企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：時間框架和規(guī)劃周期

長壽，在商業(yè)語境下是一個相對概念。有些行業(yè)（如專業(yè)服務、私人銀行、保險及奢侈腕表）自然而然地傾向于擁有悠久歷史。其他行業(yè)（如科技或時尚）變化的節(jié)奏通常要快得多，結(jié)構(gòu)性進入壁壘也要低得多。從商業(yè)意義上講，一家存活了十五年的科技公司相當于一家存活了三十年的消費品企業(yè)。長壽與否，應當以創(chuàng)新周期來衡量，而非年限。

　　20世紀80年代和90年代，“戰(zhàn)略規(guī)劃周期”和“戰(zhàn)略節(jié)奏把控”的理念相當盛行。我認為，如今對這些理念不再重視是十分遺憾的。當行業(yè)自然周期與投資者、客戶甚或員工的心理預期不合拍， 公司就會陷入困境，或者，金融市場就會產(chǎn)生動蕩或者消極情緒。戰(zhàn)略管理的一項主要任務是定義相關的規(guī)劃周期，從一個周期到下一個周期，思考如何管理。

　　這一思考過程，與受到諸多從業(yè)者以及麥肯錫戰(zhàn)略咨詢業(yè)務部同事質(zhì)疑的、程式化的戰(zhàn)略規(guī)劃活動有著天壤之別。其實，對于真正對長壽企業(yè)理論感興趣的管理者而言，這種戰(zhàn)略管理意味著要定期進行自我批判式的艱難剖析，對其永續(xù)經(jīng)營使命進行剖析，對行業(yè)及商業(yè)周期是否契合不斷變化的戰(zhàn)略重點進行剖析。

　　為什么大多數(shù)公司最終銷聲匿跡，鮮有公司隨著時間推移而歷久彌堅？我沒有將國有企業(yè)和家族企業(yè)考慮在內(nèi)(這些企業(yè)的生存可能意味著終點本身，而不是持續(xù)成功的結(jié)果)。同時，我還把企業(yè)耐久性和企業(yè)所有權(quán)區(qū)分開來。公司可以在所有者變更的情況下持續(xù)繁榮。其實，許多公司之所以被出.售或收購，正是由于它們?nèi)狈Τ晒Φ囊�素和�?guī)模。實際上，私募股權(quán)業(yè)的證據(jù)表明，所有者的變更能加強公司績效。

　　企業(yè)衰落和無法持久經(jīng)營的原因在總體層面上已經(jīng)得到很好的總結(jié)。這些原因包括，未能適應市場需求的變化或未能有效競爭；領導者在人性上的缺點，如狂妄、倦怠或喪失志向；在經(jīng)營上失去競爭力，特別是，無力應對新的、往往是顛覆性的科技創(chuàng)新。當然，有時還包括非可控的外部因素，如自然災害、外界干預等。

　　或許，鮮有人問津的是傳統(tǒng)資產(chǎn)和傳統(tǒng)觀念。我發(fā)現(xiàn)，無法適應重大改變（無論這種改變來自于客戶還是科技的推動），極少是因為智力上的失察或者缺乏捕捉時下熱點的能力。在更多的情況下，罪魁禍首是無法擺脫輝煌的過去，對應變所需要的巨大的財務和人力成本的有效應對。例如，柯達原本是數(shù)碼攝影的發(fā)明者，然而事實證明它沒有及時擁抱這一新技術，錯失良機。在這個意義上，我與Marcus Wallenberg（馬庫斯瓦倫堡）的看法相呼應，將創(chuàng)造性破壞作為一個管理學概念應用于組織內(nèi)部時，是最有效的。

　　據(jù)我觀察，成功進行調(diào)整以適應多個產(chǎn)品和創(chuàng)新周期的組織，除了具備可持續(xù)發(fā)展的雄心和基礎競爭力等基本要求之外，還表現(xiàn)出了若干特征，列舉如下：

　　•執(zhí)著地以客戶為中心，不僅注重客戶績效，而且了解最出色、最具創(chuàng)新力的客戶在做些什么。

　　•與關鍵供應商攜手，努力解決問題，識別機會，將這些活動作為關鍵洞察的來源。

　　•避免固步自封，積極尋求了解組織和行業(yè)以外的、更加廣闊的趨勢。

　　•質(zhì)疑傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)觀念，鼓勵并包容內(nèi)部競爭和自我批評。

　　•創(chuàng)造一種即便業(yè)績出眾也不滿足于現(xiàn)狀的文化，避免狂妄自大。正如Andy Grove（安迪·葛洛夫）所說：只有偏執(zhí)狂才能生存。

　　•采用培養(yǎng)自己的人才理念創(chuàng)造出強大的忠誠文化，有選擇性并有機地輔以外部人才招聘。在發(fā)生根本性、顛覆性的變化時，必須敢于變革其管理層。

　　•不接受高管層的延長任期。

　　•堅持不懈地追求價值觀，不斷展現(xiàn)其重要意義——公司的價值觀意義體現(xiàn)在績效評估和人事任命等關鍵管理流程中。而且，公司的價值觀是通過行動和行為來判斷的，而非停留在語言和使命宣言層面。

　　•有意義、有目標地讓年輕一代參與政策制定和組織發(fā)展，這樣做既刺激了創(chuàng)新，又防止了代際障礙。相反，硅谷的新星公司可能需要更多思考如何團結(jié)老一代管理層！

　　•鼓勵董事會發(fā)揮積極且建設性的作用，推動對業(yè)務和現(xiàn)狀進行反思，尤其是在公司上升階段。

　　以上每種特征都會涉及風險和矛盾。就像郭士納在接下去的訪談中所說的那樣，“前進和后退都有風險。”但是，成功的導航將能造就持久而強大的業(yè)績，延長企業(yè)壽命。