽詈笫亲詈玫漠a(chǎn)品會(huì)贏。Paul說(shuō)他們唯利是圖,我們是理想主義,通常后者贏。我們思考,雖然Samwer brothers 是**的,但他們不想長(zhǎng)期去運(yùn)行公司,我們承認(rèn)他們也許一年內(nèi)能很快行動(dòng),但十年還是很難去維持。Airbnb是為了長(zhǎng)期目標(biāo),它也會(huì)讓Samwer brothers “且行且珍惜”。最后Airbnb因?yàn)楦蒙鐓^(qū)和產(chǎn)品贏得了戰(zhàn)役,也因?yàn)檫@個(gè),我們能快速搭建歐洲團(tuán)隊(duì)-在3個(gè)月開(kāi)了10個(gè)辦公室,招了100人,公司的效率大幅提升。一年后,Airbnb是明顯的勝利者。
Reid Hoffman: 公司必須閃電式擴(kuò)張的一個(gè)原因是由于競(jìng)爭(zhēng)。
Brian Chesky: Samwer Brothers給我的禮物是Airbnb能更快增長(zhǎng)。我們從美國(guó)公司成長(zhǎng)到國(guó)際化就一年時(shí)間。
Reid Hoffman: 另一個(gè)觸發(fā)器是政府。你們?cè)趺疵鎸?duì)唯一的挑戰(zhàn)的?
Brian Chesky: 這個(gè)問(wèn)題就像你好好在街上走就日了狗了被人揍。你都不知道從哪來(lái)的。Samwer Brothers是第一個(gè),政府是第二個(gè)。
在2010 紐約通過(guò)法律,房東可以把房子轉(zhuǎn)化成旅店。我問(wèn)了無(wú)窮次這個(gè)法案對(duì)Airbnb的影響,總是說(shuō)沒(méi)事。幾年后我們收到紐約市的律師團(tuán)傳喚,說(shuō)我們涉及違法,他們要求看所有顧客的數(shù)據(jù)試圖找到破壞紐約市租賃合同,還是挺毀三觀的。律師是那種讓人不明覺(jué)厲的人,特別是紐約市的有權(quán)威,能把人送進(jìn)大牢。我都不知道該怎么跟律師團(tuán)斗爭(zhēng),但他們就是要去掃描我們用戶(hù)數(shù)據(jù)。在他們想知道我們是否違法之前,不想讓他們得逞,就主動(dòng)挑戰(zhàn)他們并且贏了官司。
Reid Hoffman: 創(chuàng)業(yè)公司如何做好政府關(guān)系?
Brian Chesky: 我們的第一直覺(jué)是抵抗,在2010年,我們進(jìn)入政治角斗。后來(lái)漲姿勢(shì)了,意識(shí)到這種不是正確的方式。我們是讓人民住在一起的公司-這種斗爭(zhēng)不大好。就開(kāi)始通過(guò)友好合作而不是斗爭(zhēng)。我之前信念是如果人們不喜歡我,我不會(huì)跟他們聊。但我學(xué)會(huì)跟每個(gè)憎恨我的人見(jiàn)面,因?yàn)槟銜?huì)恨的少些如果你有機(jī)會(huì)了解我。我們繼續(xù)舉行聽(tīng)證會(huì),邀請(qǐng)所有憎恨Airbnb的,并解釋我們的故事。幾個(gè)月之后,這種情況大大減少因?yàn)榇蠹依斫饬宋覀。我們開(kāi)始跟參議員,政治家定期會(huì)晤,居然有了舊金山的**權(quán)。因?yàn)槲覀兪乾F(xiàn)實(shí)世界的真實(shí)生意,我需要學(xué)的好多。這種讓百萬(wàn)人居住在全球各地陌生人家里是責(zé)任很大的,這要保護(hù)他們安全,很少有公司面對(duì)這么多麻煩。這些挑戰(zhàn)不會(huì)停止,我們能做的事情時(shí)如何更快學(xué)習(xí)新事物。
Reid Hoffman: 對(duì)于這次巴黎**襲擊,Airbnb團(tuán)隊(duì)怎么處理的?
Brian Chesky: 這是件非常悲傷的事情。在11月12-14日,我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動(dòng)。這是傳統(tǒng)的年會(huì),我們邀請(qǐng)世界各地的人的我們員工和房主。今年,我們有640個(gè)員工,5000個(gè)房主。除此之外,我的父母,女友,姐姐,這些都是我生命中最重要的人都在。剛過(guò)了2天,那時(shí)我完成了主題演講,準(zhǔn)備休息并慶祝成功。我們主辦了晚宴和前40個(gè)員工一起慶祝,這時(shí)候我的電話(huà)開(kāi)始報(bào)警震動(dòng)。我很快看新聞?wù)f在餐館有襲擊,我們繼續(xù)但手機(jī)也繼續(xù)震動(dòng),這次是在巴黎劇院有100人質(zhì)事件,然后是巴黎體育館發(fā)生**爆炸。當(dāng)我們舉辦慶;顒(dòng),這個(gè)城市先后1小時(shí)發(fā)生7次襲擊-特別是我們員工和房東正在巴黎訪(fǎng)問(wèn)的晚上。我們感受到害怕,覺(jué)得可能有更多襲擊并且到處都有可能。而且我們有個(gè)員工就在劇場(chǎng)旁邊,看到人質(zhì)奪命奔跑,之前就是人質(zhì)殺害。我們團(tuán)隊(duì)也有在體育場(chǎng)和大家驚慌失措逃命。
這是我從未處理的情況。我們馬上召集安全負(fù)責(zé)人去搭建遠(yuǎn)程指揮中心。我在的房子有2個(gè)臥室,總有50人,利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網(wǎng)絡(luò),就快速為員工和房主點(diǎn)名,去聯(lián)系和email每一個(gè)人,看他們是否安全。下一步就聯(lián)系當(dāng)?shù)卣?lián)邦政府,和我們?cè)诎屠璧姆恐鳎?00人)去開(kāi)放我們的家,為了需要安全的人們。最后取消了會(huì)議,聯(lián)系了員工的家人,保證人人有安全的航班回家,并盡我們?nèi)θタ犊С治覀兊膯T工和房主。我從來(lái)沒(méi)對(duì)待像這樣的緊急情況。
整個(gè)經(jīng)歷提醒了我這種責(zé)任感。Airbnb有一千員工,十萬(wàn)房主,一百萬(wàn)的客人,他們的生命依靠我們,這種責(zé)任感是真實(shí)的。這是我們親身經(jīng)歷過(guò)的也體會(huì)到生命的卑微。
觀眾提問(wèn): 你是怎么學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)的?
Brian Chesky: 我的建議是,如果我讓你在一周內(nèi)學(xué)一個(gè)主題,基本的UI設(shè)計(jì),你會(huì)怎么做?讀大量書(shū),問(wèn)人,做練習(xí)?這是一個(gè)很耗精力過(guò)程,但你可以做成。
那么問(wèn)題來(lái)了,我讓你在同樣的一周去學(xué)UI設(shè)計(jì),前段開(kāi)發(fā),會(huì)計(jì),并且如何做企業(yè)合作,你怎么做?你沒(méi)有足夠時(shí)間去學(xué)每一樣。所以你要找到一些捷徑。一種方法是從權(quán)威出處來(lái)。你選錯(cuò)了學(xué)習(xí)資料,你就學(xué)了錯(cuò)誤的東西;但你選對(duì)的,你就不需要看任何別的。比如對(duì)于管理,我就看High Output Management?催@一本就夠了。PG在YC給我們指出哪些是重要的資源。你更成功的好處是你有機(jī)會(huì)去跟更成功的人咨詢(xún)。就算在你成功前,你也可以先睹那些優(yōu)秀人的書(shū)籍。還有很多人在你問(wèn)問(wèn)題會(huì)主動(dòng)幫你-我們能分享信息和知識(shí)。我就每次問(wèn)Reid Hoffman問(wèn)題,我也不在乎是不是這樣很討厭,我就是想學(xué)。
觀眾提問(wèn): 你現(xiàn)在的最難是什么?
Brian Chesky: 有個(gè)從城市到聯(lián)邦轉(zhuǎn)化的挑戰(zhàn)是,Airbnb現(xiàn)在是不錯(cuò),我們?cè)赟cale,有高層管理層。如果我離開(kāi)公司一段時(shí)間,還能正常運(yùn)行,核心產(chǎn)品還是運(yùn)轉(zhuǎn)。我想有兩個(gè)挑戰(zhàn):
1、在新的規(guī)模下如何維護(hù)文化。現(xiàn)在500人適合的在2000人下不適合。我要求我們依然保持快速成長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)公司,并使命驅(qū)動(dòng),但有些事情需要改變。
2、很多牛X公司擁有超過(guò)1個(gè)新的產(chǎn)品:Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產(chǎn)品在成長(zhǎng)但如何找到新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)?
我知道如何做創(chuàng)業(yè),但你如何在已有的成功業(yè)務(wù)上建立新的產(chǎn)品?這跟你從頭開(kāi)始做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同。一方面,你有一些有幫助的資源-頂級(jí)人才,無(wú)窮資金。但內(nèi)部文化和流程讓這種事情很難發(fā)生。人們不希望你把最好的人放到新團(tuán)隊(duì)中。另外從單一到多個(gè)產(chǎn)品的公司是個(gè)很大轉(zhuǎn)變,很多持久的公司總是要經(jīng)歷這個(gè)。我們現(xiàn)在銷(xiāo)售的原始產(chǎn)品跟十年后的很可能是不同的。
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