六個(gè)環(huán)節(jié)幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）第一步，制定戰(zhàn)略。通過(guò)宏觀環(huán)境分析、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)分析以及內(nèi)部資源能力分析等戰(zhàn)略分析過(guò)程，明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)還比較抽象，難于理解和執(zhí)行，很難在老板和經(jīng)理層以及員工進(jìn)行有效的溝通。

（2）第二步，規(guī)劃戰(zhàn)略。為了做到在各層級(jí)管理者和員工中有效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行第二個(gè)步驟，即規(guī)劃戰(zhàn)略。

所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的思想，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面四個(gè)層面的解讀，明確每個(gè)層面的細(xì)化目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行詳細(xì)的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰(zhàn)略地圖。

在細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、資金預(yù)算以及戰(zhàn)略性預(yù)算，這就形成了公司層面的平衡計(jì)分卡。

注意，這里有一個(gè)很清晰的思考脈絡(luò)：首先企業(yè)規(guī)劃一個(gè)宏觀的戰(zhàn)略定位和終極的戰(zhàn)略目標(biāo)；然后利用框架性戰(zhàn)略分解工具-戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略定位分解為四層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，制定行動(dòng)計(jì)劃，形成針對(duì)每個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)；然后再進(jìn)一步對(duì)衡量指標(biāo)進(jìn)行界定，明確目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（3）第三步，組織協(xié)同。在公司級(jí)平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上，下一步工作就是組織協(xié)同。所謂組織協(xié)同是指把公司的目標(biāo)與部門(mén)的目標(biāo)以及部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)作協(xié)同起來(lái)，形成部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡，這里面又分成業(yè)務(wù)部門(mén)的平衡計(jì)分卡、支持部門(mén)的平衡計(jì)分卡以及員工的平衡計(jì)分卡。

注意，在這個(gè)階段績(jī)效管理就出現(xiàn)了。從戰(zhàn)略目標(biāo)到衡量指標(biāo)，形成了經(jīng)理層和員工的績(jī)效計(jì)劃（也叫平衡計(jì)分卡、目標(biāo)責(zé)任書(shū)或業(yè)績(jī)合同），然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)入績(jī)效管理環(huán)節(jié)。

這就績(jī)效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的過(guò)程�？�(jī)效考核指標(biāo)向上支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，向下指導(dǎo)員工的工作，把員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)完美地結(jié)合起來(lái)。這是績(jī)效管理最大的價(jià)值所在。

（4）第四步，規(guī)劃運(yùn)營(yíng)。公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、員工級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)確定后，下一步就是對(duì)支撐考核指標(biāo)的流程和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。這實(shí)際上就進(jìn)入了績(jī)效管理執(zhí)行環(huán)節(jié)，進(jìn)入了績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)理和員工保持“持續(xù)的對(duì)話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標(biāo)。

（5）第五步，監(jiān)控與學(xué)習(xí)。績(jī)效管理運(yùn)行到一定階段的時(shí)候，企業(yè)需要對(duì)近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)進(jìn)行回顧質(zhì)詢，即監(jiān)控與學(xué)習(xí)，運(yùn)營(yíng)分析和戰(zhàn)略分析。

在績(jī)效管理體系中，這個(gè)環(huán)節(jié)和績(jī)效面談、績(jī)效診斷結(jié)合得非常緊密，經(jīng)理通過(guò)績(jī)效面談、績(jī)效診斷對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，幫助員工找出不足，在下一個(gè)周期內(nèi)提升，對(duì)于企業(yè)整體績(jī)效，通過(guò)績(jī)效分析會(huì)的形式進(jìn)行。

（6）第六步，檢討與調(diào)整。到一定時(shí)間，比如年終的時(shí)候，企業(yè)需要結(jié)合環(huán)境的變化和對(duì)未來(lái)的思考，對(duì)戰(zhàn)略定位進(jìn)行調(diào)整，這就進(jìn)入了檢驗(yàn)與調(diào)整環(huán)節(jié)。同時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，對(duì)下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)入下一年的績(jī)效管理體系循環(huán)。

戰(zhàn)略執(zhí)行的六個(gè)環(huán)節(jié)就形成了一個(gè)有效的閉環(huán)，而績(jī)效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。從這個(gè)角度看績(jī)效，它的作用就是提升組織績(jī)效，促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。如果企業(yè)的管理者能從這個(gè)角度看待績(jī)效管理，就不會(huì)眉毛胡子一把抓，把什么指標(biāo)都往考核里裝了，有效地避免了做無(wú)用功，把績(jī)效管理提升到戰(zhàn)略層面來(lái)思考和運(yùn)作。